第八章薪酬福利管理

第⼋章薪酬福利管理第⼀节薪酬概述⼀、薪酬的概念及本质

薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员⼯在从事劳动、履⾏⼯作职责并完成⼯作任务之后，所获的经济上和⾮经济上酬劳或回报的总和。

从薪酬发⽣机理的⾓度来看，可以将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。（⼀）内在薪酬

内在薪酬是指员⼯由于⾃⼰的努⼒⼯作，⽽获得的晋升、表扬或重视等，从⽽产⽣出的⼯作荣誉感、责任感及成就感等。内部薪酬主要包括培训机会、晋升机会、舒适便利的⼯作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。（⼆）外在薪酬

外在薪酬是指由于员⼯完成某项⼯作⽽获得的所有货币报酬及⾮货币报酬。

货币报酬包括，基本薪酬和奖⾦等。⾮货币报酬包括，员⼯福利、社会保险、带薪休假以及员⼯个⼈及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。

从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是⼀种公平的交换或交易。如果这种公平性⼀旦打破，企业将会在吸引、保留、激励⼈才⽅⾯产⽣巨⼤的漏洞，给企业未来的⽣存和发展带来⼀定的威胁。⼆、薪酬的基本构成（⼀）基本薪酬

基本薪酬是指企业根据员⼯所承的⼯作或员⼯所具备的技能、能⼒⽽向员⼯⽀付的相对稳定的报酬，它为员⼯提供了基本的⽣活保障和稳定的收⼊来源。根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能⼒薪酬。1.职位薪酬，即企业根据员⼯所承担的⼯作在企业中的相对价值来确定员⼯的基本薪酬。

2.技能薪酬，即企业根据员⼯所掌握技能的多少来确定员⼯的基本薪酬，主要适⽤于“蓝领员⼯”。技能薪酬制能够有效的提⾼员⼯在企业内部的流动性，有助于员⼯技能的提升，同时为员⼯提供了更多的加薪机会。

3.能⼒薪酬，即企业根据员⼯所具备能⼒的有效性及能⼒⽔平的⾼低来确定员⼯的基本薪酬，主要适⽤于“⽩领员⼯”。⼀般将企业内部表现突出，对企业的核⼼竞争⼒⼜着决定性作⽤的员⼯的能⼒作为标准，通过相应的薪酬机制⿎励其他员⼯向该⽅向发展，以提⾼企业整体的市场竞争⼒。（⼆）奖⾦

奖⾦⼜称浮动薪酬，是指企业根据员⼯的⼯作绩效或⼯作⽬标的完成情况⽽⽀付的报酬。奖⾦是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设⽴⽬的是在绩效与薪酬之间建⽴⼀种密切的联系，从⽽引导员⼯⾏为以实现企业的战略发展⽬标。从时间维度讲，可以分为长期和短期奖励计划，从激励对象维度讲，可以分为个⼈和团队奖励计划（三）福利

福利是指企业向员⼯⽀付的，不以员⼯向企业提供的⼯作时间为计算单位的，具有相对普遍性的⾮货币报酬。三、影响薪酬设定的因素（⼀）外在因素

1.劳动⼒市场的供需关系与竞争状况。劳动⼒价格（薪资）受供需关系影响，劳动⼒的供需关系失衡时，劳动⼒价格也会偏离其本⾝的价值：⼀般⽽⾔，供⼤于需时，劳动⼒价格（薪资）会下降，供⼩于需时，劳动⼒价格（薪资）会上升。2.地区及⾏业差异。企业在制定薪酬标准时应根据所在地区经济发展⽔平及所属⾏业特

点来决定：⼀般经济发达地区的薪酬⽔平⾼于经济相对落后的地区，处于⾏业成长期和成熟期的企业薪酬⽔平⾼于处于⾏业衰退期的企业。

3.当地⽣活⽔平。这个因素从两层意义上影响企业的薪酬：⼀⽅⾯，⽣活⽔平⾼了，员⼯对个⼈⽣活期望也相应提⾼，⽆

形中对企业造成⼀种偏⾼薪酬标准的压⼒；另⼀⽅⾯，⽣活⽔平⾼也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保证员⼯⽣活⽔平不致恶化及购买⼒不致降低，企业也不得不定期向上适当调整薪酬。

4.与薪酬相关的法律法规。国家制定的相关法律法规，如最低⼯资制度、个⼈所得税制度、强制性福利保险的种类以及缴费⽔平等等，是企业薪酬管理的重要依据，直接影响着员⼯的薪酬结构及薪酬⽔平。（⼆）内在因素

1.企业的业务性质与内容。由于企业的业务性质与内容的不同，企业的薪酬也会存在较⼤的差异。对于传统的劳动密集型企业，劳动⼒成本在总成本中占较⼤⽐重；但对于⾼技术的资本密集型企业，相对于先进的⽣产设备和⽣产⼯艺，劳动⼒成本在总成本中的⽐重却不⼤。

2.企业的经营状况及⽀付能⼒。企业的经营状况和⽀付能⼒直接影响着员⼯的薪酬⽔平。⼀般来说，资本雄厚的企业及盈利丰厚正处于发展上升阶段的企业，愿意⽀付较⾼的薪酬来吸引、保留和激励员⼯；相反，规模较⼩或经营不景⽓的企业，则不得不量⼊为出。

