（TQM全面质量管理）以TQM
改善企业体质
壹、以TQM改善企业体质
(一)近年来客观环境对企业的冲击
1.台币升值2.人工成本的上升3.劳工不足4.保护主义5.自由化6.劳工意识的抬头7.消费者及环保意识抬头8.社会不安定
(二)企业应有强健的体质─
即使低成长时代也能生存发展
1.能守─合理化─降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少
2.能攻─不断适时推出市场需求的新产品
3.人和─企业运营方针能集结全员力量，为（壹）项的基础。
(三)TQM是强化企业体质的有效工具
、（二）1.调查日本企业引进TQM的目的时,发现以┌强化企业体质
┘为第壹目的者最多.
2.戴明奖实施奖获奖X公司引进TQM之目的,如次页。3.TQM可促使下列体质改善
(1)发掘问题(2)重视计划(3)重视过程(4)重点指向(5)重视事实
(6)全员有体系(system)指向
（四）推动TQM须强化部门管理能力NO.12企鹿业岛名建称引进TQM之目的培养出能保证永远繁荣的┌健设全体质┘。山形日本电气引进TQM改善┌企业体质┘。(1)确立品质保证之横河、HP(2)改善┌企业体质┘(3)和HPX公司积极协力合作韵律钟表全员参加┌改善体质┘,使产品流通世界……345清水建(1)重视品质运营设(2)┌意识改革┘(1)实施┌企业体质┘改革,使经得起环境变化。(2)取得顾客信赖和满足。6日本制钢所二、认识PDCA管理循环
（一）对管理的误解
1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘2.将管理当成┌管制┘┌┘┌箝制┘3.将管理当成高阶层或某些阶层的事4.没有重视管理目的或目标之明确5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法6.完全用K.K.D不重视事实管理7.将管理着重于┌人治┘
(二)何谓管理
1.┌设定计划,且为达到此计划之壹切活动的全体┘
-Dr.Juran
2.管理循环-整个管理活动能够PDCA循环表示,如下图(三)管理活动分类1.管理活动─维持、改善2.维持是遵照标准从事工作且针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较当下水准高的地方，拟定达成计划且确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的P.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。AD改CP改时间日常管理体系图检讨现状确定权限选定重要管理项目应急措施再防发止A应急措施C实明确相关标准方法计划教育训练日常正常异常分析不正常与比基较准实绩三、单位的任务和职务订定
（壹）现状检讨
“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，
以明确单位┌应该做什么┘壹即任务和职务。
（二）何谓任务和职务
1.任务
即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。
2.职务
即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.
（三）如何订定职务
1.列出单位目前的业务或工作,且逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及和其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。
2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，且列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。3.由单位任务展开手段。
4.将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,且呈上级审核。
（四）如何订定任务
1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。
4.将1.2.3.综合归纳成壹段或二段完整的词句,且使其
内容包含P·Q·C·D·S·M(非全部)之功能,然后呈上级审核。
任务和职务表单位 项目内容1.任务2.职务主管 填表 四、管理项目
(一)何谓管理项目?
为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做
管理项目。
(二)如何决定管理项目?
1.分别从Q·C·D·的角度,就职务逐项思考\"以什么项目来衡量职务结果的好坏\且列记之。2.将重复或没有意义的项目删除、合且。
3.尽量使单位的管理项目能含有P,Q，C，D，M，S等功能之项目。
4.明确各管理项目的定义及计算方式。5.整理后呈上级审核。
重要管理项目壹览表单位 优先重要管管理目目定义或计算方式上司后工程现况和任务顺序理项目基准标求不稳关关心要联评价角度管理项主管 填表 五、重要管理项目
(一)何谓重要管理项目？
在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。
(二)如何决定重要管理项目？
1.分别从┌上司关心┘、┌后工程要求┘、┌现况不稳┘、┌和任务关联四个角度来思考各管理项目的重要性。
┘2.以3段或5段评价来衡量。
3.整理后依优先顺位，确定4~6项（初期）为重要管理项目。4.呈上级审核。
5.重要管理项目应定期检讨，且依结果作适当调整、增
订、修正。
六、管理基准和目标
(一)何谓管理基准？
本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，┌应该┘能够充分发挥实力的水准值。
(二)如何决定管理基准？
1.依过去数据,90%之上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。
2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。
3.依季节性，分别设定管理基准。
4.管理基准≦实力，管理基准≠平均值，管理基准≠目标。
5.管理基准为壹实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。
