华东理工大学821管理学原理2001

参：

华东理工大学二OO一年研究生（硕士，博士）入学考试试题

（试题附在考卷内交回）

考试科目代码及名称：472 管理学原理

一、简述题（每题5分，共30分）

1.什么是管理?其含义是什么？

答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：

（1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的；管理的目的是为了有效地实现组织的目标，明确地设定目标是进行管理的起点。

（2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。

（3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中，效果是本、效率是标，有效地管理就是要标、本兼重，“正确地去做适当的事情”。

2.一个拥有多种事业（业务）的公司往往需要哪些层次的战略？它们各应寻求（解决）的是什么问题?

答：一个拥有多种事业（业务）的公司往往需要三个层次的战略：公司层战略、事业层战略和职能层战略。它们各应寻求（解决）的问题如下：

（1）公司层战略

公司层战略（Corporate—level strategy）寻求回答这样的问题：公司应当拥有什么样的事业组合？如果一个组织拥有一种以上的事业将需要公司层战略，它应当决定每一种事业在组织中的地位。

（2）事业层战略 事业层战略（Business—level strategy）寻求回答这样的问题：在公司的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于只经营一种事业的小企业，或是不从事多元化经营的大型组织，事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。

当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己于组织的其他事业单位的战略。

（3）职能层战略

职能层战略（Functional—level strategy）寻求回答这样的问题：公司怎么支撑事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。

3.简述需要层次理论。 答：（1）需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛在其1943年出版的《人类动机的理论》一书中提出的一种激励的理论。这一理论强调两个基本点：第一，人类有五种基本的需要：生理需要、安全需要、社交需要、受尊重的需要以及自我实现的需要。这五种需要

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反映了在不同文化环境中人类共同的特点。第二，人类的这五种基本需要是由低级到高级，以层次结构形式出现的。当某一较低层次的需要得到满足后，人才能出现更高层次的需要，此时，较高层次的需要成为新的激励因素推动人们继续努力。

①生理的需要，包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。

②安全的需要，主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。

③归属的需要，主要是指人类在感情和归宿方面的需要。

④尊重的需要，主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。

⑤自我实现的需要，主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。自我实现的需要是人类需要的最高层次。

马斯洛还指出并非某一较低层次的需要得到百分之百的满足之后，较高一级的需要才会显现。

（2）马斯洛需要层次理论的巨大贡献：

①它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。 ②它指出了每一种需要的具体内容。

③它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基”的需求理论。

（3）马斯洛需要层次理论的缺陷： ①对需求层次的分析简单、机械。

②它的前提－－人都是自私的，不是一种科学的假设。 ③把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。 4.简述管理者与领导者的区别。

答：管理者是指组织中那些指挥、引导别人活动的人。领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。管理者与领导者的区别主要表现在以下几个方面：

（1）范围不同。从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。

（2）作用不同。管理则是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指明方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。

（3）层次不同。领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。

（4）功能不同。管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

5.什么是沟通?为什么说管理者不容忽视沟通?

答：沟通是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。沟通的信息可分为：事实、感情、价值观、意见和观点。一个完整的沟通过程包括如下四个方面的要素：（1）信息源。又称为信息沟通的发送者，沟通过程中信息的主动发送者。（2）信息内容。即沟通的内容，组织中沟通的信息内容是多种多样的。它既包括正式沟通中的内容，也包括非正式沟通中的内容；既包括书面的，也包括口头的。（3）信息的接受者。即沟通过程中处于被动地接受信息的一方，在沟通

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的不断循环过程中，信息的发送者与信息接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中。（4）沟通渠道。即信息交流的通道，不同沟通渠道的沟通效率是不一样的。

对管理者来说，有效沟通不容忽视。这是因为：

（1）管理者所做的每件事中都包含着沟通。管理者在所处理的大大小小、各类事物中都要进行沟通活动，不是某些事情需要，某些事情不需要。

（2）管理者没有信息就不可能做出决策，而信息只能通过沟通得到。一旦做出决策，又要进行沟通。否则，将没有人知道决策已经做出。

（3）最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实施。 因此，管理者要掌握有效的沟通技巧，管理者不容忽视沟通。 6.什么是控制?控制过程包括哪些步骤？