3.企业⽂化。企业⽂化是企业分配思想、价值观、⽬标追求、价值取向和制度的⼟壤。企业⽂化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接的影响着企业的薪酬⽔平。四、薪酬的作⽤（⼀）对员⼯的作⽤

1.基本⽣活保障。在市场经济条件下，薪酬收⼊是绝⼤多数劳动者的主要收⼊来源，它对于员⼯及其家庭的⽣活起着⽆可取代的保障作⽤，在很⼤程度上决定着员⼯及其家庭的⽣存状态和⽣活⽅式。

2.⼼理激励功能。薪酬是企业和员⼯之间的⼀种⼼理契约，这种契约通过员⼯对薪酬的感知⽽影响员⼯的态度、⾏为以及绩效结果，从⽽产⽣激励作⽤。

3.个⼈价值体现。员⼯的薪酬⽔平，往往代表了其在企业甚⾄是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为了对员⼯个⼈价值和成功的⼀种识别信号。（⼆）对企业的作⽤

1.改善经营绩效。如前所述，薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员⼯的作⽤，同时能够有效的引导员⼯的态度、⾏为和绩效结果，使员⼯的个⼈⽬标与企业⽬标相⼀致，从⽽提⾼企业的⽣产能⼒和⽣产效率，改善企业的经营绩效。

2.塑造和强化企业⽂化。薪酬会对员⼯的⼯作态度和⾏为产⽣很强的引导作⽤，因此合理的薪酬有助于塑造和强化良好的企业⽂化。相反，如果企业的薪酬与企业⽂化或价值观之间存在较⼤的冲突，则将会是对企业⽂化和价值观的⼀次重⼤挑战。

3.⽀持企业变⾰。薪酬可通过作⽤于员⼯、团队和企业整体来创造与变⾰相适应的内外部氛围，使员⼯更清晰地了解企业变⾰的⽬的和过程，更迅速的适应企业新的环境，使企业⽬标与个⼈⽬标尽快的统⼀到⼀起，从⽽有效地推动企业变⾰。第⼆节薪酬体系设计⼀、薪酬体系设计原则（⼀）传统的薪酬体系设计原则

1.公平性原则。员⼯对薪酬分配的公平感是设计薪酬制度和进⾏薪酬管理时的⾸要考虑

因素。薪酬的公平性可以分为三个层次：⼀是外部公平性，指同⼀⾏业或同⼀地区或同等规模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各⾃贡献也相似。⼆是内部公平性，指同⼀企业中不同职位所获薪酬应正⽐于各⾃的贡献，只要⽐值⼀致便是公平。三是个⼈公平性，涉及同⼀企业中占据相同职位的⼈所获薪酬之间的⽐较。

2.竞争性原则。指在社会上和⼈才市场中，企业的薪酬标准要有⼀定的吸引⼒，才⾜以战胜市场中同⾏业、同等规模的其他企业，获得企业所需的核⼼⼈才。企业薪酬的竞争性不仅体现在较⾼的薪酬⽔平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬结构。

3.激励性原则。⽬前来讲，单纯较⾼的薪酬⽔平已不能有效刺激员⼯努⼒⼯作，要想建⽴⼀套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬⽔平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。

4.经济性原则。提⾼企业的薪酬⽔平，固然可提⾼企业的竞争⼒和员⼯激励性，在劳动⼒市场中获得⼀定的优势。但同时由于⼈⼯成本的提⾼，企业在产品市场的竞争能⼒必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应⼒求使⽤有限的薪酬最⼤限度的激励员⼯的⼯作积极性，以提⾼企业的市场竞争⼒。

5.合法性原则。企业薪酬制度必须符合国家的法律，符合国家及地⽅有关劳动⽤⼯及⼈事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。

此外传统的薪酬设计原则还有适度性、认可性、平衡性、交换性等原则。在实际应⽤中，需综合应⽤上述的原则，根据企业的具体情况有所侧重，并随企业的发展⽽不断调整。（⼆）现代的薪酬体系设计原则

1.团队性原则。随着企业管理理念及⽅法的不断发展，团队合作的⼯作⽅式已被众多的现代企业应⽤于管理实践当中，团队合作的成效在整个企业中也显得更为突出。因此有必要在薪酬体系设计时建⽴基于团队的奖励计划，促使团队成员之间相互合作，更好的发挥团队效能。

2.隐性报酬原则。根据效⽤递减原则，当物质激励达到⼀定程度时，其激励效⽤会逐渐减弱。所以，现代管理⼼理学要求企业更多的是从内在⼼理上去激励员⼯，以满⾜员⼯的⼼理需求。⼆、职位薪酬体系设计的基本步骤（⼀）明确企业基本现状及战略⽬标

企业现状及未来战略⽬标是制定薪酬，进⾏薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略⽬标才能确定适合本企业的薪酬⽔平，才能建⽴具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。（⼆）⼯作分析及⼯作评价