6.初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，
经PDCA运行后，自能明确实力。
(三)何谓目标？
配合X公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。若现状和目标差距很大时，可考虑分
段完成。
七、明确管理方法和检讨相关标准(壹)何谓管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含:1.周期壹查核执行结果的频率.通常课长为月或周;股长为周或日;领班为日、小时（批、件）、初品；作业员为100%自主检查。2.管理图─指使用何种图表显示实绩是否超出基准。通常用推移图目达成管理界限月份标移动累积推移图三个月累绩目标三个月移动累积实绩三个月累积月实绩月份（二）何谓相关标准？
将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业
员住宿管理办法、考勤办法……。
（三）如何订相关标准？1.已有方法→现状整理法：
(1)明确和管理项目有关的工作范围。(2)检讨目前如何做。
(3)检讨是否须标准化─全部?部分?是否标准化原则。(4)整理且作适当修改(目前做得到)。
2.没有方法→重点整理法：
(1)究明因果关系。
(2)掌握影响度大的要因(K.K.D.)(3)针对重要要因下对策。(4)方法整理成标准。
3.相关标准内容可含点检标准：
(1)何谓点检标准？
为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，且定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准……。
(2)如何定点检标准？①究明因果关系②掌握影响度大的要因③针对大要因设定点检项目，由担当选定④检讨点检项目的点检方法—图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。⑤初期可依K.K.D.暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。例：╳╳╳点检标准点检项目1.液体浓度图表抽样·测定实务担当对策担当○○○查检表1回/日,浓度分析╳╳╳2.液体比重查检表1回/30分,比重╳╳╳计测定○○○管理方法和相关标准的检讨计划单位 重要管理项目管理目标管基准周理方法相期管理图名关标准制订或确认相关标准预定表查检表名称称编号主管 填表 八、检讨相关表格
(壹)目的
为正确、迅速、简易地收集各管理项目的结果数据和过程数
据，须确认“是否有表格？”，“表格适当否？”，“表格例行化否？”
(二)如何设计适当的表格
1.以5W1H方式检讨
·WHY─目的为何·WHAT─收集什么数据·WHEN─期间、时间、周期·WHERE─地点·WHO─收集人、统计人·HOW─如何抽样、测定······等
2.根据上面的检讨,设计表格
·考虑层别
·考虑使多项管理项目的数据含于同壹表格内。
九、异常分析
（壹）问题的意义
1、何谓问题
要求（需要）和现状的偏差，就是问题。进壹步探讨，我们可将问题分成俩个层次：(1)异常问题
应该做到(得到、达到)而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。(2)改善问题
(3)希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、
达到）者，表示现状和期待有差距，而希望提升实力。
2、解决问题的思考重点水问题内容准的提升（改变异的缩小不良率扭力善）水准的温度维持原因追求之重点希望减少不良希望更安定使异常复原变异大是由于什么不安对策之重点明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去希望今后不再变化确实再现性（二）异常分析概念1、过 程 X结果 说 明正常过程下「应有」的实绩（结果）即基准「实际异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。2、异常真因「最多2-3个」、「通常为1个」。3、5%不改善目标良未成交件高未成交件抱怨率高分析原因多（三）异常分析的思考步骤抱怨率1、此步骤和办案或医生诊断的推理方式相同。2、说明：（1）.以层别想法多角度说明异常现象例:异常是a.观察:三现⊕K.K.D⊕层别想法b.统计方法:层别⊕推移图、管制图直方图、柏拉图(2).由（1）的资料推演异常过程的范围。(3).调查异常过程有何新变化。(4).推演且调查发生变化的原因。(5).查证。以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。(6).异常分析正确的态度A.分析者应有的态度a.客观地自我检讨才会进步。·找原因、非找籍口、理由。·根据数据、事实，而非猜测、假设。b.锲而不舍,追根究底5W1H分析。c.不可为分析而分析。·统计手法主要用于界定异常。·可能原因的推演则须配合专业知识。B.上司对异常应有的态度a.「异常解决」重于「责任追究」若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析,且作再发防止;且属于「善意实施」下的异常,最好不要太计较责任的追究。
若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要
严格追究责任。
b.训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。
(四)异常分析应注意事项
无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进
行分析。
周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析报告就认为完案了。
实绩管理表单位 重要管理项目管理周基准期实绩主管 填表 异常分析对策表单位 年月重要管理项目再发防止把握真因处理对策反省基准周期主管 担当 十、异常处置
（壹）何谓异常处置（二）处置方式分为：
1、应急措施
消除「异常现象」,紧急「应变」、「调整」，为「临时性」、