答：控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从这个概念中可以得出控制包括的三层含义：（1）控制有很强目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行。（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的。（3）控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。

完整的控制过程包括四个步骤：确定标准、衡量工作、分析衡量结果与采取管理行动。 （1）确定标准

标准的确定是全部控制工作的第一步，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。控制所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。为保证控制的准确性，应尽量采用定量化的标准。标准的制订要考虑组织的实际情况，不能定得过高，以防士气受挫；又要充分发挥组织的潜力，不能定得过低，以免过于保守，推动更多的发展机会。

常用的制定标准的方法包括：①统计。指根据本企业历史数据或同类企业水平，用统计学的方法制订标准。②工程方法。即根据实际企业的生产过程与技术数据制订标准。③经验估算法。即根据经纶估算标准。

（2）衡量工作

控制过程的第二步就是对实际工作进行衡量。包括以下几种方法：①个人观察。个人观察收集了第一手资料，避免了可能出现的遗漏、忽略和信息的失真，但缺陷是费时费力，仅凭一个人观察不到全面情况。②统计报告。指在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。统计报告的应用价值受两个因素的制约：真实性和全面性。③口头报告和书面报告。优点是快捷方便，能够得到及时的反馈。缺陷是不便于存档查找和以后重复使用，而且报告内容也容易受报告人的主观影响。④抽样检查。最典型的应用是产品质量检验，尤其是在产品数量较大或对产品的检验具有破坏性时，这是唯一可以选择的衡量方法。

衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。

（3）分析衡量结果

对工作进行衡量后，就是把获得的结果与预先制订的标准进行比较与分析。实际上，在标准之外通常还要制订一个标准的浮动范围，只要在这个浮动范围内都应视为是无偏差的。偏差也可能有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比标准完成得好，但如偏差较大，就要分析是否标准定得太低，还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出改进方法。

（4）采取管理行动

分析衡量结果后，就要采取管理行动，或是改进工作绩效，或是修订标准。如果确信标

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准无误，则应改进工作绩效。问题出在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注意，不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问题，而忽视了深层原因。应从事物的根本原因处出发，力求永久性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准麻利不够合理，就应修订标准。但管理者做出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不佳工作绩效开脱。

二、选择题（每题2分，共30分）（略） 三、案例分析题（共30分）

案例一 王业震现象（每小题3分，共15分）

1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班了由正副、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。

新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船、业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。

该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理；在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令；上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3－9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长；2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议．一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职?”王答道：“这样的同志可以当组长。工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”

“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，和英国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。工业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。”

忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的常委例会。

王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企

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业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化．用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位小层管理人员去日本监造主 机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！”

仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘。工业总产值，利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。

在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任、厂长们打下的工作基础。新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力：他在思索，管理现代化离不开人的现代化，他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%：一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些都能干，能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”

根据以上案例，回答以下问题：

1.王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：（B） A．事业部制（分布型结构） B．职能制

C．直线职能制（简单结构+职能型结构） D．矩阵制

2.王厂长上任后，该厂是按什么划分部门的?（C） A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业

3.该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是：（C）

A．两车间主任并非经常“顶班上岗” B．以前和王厂长顶撞过

C．他们忽视了自己的主要职责是管理工作 D．没有与一线员工进行有效的沟通

4.通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：（A） A．5层，3-9人 B．4层，6-8人 C．3层，5-9人 D．6层，4-8人

5.王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则?另一方面体现了双因素理论的什么因素?（B）

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A．慎重用权，保健因素 B．例外处理，激励因素 C．公正用权，保健因素 D．A＋B＋C

案例二 朱总经理最忙的一天（每小题3分，共15分）

高能电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还没有生产技术科，购销科、财务科和办公室四个部门，总经理朱高能任现职已有四年，此外还有两个副总理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

今天已是年底，朱总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题，张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过朱总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。

张平刚走又来了技术科的刘工。刘工向朱总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下了汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。朱总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了张平和刘工后，朱总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0.6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

处理完报告和报表后，朱总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规程要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，朱总又透露了公司已做出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，朱总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利，散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在到处找米下锅，而这份订单不仅会解这家大企业的燃眉之急，而且会使高能电子公司轻轻松松地稳赚一笔。