⼯作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展⽬标的前提下，通过系统分析的⽅法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。⼯作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。⼯作评价的作⽤主要体现在两个⽅⾯，⼀是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；⼆是为薪酬调查建⽴⼀套统⼀的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际⼯作要求和⼯作内容不同所导致的职位差异，从⽽使不同职位之间具有可⽐性，为确保薪酬的公平性奠定基础。（三）薪酬调查

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对⼿或同⾏业类似企业的薪酬⽔平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。（四）确定薪酬⽔平

在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬⽔平。在确定薪酬⽔平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实⾏混合策略。（五）薪酬结构设计

薪酬结构设计是内部⼀致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间，进⾏平衡的⼀种结果。⼀个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。（六）薪酬预算与控制

在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施还要进⾏薪酬预算与控制。所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的⼈⼯成本，并进⾏相应的控制。三、技能薪酬体系的设计流程

技能薪酬体系设计的⽬的就是把职位薪酬体系所强调的⼯作任务转化为能够被认证、培训及对之付酬的各种技能，也就是说，技能薪酬体系设计流程的重点在于开发出⼀种能够使技能和基本薪酬联系在⼀起的薪酬体系。其设计流程与职位薪酬体系⼤体相似，都要经过收集信息、归纳总结信息、评估价值、形成结构四个主要步骤：（⼀）技能分析

即对某项⼯作所需技能信息的收集和分析过程，如同⼯作分析是构建职位薪酬体系的基础⼀样，技能分析是技能薪酬体系的基础和前提。（⼆）技能评价

即评估不同技能对企业的相对价值，进⽽建⽴技能等级体系的过程，如同⼯作评价是评估⼯作间相对价值并建⽴职位等级体系的过程。（三）技能定价

即按照⼀定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程，与根据薪酬市场⽔平建⽴职位薪酬线类似。（四）技能管理

即在技能薪酬体系中鉴定员⼯的技能⽔平、与员⼯进⾏交流沟通、提供职位轮换、技能认证以及建⽴科学完善的培训体系等，⽬的是保持技能薪酬体系的正常运⾏。四、能⼒薪酬体系的设计流程

在设计能⼒薪酬体系的过程中，先要建⽴⼀套对能⼒进⾏分类和分级的任职资格体系，即员⼯在⼯作中所需要的知识、技能、经验和⾏为标准等；在此基础上，按照不同的任职资格确定员⼯的基本薪酬数额。其设计流程主要包括以下⼏个步骤：（⼀）进⾏⼯作分析，划分职类和职种。

职类、职种的划分可以说是为员⼯的职业⽣涯设定跑道，员⼯除了依靠职位晋升外，还可以通过在本职种内不断提⾼任职能⼒来实现薪酬⽔平的提⾼。（⼆）任职资格体系的建⽴。

任职资格是指员⼯承担某职位或职种所必须具备的条件和能⼒，员⼯任职资格等级的⾼低取决于所具备的条件与能⼒⽔平的⾼低。任职资格体系就是对不同职类、不同职种的任职资格根据⼯作难度及复杂程度的需要进⾏划分，⽐如，管理服务职类的⼈⼒资源开发职种可以划分为四个任职资格等级。（三）职种价值评价。

职种评价的对象是职种中各个职位任职资格等级的标准，包括知识、专业经验与成果、专业技能和⾏为标准等，评价的⽅法与⼯作评价类似。职种评价的⽬的是要根据评价分数来划分薪酬等级，即⼀个职种所在的薪酬等级取决于所有任职资格等级的最⾼分和最低分。

（四）员⼯任职资格鉴定。

应当由每个职种领域的权威和专家对员⼯个⼈的任职资格进⾏鉴定，⽅式应于需要⽽定。鉴定结束之后，将每个员⼯归⼊相应的薪酬等级中。如员⼯A属于职种B－2，其任职资格鉴定的结果是该任职资格的第2等级，因此其薪酬等级属于5等。

第三节⼯作评价⼀、⼯作评价概述

（⼀）⼯作评价（岗位测评） 内部公平

⼯作评价或称为职位评价，是在⼯作分析的基础上，系统地对各职位的价值进⾏评价，从⽽确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。⼯作评价的⽬的是确保薪酬体系的公平性。通过⼯作评价⽐较企业内部各个职位的相对重要性，得出⼯作评价序列。在⼯作评价过程中值得注意的是，⼯作评价是对职位的评价⽽⾮对任职者的评价，是对正常或⼀般⽔平的评价⽽⾮特殊业绩的评价，是对⽬前⽽⾮过去或未来职位状况的评价。（⼆）⼯作评价的原则

1.系统性原则。⼯作评价并不是孤⽴进⾏的，从⼤系统⾓度来说，它是将⼯作分析与薪酬设计相联系的桥梁，起着承上启下的重要作⽤；从⼩系统⾓度来说，⼯作评价本⾝也是⼀个系统，其评价过程中的各个环节都是紧密相联、相辅相成、不可分割的。