「治标」的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。
2、再发防止
消除「异常真因」,使不重复发生,为「治本」的措施。
3、应急措施的具体作法
(1)明确发生异常时的群体。
(2)将异常现象迅速通知有关单位,且要求其参和处理。(3)对过程采取处置措施,使异常现象暂时控制而不再恶
化。
(4)将异常群体选别，且对不良品修理，调整。(5)处置内容记入异常反应处理单。
（三）再发防止的具体作法
针对异常真因进行下列动作;
1、检讨相关标准
标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。
2、对策愚巧化
若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧
法。
3、再发防止→防患未然
·横向作水平展开·纵向作源流管理
·使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生，而且，整个企
业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除
4、反省
·针对此次异常,主管再就下列几项深入检讨是否不适当或值得肯定。
①人员的想法(心智模式)②本身的想法、方向③单位的风气、体质等。
·从反省中，除了认识自己想法，方向……等适当和否，且进壹步
明确未来须强化部分。
·单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。·反省且不壹定能在上有所回应。
异常问题壹览表日期异常项目原因如何处理效果确认主管 填表 十壹、实绩报告和自主进行日常管理：（壹）实绩报告之目的：
定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。
总合（协力）管理的整合。▓授权⊕回馈以收情报之互换、活用。▓对策水平展开⊕源流管理之整合透过沟通使能建立共识，易于协调配合。
（二）实绩报告之作法:自我运营之活动空间之尊重:
心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题显在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题见结果也见过程。发现、解决问题重于责任追究。
作法上：
▓会议有壹定之记录，报告格式且编号归档。
▓会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认壹览表。▓依事实标准讨论及报告。
大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体质上）避免讨论枝微末节，使能预防>发现、解决>责任追究,达到见树见林之实效。
定期会议（CAPD），及正式之会议。
实绩月报会议程序如：(1)上情下达。(2)各担当单位报告：▓日常管理实绩报告。（※1）
▓上次决议事项及异常解决确认报告（※2）
▓相关活动进行状况报告（如5S、提案、品管圈···）。▓上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5)主管指示和总结。
（※（1））使用表格如实绩月报表、实绩管理表。(※（2））表格如异常追查表。
实绩月报表单位 年 月重要管理项目基准实绩差异原因分析再发防止相关标准书或愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积本月发生合计累积已解决未解决教育标准修改标准制定标准愚巧法项次项次项次项次项次件数件数件数件数填表 十二、权限订定
（壹）何谓权限
·执行职务，以达成任务所必要的权力范围。
（二）何谓授权
·主管将所有权限的壹部分，交付给部属，亦称委让权限。·就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。
（三）授权所表现的意义
1、责任和部属共同承担。
2、赋予部属完成工作的权力。3、让部属分享决策之权。
4、给予部属达成目标所需的行动的自由。
（四）为何要授权？
1.主管能够专心于重要事项。2.培养人才。
3.有发现部属能力的机会。4.使能做出更好的工作成果。5.使工作的处理更迅速。6.提高部属工作情绪。
（五）授权原则
1.权责相对─均衡不偏。
2.授权不授责─上司立场，敢于授权培养担当能力。3.受权受责─属下立场，勇于负责。
（六）主管授权时的心理障碍
1.自认为自己最能干。2.怕部属做不好，增加麻烦。3.固执自己那套方法。
4.害怕威胁到自己的地位。5.不懂得怎么授权。
（七）部属受权时的心理障碍
1.不喜欢卖力。2.没有自信。3.怕受批评。
（八）授权的顺序和方法
1.决定授权的工作─原则上,以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。2.物色适当人选。3.使适合的人有准备。
4.授权后工作的管制方法─结果及重要过程的掌握。
（九）权限壹览表的订定
1.业务项目栏，记入本单位为有效执行职务，期待更改或明确权限的项目。
2.于权限栏拟定各有关阶层人员的权限“○”表拟案，“—”表审核，“□”表核准，“△”表报告。3.相关部门栏记入须照会的部门名称。4.相关标准栏记入有关之标准名称。
5.呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。
权限壹览表单位 ○拟案─审核□核准△报告业务项目权限担当董事长相关部门相关标准备注主管 担当 十三、日常管理实绩发表整理方式（壹）事务局报告：1.各课重要管理项目汇总表部门准书件数重要标管理管理项目项目项数新订修订废止废止备注项数课2.各课任务职务汇总成册(如附)（二）各课报告：1.管理实绩月报表──最近壹个月:(1)管理实绩月报表和异常追查表⊕数据表报。(2)若管理项目异常须附上异常分析对策表。(3)若最近壹个月的管理项目皆正常，则由最近实绩月报表中发生的异常项目作详细说明（管理实绩管理表）2.管理实绩推移状况:(1)由导入至目前之数据。(2)每壹管理项目壹张如基准有变动于管理实绩管理表上注明。(3)管理项目转动PDCA后，基准提升则计算其效益。3.新订修订标准书实施状况:制定标准书说明(选最重要之标准书壹件详细说明)。4.本课管理实施的心得及展望。
（三）各部门主管参和日常管理心得及未来落实作法。（四）总结。