根据以上案例，回答以下问题：

1.高能电子公司最有可能采用以下哪种组织结构?（D） A．事业部制（分布型结构）

B．直线职能制（简单结构+职能型结构） C．矩阵制

D．直线制（简单结构） 2.使张平受委屈的原因在于：（C） A．张平本人过于斤斤计较

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B．车间上任安排不当

C．张副总经理违反了统一指挥原则 D．张副总经理与车间主任沟通不充分

3.就管理控制而言，朱总经理对青工小工的操作方式进行纠正，以及通过报告和报表对产品质量的控制分别属于：（B）

A．同期控制，前馈控制 B．同期控制，反馈控制 C．前馈控制，同期控制 D．前馈控制，反馈控制

4.为了使公司的目标管理计划切实有效，比较而言，对自标的下列哪项要求是最重要的?（A）

A．目标必须具备可考核性 B．目标必须尽可能先进

C．目标的表述必须清晰易懂

D．目标应考虑平衡水平，不宜太高

5.下列哪一项最不可能是直线职能制组织结构的特征?（A） A．有利于培养具有综合能力的管理人员 B．反映了专业化分工的原则

C．容易产生所谓的“隧道效应” D．在一定程度上简化了教育培训工作 四、分析题（10分）

康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作，目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任，

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化：如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。 苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具有什么样的素质?

问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和处理好与丽莲的工作关系，你有何建议?

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答：苏的特色是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。

（1）苏成功地成为领导者的关键因素包括： ①进入壁垒即员工的接纳度。

苏想要成为成功的领导者首先要让员工接纳自己。苏只有22岁，而苏工作的群体成员平均年龄为25岁，其中大部分人是高中学历。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位，而梅贝尔在保险单更换部做了17年的主管工作。这些都可能对苏的领导产生影响，大家可能觉得苏过于年轻，没有担当领导的经验，他们与前任领导者也有着很好的感情。苏的首要任务就是克服这一进入壁垒。

②对工作的接受适应能力。

苏在公司做过各种工作，但没有担当过领导者的角色，她需要进行角色转换，适应新的工作，调整好心态，接受新职位的挑战。

③与下属理解、沟通、协调的能力。 成功的领导者是善于与下属沟通协调的。人与人之间的沟通除了为领导者收集正确决策所必需的信息，并及时对决策进行反馈之外，还有许多重要作用：搞清部属的情感，因为部属的情感对顺利完成工作的重要性不亚于物质条件和环境因素；通过与部属保持密切的接触，领导者可以不断重新评价组织系统及其运行的有效性，当发现有陈旧过时或不合时宜之处，能够及时予以修正；个人之间的双向沟通，可以密切领导者与部属之间的情感联系，加强组织凝聚力，从而提高士气。

④自身的业务、技术素质。

有效的领导者对于公司、行业和技术事项都应拥有较高的知识水平。广播的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。苏毕业于哈佛人力资源管理专业，并且有一定的工作经验，她需要的是尽快熟悉保险单更换部的业务流程和相关技术。

⑤自身的品质、管理欲望等。

苏应培养领导者的特质，包括进取心、诚实与正直、自信、智慧和领导愿望。要表现出较高的努力水平，通过真诚与言行一致在她与下属之间建立相互信赖的关系。要充满智慧并乐于承担责任。

（2）对苏的建议：

丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。

①表示接受并且理解非正式组织。

认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，不管是否喜欢。存在就有其合理性，至少它提供了一个让员工的社交需求得到满足的场所。非正式组织一旦形成，管理者只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。因此，苏要接受非正式组织，并主动向丽莲请教业务知识，表明对她的尊敬和信任。

②通过恰当激励、强化调动其员工积极性和责任感。

③增进沟通，特别是与丽莲的沟通。了解非正式组织的核心价值观，通过丽莲对员工产生积极影响。

④积极开发人力资源，提高大家的专业素质和对员工的职业生涯进行规划，进行培训是员工的工作经验、素质能力与岗位相匹配。

⑤使大家明确自己的领导风格，并发挥表率作用。

⑥通过正式和非正式的沟通，与丽莲协调，比如在进行决策之前与丽莲商量，了解她的意见并争取支持，聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。