2.战略性原则。⼯作评价必须从企业的战略⽬标及实际现状出发，选择能促进企业⽣产和管理⼯作发展的评价因素。

3.标准化原则。⼯作评价的标准化，就是指对同⼀企业内不同职位间的评价体系、评价⽅法和评价程序做出统⼀规定，以此作为评价职位同遵守的准则和依据。

4.员⼯参与原则。使员⼯适当的参与到⼯作评价当中来，不但可以增加⼯作评价的透明度和公正性，有利于增强⼯作评价结果的合理性，也可以使⼯作评价的结果更容易被员⼯所接受。

5.结果公开原则。透明化的⼯作评价标准和职位等级结构，有助于员⼯对企业战略⽬标和价值取向的理解和认同。另外，⼯作评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提⾼员⼯对薪酬的满意度。

6.实⽤性原则。对于⼀个企业⽽⾔最理想、最先进的⼯作评价体系并不⼀定是最好的。因此企业在选择评价⽅法、设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，还要综合考虑企业的实际承受能⼒，以及企业进⾏⼯作评价的现实意义，进⽽选择最实⽤有效的评价体系。⼆、⼯作评价的流程（⼀）准备阶段

1.明确⼯作评价的⽬的。要明确⼯作评价的⽬的，⾸先要明确的就是企业的战略⽬标，确定薪酬决策，从⽽明确⼯作评价为配合薪酬决策所要达到的⽬的。

2.了解企业现状。在考察企业各职位之前，必须先对整个企业有所了解，包括企业的历史、现状、企业战略⽬标、⾏业特性、企业规模、组织结构、⽣产流程以及⼈员状况等。

3.确定职位说明书。职位说明书是⼯作分析的重要成果⽂件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、⼯作环境等重要的职位信息，是⼯作评价的主要信息来源。

4.建⽴⼯作评价委员会。⼯作评价委员会是⼯作评价的组织与执⾏机构，根据⼯作分析的结果，进⾏⼯作评价体系的设计，选择评价⽅法，并对相应职位做出评价，形成职位等级结构。常见的⼯作评价委员会的类型包括：⼯作评价指导委员会、⼯作评价实施委员会、分析⼩组、申诉委员会。

5.选择标杆职位。标杆职位是指在⼤多数企业中都存在，且职位职责和任职资格条件差异不⼤的⼀般化职位。标杆职位数⽬⼀般占企业中全部职位的10％～15％，其他职位的相对价值将通过与标杆职位的⼯作评价结果相对⽐⽽得出。

6.建⽴⼯作评价体系。根据⼯作分析结果划分职位类别，针对不同职位类别选择适当的⼯作评价⽅法，确定⼯作评价指标、各指标的分级定义以及指标权重。（⼆）实施阶段

1.对⼯作评价者进⾏培训。培训的内容主要包括：⼯作评价的⽬的、意义，⼯作评价⽅法、评价流程等等。使⼯作评价者在摆正对⼯作评价的态度的同时，准确掌握⼯作评价相关技术。

2.职位的初评和正式评价。在⼯作评价正式进⾏之前，对部分⼀般化的职位进⾏初评不但可以使⼯作评价者熟悉⼯作评价体系，同时还可以对⼯作评价体系的科学性和实⽤性进⾏检验。初评通过后，便可对标杆职位进⾏正式评价，形成职位等级结构。

3.与员⼯进⾏沟通并建⽴申诉机制和程序。在整个⼯作分析和评价的过程中，企业都应该正式和企业内成员进⾏交流，使评价的⽬的、⽅法、标准等充分透明化，并建⽴申诉机制和程序，给予员⼯发表⾃⼰见解的机会与途径。（三）完善与维护阶段

1.⽇常维护。当企业内产⽣了新职位或某些职位发⽣了变化时，按照已经建⽴起来的⼯作评价体系对其进⾏⼯作评价，将其纳⼊职位等级结构中去。

2.定期维护。为了保持⼯作评价体系能够与时俱进，就需要建⽴⼀套定期检查维护的制度体系，以保证⼯作评价能够满⾜企业发展的正常需要。三、⼯作评价的⽅法

⼯作评价的⽅法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据⼀定的评价⽅法，按每个职位对企业贡献的⼤⼩，确定其在企业内部的相对价值。⼯作评价的⽅法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素⽐较法。下表给出了从⽐较基础和⽐较范围两个维度对以上四种⼯作评价⽅法的划分。

（⼀）排序法

排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是⼯作评价中使⽤较早的⼀种较为简单、最易理解的评价⽅法。通常以职位说明书和企业规划为基础，⽐较每两个职位之间的

级别关系，并根据职位相对价值的⼤⼩来确定职位等级的⼀种⼯作评价⽅法。排序法⼀般可分为类：直接排序法，即简单的根据职位的价值⼤⼩按照⼀定的顺序对职位进⾏排序；交替排序法，即先从待评价职位中找出⼀个价值最⾼的职位和⼀个最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最⾼的职位和最低的职位。如此进⾏，直到所有的职位都被排列起来为⽌；配对⽐较法，即将每⼀个需要评价的职位分别与其他所有职位⽐较，如果价值⾼于所⽐较的职位则得⼀分，低于则减⼀分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

这种⽅法最⼤的优点就在于其简单易⾏，成本较低，⽽且易于与员⼯沟通。然⽽由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很⼤。同时分类法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。所以这种⽅法仅适⽤于规模较⼩、结构简单、职位类型较少，⽽且员⼯对本企业各项职位都较为熟悉的企业中。（⼆）分类法

分类法也称为分级法或等级描述法，这种⽅法需要预先制定⼀套供参照的等级标准（即所谓“标尺”），再将各待定级别的职位与之⽐照（即所谓“套级”），从⽽确定该职位的相应级别。标准的制定⽅法主要从横向和纵向两个⾓度进⾏。横向是指将按照职位性质和特点将企业中的所有职位分为⼤类、中类和⼩类；纵向是指按照职位责任⼤⼩、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进⾏分等。在此基础上，并赋予每个类别、每个等级以明确的定义，便构成了供套级使⽤的等级标准。分类法的优点是简单、容易解释。同时因为等级定义都是以选定的要素为依据的，并且等级的数⽬及其相互的关系是在各职位划等之前就确定了，所以等级结构能真实的反应有关企业的结构。其缺点在于等级定义⽐较困难，存在着较⼤的主观因素。这种⽅法适⽤于职位类别较为简单的⼩型企业。（三）要素计点法

要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是⼀种⽐较复杂的量化评价⽅法。它也是先设计出⼀套供⽐较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种⽅法不是对各待评价职位做总体评价，⽽是将职位在各报酬要素上进⾏分解，最终得出该职位的相对价值。

具体来说，要素计点法包括以下⼏个步骤：

1.选取报酬要素。所谓报酬要素就是指⼀个企业认为在多种不同的职位中都包括的⼀些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的实现和企业⽬标的达成。

2.对每⼀类报酬要素进⾏分级界定。每⼀种报酬要素的等级数量取决于企业内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。3.确定不同报酬要素在⼯作评价体系中所占的权重，以及每⼀报酬要素中各等级所对应的点值。

4.运⽤该⼯作评价体系对职位进⾏评价。评价时根据评价体系确定该职位在每⼀报酬要素上所处的等级，再将各等级对应的点值加总，便得出了该职位在企业中的相对价值。

5.将所有被评价职位根据点数的⾼低进⾏排序，建⽴职位等级结构。

要素计点法的优点是更为精确，评价结果更容易被员⼯所接受，同时允许对职位之间的差异进⾏微调。但要素计点法还存在着⼀些缺陷，即设计与实施都⽐较复杂，因此对管理⽔平要求较⾼。主要适⽤于⼤规模的企业中的管理类职位。（四）因素⽐较法

因素⽐较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是因素⽐较法⽆需预先开发⼀个“评⽐标尺”，⽽是先在本企业中找出若⼲有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较⼤的涵盖⾯，⾜以代表本企业内各种类型的职位，因⽽通常需要多达15到20个。他们都是员⼯们了解的和为企业外部公认的具有典型性的职位。此外因素⽐较法舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，⽽直接使⽤相应的具体薪酬值来表⽰各职位的价值。从⽽省略了“分数－薪酬”的转换。通常因素⽐较法有六个基本环节：1.选择付酬因素。最典型的五种因素有：技能、智⼒、体⼒、责任、⼯作条件。2.确定标杆职位。

3.依次按所选各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从⾼到低排序。

4.为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位⽉薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同⼀因素上的⾼低排序。

5.⽐较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进⾏调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素⽉薪成分重新分配。如果⽆法符合逻辑的做到这⼀点，该职位就不能留作参照⽤的关键职位。6.对照因素⽐较表对⾮标杆待评职位进⾏⼯作评价。

因素⽐较法的优点是较为完善，不但可靠性⾼，同时也使不同的职位之间更具可⽐性，且可由职位内容直接求得具体薪酬⾦额。其缺点是评价体系设计复杂、难度较⼤、成本较⾼。同时，由于这种⽅法不易理解，因此员⼯对其的准确性和公平性容易产⽣质疑。主要适⽤于处在劳动⼒市场相对稳定环境下的规模较⼤的企业。第四节薪酬调查

⼀、薪酬调查概述 外部公平

所谓薪酬调查就是通过各种正当的⼿段，来获取相关企业各职位的薪酬⽔平及相关信息。薪酬调查的⽬的主要是建⽴企业的薪酬构成，根据市场薪酬⽔平确定企业薪酬定位，既保持企业在产品市场中的竞争⼒，⼜能吸引、保留和激励企业所需的⼈才。薪酬调查的对象，最好是与本企业有竞争关系的企业或同⾏业的类似企业，重点考虑员⼯的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容主要包括上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对⽐、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖⾦和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬⾛势分析等等。薪酬调查的主体⼀般可分为部门、专业薪酬调查公司和⼈才服务机构等。薪酬调查的原则

1.调查对象的可⽐性。在选择薪酬调查对象时不仅要考虑其企业规模、类型及所属⾏业，同时还要考虑该企业的声望、发展机会与地理位置等因素。

2.调查职位的可⽐性。在不同的企业中由于对职位的理解不同，因此即使职位名称相同，其职位职责权限也有可能不同，那么该数据的参考价值也就不⾼。所以在进⾏薪酬调查时应尽量收集职位相关信息，确保职位间的可⽐性。

3.调查资料要及时更新。随着市场经济的发展和劳动⼒市场的不断完善，企业的薪酬状况也处于经常的调整与变动当中。因此，薪酬调查的资料要及时更新才有参考价值。⼆、薪酬调查的步骤（⼀）确定调查⽬的

所谓薪酬调查的⽬的就是薪酬调查的结果要应⽤到哪些⽅⾯。⼀般来说，薪酬调查的结果可以应⽤于整体薪酬⽔平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升的调整、具体职位薪酬⽔平的调整等等。（⼆）确定调查范围

调查范围包括，所要调查的企业、调查的职位、调查的叙述、调查的时间段。（三）选择调查⽅式

由于薪酬调查的⽬标不同、对象不同，因此所需的信息以及选择使⽤的⽅法也都有所不同。⼀般常⽤的调查⽅式有：企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查。（四）统计分析调查数据

在薪酬调查数据真实、可靠的前提下，通过数据排列、频率分析及回归分析等⽅法，针对企业的调查⽬的对数据进⾏统计分析。（五）提交薪酬调查分析报告

薪酬调查分析报告⼀般包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、分析、趋势分析、企业薪酬现状与市场薪酬状况对⽐分析及薪酬建议。三、薪酬调查中需要关注的问题

⼀般来说，薪酬调查所需的成本较⾼，且调查途径有限，因此企业多是从专业机构购买相关薪酬调查数据。那么，在购买和使⽤薪酬调查结果时，⼈⼒资源从业者应该注意以下问题：1.调查结果中对职位的描述是否清楚。2.职位层级是否清晰、细化。

3.调查数据是否最新，是否与⽬前的法律、法规相违背。

4.薪酬调查的劳动⼒市场是否合适。

5.薪酬调查的对象是否是本企业在⼈才、产品和市场等⽅⾯的竞争对⼿。6.数据的统计处理⽅法。7.数据收集的途径。

第五节薪酬⽔平及薪酬结构设计⼀、薪酬⽔平

确定薪酬⽔平是薪酬结构设计中的重要⼀步，也是薪酬决策中的关键环节。根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际⽀付薪酬数额之间的对应关系所描绘出的曲线，就叫做薪酬线。通过薪酬市场调查，可以分别绘制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬线。薪酬分位表⽰的是，在参与薪酬调查的企业中有所少家企业处在既定的薪酬⽔平之下。在清楚的了解了市场薪酬⽔平状况之后，企业就可以根据⾃⾝的状况及战略⽬标选择相应的薪酬⽔平了。常见的市场薪酬⽔平定位⼀般可以分为以下⼏类：（⼀）市场领先策略

即在年初薪酬调整时，将企业的薪酬⽔平调整到年底市场预期的⽔平。这样在全年中企业的薪酬⽔平都会⽐市场⽔平要⾼，只有在年底时才与市场⽔平持平。这种薪酬策略⼀般适⽤于规模⼤、投资回报率⾼、薪酬成本在经营总成本中所占的⽐率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。其优点是能吸引⼤批求职者、提⾼员⼯质量、减少员⼯离职率、改进员⼯⼯作绩效、减少由于薪酬经常调整⽽带来的薪酬管理成本，有利于减少因为薪酬问题⽽引发的劳动纠纷，同时有利于提⾼企业的形象和知名度。但由于较⾼的薪酬⽔平也给企业带来了很⼤的管理压⼒。（⼆）市场跟随策略

⼜称为市场匹配策略，就是根据市场平均⽔平来确定本企业的薪酬定位的⼀种做法。⼀般来说在竞争性的劳动⼒市场上，实施市场追随的企业由于没有独特的优势，因此在招聘、甄选等⽅⾯还需花费⼤⼈⼒、物⼒。同时，采⽤这种薪酬策略需要随时注意外部市场薪酬的变动趋势，因此加⼤了企业薪酬管理的成本。（三）市场滞后策略

即在年初薪酬调整时，将企业的薪酬⽔平确定在年初的竞争性⽔平上，导致企业的薪酬⽔平在全年都低于市场⽔平。这种薪酬策略⼀般适⽤于规模相对较⼩、处于竞争性产品市场、边际利润率较低、成本承受能⼒较弱的中⼩型企业。显然这种策略不利于企业吸引⾼素质⼈才，并造成现有⼈员的⼤量流失。但如果这种做法是以提⾼未来收⼊作为补偿，则反⽽会提⾼员⼯的组织承诺、培养员⼯团队意识。（四）混合策略

指企业在确定薪酬⽔平时，是根据职位的类型或员⼯类型来分别制定不同的薪酬⽔平策略。其优点是具有灵活性和针对性，既有利于企业保持在劳动⼒市场中的竞争⼒，⼜有利于合理控制企业的薪酬成本开⽀。混合薪酬策略还有利于企业传递⾃⾝价值观及经营⽬标。

正如前⾯所提到的，薪酬⽔平的确定受到企业内外部多⽅⾯因素的影响，从劳动⼒市场⾓度来说，影响薪酬⽔平的主要因素是劳动⼒的需求和供给；从产品市场⾓度来说，影响薪酬⽔平的主要因素是竞争程度和产品需求⽔平；从企业特征⾓度来说，影响薪酬⽔平的主要因素则是企业战略、所属⾏业、企业规模和价值观等。⼆、薪酬结构设计

薪酬结构是对同⼀企业内部的不同职位或者技能之间⼯资率的安排，⼀个完整的薪酬结构包括薪酬等级的数量、同薪酬等级内部的薪酬变动范围（最⼩值、中间值以及最⾼值），以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（⼀）薪酬变动范围与薪酬变动⽐率

薪酬变动范围是某⼀薪酬等级内部允许薪酬变动的最⼤幅度，即最⾼值与最低值之间的绝对差距。薪酬变动⽐率是指同⼀薪酬等级内部最⾼值与最低值之差与最低值之间的⽐率。⼀般情况下薪酬变动⽐率的⼤⼩取决于特定职位所需的技能⽔平等综合因素，所需技能⽔平较低的职位所在的薪酬等级变动⽐率要⼩⼀些，⽽所需技能⽔平较⾼的职位所在的薪酬等级变动⽐率就要⼤⼀些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员⼯也会很快学会，如果变动⽐率太⾼，不利于成本控制，⽽且不符合员⼯的实际贡献和市场薪酬⽔平。较⾼职位承担的责任以及对企业的贡献⽐较⼤，所要求的技能员⼯也难以掌握，花费的时间长，变动⽐率⽐较⾼，有利于对绩效不同的员⼯⽀付不同的薪酬，从⽽激励他们努⼒的⼯作，⽽且这些员⼯再上升的空间已经⽐较⼩了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作⽤。此外，薪酬变动⽐率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬⽔平和最⾼薪酬⽔平的实际状况。（⼆）薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动⼒市场上的平均薪酬⽔平。与其相关的⼀个概念是⽐较⽐率，这⼀概念通常⽤来表⽰员⼯实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬⽔平之间的⽐例关系。企业之所以

重视薪酬的⽐较⽐率，是因为它是⼀种很好的薪酬成本管理⼯具。它反映了员⼯群体或企业的薪酬在劳动⼒市场上的状况，企业的薪酬⽐较⽐率低于100％时，说明其提供的薪酬低于市场平均⽔平，不利于吸引⼈才。⼤多数的企业会尽量将薪酬⽐较⽐率控制在100％左右，既有利于控制薪酬成本⼜不会使⾃⼰在劳动⼒市场上处于劣势。当薪酬区间的⽐较⽐率⽤于员⼯个⼈时，指某位员⼯实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的⽐值，它反映了该员⼯在相应的薪酬区间的地位，当⽐较⽐率等于100％时，说明该员⼯的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员⼯个⼈的薪酬⽐较⽐率取决于员⼯的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较⾼、绩效⽐较好的员⼯⽐较⽐率常常⾼于100％；新员⼯的薪酬⽐较⽐率通常较低。

薪酬区间渗透度是考察员⼯薪酬⽔平的⼀个⼯具，它是员⼯的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员⼯在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度＝（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最⾼值－区间最低值）。通过薪酬区间渗透度和薪酬⽐较⽐率，可以分析出员⼯的长期薪酬变化趋势。（三）同⼀企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

⼀般来说，薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的，也可以是没有交叉重叠的。如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少，则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬⽔平差异过⼤。当某⼈获取晋升后，在⼯作能⼒没有极⼤程度改变的情况下，薪酬⽔平会⽐原来⾼出许多。⼀⽅⾯引起了原来与其处于同⼀薪酬等级的员⼯的不满；另⼀⽅⾯，也会使

员⼯的注意⼒过多地集中在晋升⽅⾯，导致员⼯间内部竞争的加剧。因⽽，⽬前⼤多数企业在薪酬结构设计时，都使相邻两个薪酬等级之间有⼀定的交叉重叠部分。但是，交叉重叠的区间如果太⼤，会使不同薪酬等级之间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作⽤。因⽽，薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计⽽⾔，⾮常重要。⼀般来说，较低薪酬等级中的职位在能⼒、技能、经验等⽅⾯的要求差异很⼩，则当处于较低薪酬等级的员⼯晋升到相邻薪酬等级时，其薪酬⽔平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度⼀般都较⼤。⽽对于较⾼薪酬等级来说，不同等级中的职位在能⼒、技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员⼯晋升时就理应在薪酬上有较⼤的提⾼，所以处于较⾼位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度⼀般较⼩。

从理论⾓度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：⼀是薪酬等级内部的区间变动⽐率，⼆是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前⾯我们已经提到了，这⾥主要对不同薪酬等级之间的中值级差进⾏说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的

等级差异。公式为：PV=FV/(1+i)n ，其中PV 表⽰最低薪酬等级的区间中值，FV 表⽰最⾼等

级的区间中值，n 表⽰等级数量，i 表⽰级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越⼤，同⼀薪酬区间的变动⽐率越⼩，则薪酬区间的重叠区域就越⼩，反之，则薪酬区间的重叠区域就越⼤。

图8-1 薪酬等级划分⽰意图 三、宽带式薪酬结构（⼀）宽带式薪酬概述

所谓宽带式薪酬结构或者宽带薪酬，实际上是⼀种新的薪酬结构设计⽅式。它是对传统带有⼤量等级层次的垂直型薪酬结构的⼀种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进⾏重新组合，从⽽变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽等级变动范围的薪酬结构。⼀般来说，在宽带薪酬结构中每个薪酬等级的最⾼值和最低值之间的区间变动⽐例可达到100％或100％以上。

与传统的薪酬结构相⽐，宽带式薪酬结构能够更好的⽀持扁平化组织结构，引导员⼯重视个⼈技能和能⼒的提⾼，有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发，能够使部门经理更多的参与员⼯的薪酬决策，并有利于推动良好的⼯作绩效，同时宽带薪酬还可以密切配合劳动⼒市场上的供求变化。等级 1 2 3 4 5 6 薪

酬⽔平

但同时值得注意的是，虽然宽带薪酬能够为企业经营管理带来巨⼤的贡献，但是宽带薪酬并不适合所有的企业。⼀般来说，它在那种新型的“⽆边界”组织以及强调低专业程度、多职能职位、跨部门流程、技能⼯种的团队型组织中能够发挥较⼤的作⽤。因为这类企业⼀般希望通过⼀种更具有综合性的⽅法，将薪酬与新技能的掌握、能⼒的提⾼、更为宽泛的⾓⾊承担，以及职位最终绩效结合在⼀起，同时还要有利于员⼯的成长和多职业轨道的开发，⽽宽带薪酬的思路恰好与其相吻合。此外宽带薪酬不利于企业内部员⼯的晋升，因为在宽带薪酬结构下，企业内薪酬等级较传统的薪酬制度来说会少很多，因此员⼯要想得到晋升就必须付出很⼤的努⼒。在这种情况下，很多员⼯可能感到职业⽣涯很难发展下去，打击其⼯作的积极性与主动性。（⼆）宽带式薪酬结构体系

1.薪酬宽带的数量。企业中薪酬宽带的数量没有⼀个统⼀的标准，其决策依据还应当是企业中能够带来附加价值的不同员⼯的贡献等级。宽带之间通常有⼀个分界点，即每⼀个薪酬带对员⼯的技能、能⼒的要求存在较⼤的差异。

2.宽带定价。在宽带薪酬体系中，如何向处于同⼀宽带之中但职能不同的职位⽀付薪酬，成为薪酬宽带设计过程中的⼀个挑战。⼀个可⾏的做法，就是参照市场薪酬⽔平和变动区间，对同⼀宽带之中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。

3.将员⼯放⼊薪酬宽带中的特定位置。⼀般有三种⽅法：⼀是绩效法，即根据员⼯个⼈的绩效将员⼯放⼊薪酬宽带中的某个位置上；技能法，即严格按照员⼯新技能的获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置；能⼒法，即先确定某⼀明确的市场薪酬⽔平，在宽带内低于该⽔平的部分，采⽤根据员⼯的⼯作知识和绩效定位的⽅式，在⾼于该⽔平的部分，采⽤根据员⼯的关键能⼒开发情况定位的⽅式。第六节奖⾦

奖⾦⼜称浮动薪酬，是指企业根据员⼯的⼯作绩效或⼯作⽬标的完成情况⽽⽀付的报酬。奖⾦是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设⽴⽬的是在绩效与薪酬之间建⽴⼀种密切的联系，从⽽引导员⼯⾏为以实现企业的战略发展⽬标。⼀、个⼈奖励计划

个⼈奖励计划是奖励员⼯达到了与职位有关的绩效标准，如质量、⽣产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是⼀个，也可以综合⼏个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员⼯的⼯作绩效。常见的个⼈奖励计划有五种：计件制、计时制、佣⾦制、管理激励计划和⾏为⿎励计划。

个⼈奖励计划的优点是：个⼈奖励计划降低了监督成本，能够更好的预测和控制劳动⼒成本，⽽且较易操作，易于沟通。同时个⼈奖励性薪酬不累加到员⼯的基本薪酬中。个⼈奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，⼀些职位很难再以物质产出的⽅式区分员⼯的个⼈绩效。此外个⼈奖励计划可能会导致员⼯只做有利于其获得报酬的事情，不利于员⼯个⼈技能的发展。⼆、团队奖励计划

团队奖励计划奖励的是员⼯的集体绩效，⽽不是每个员⼯的个⼈绩效。当团队的所有成员都为实现⽬标作出了贡献的时候，团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。（⼀）基于团队的奖励计划

即当团队达到了某⼀特定⽬标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现⾦奖励。薪酬分配的⽅法可以有多种，当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采⽤平等分配薪酬的⽅法，以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“⼤锅饭”

现象的发⽣，⼒图激励团队中贡献较⼤的成员，则可以采⽤⼀部分薪酬⽀付基于员⼯个⼈绩效，⼀部分基于团队绩效的分配⽅法。当企业假定较⾼基本薪酬的员⼯对团队贡献较⾼时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之⽐差异性的分配薪酬。（⼆）收益分享计划

指⼀个团队的成员，通常是⼀个部门或单位，由于⽣产率的提⾼⽽得到奖励。它根据企业绩效的改善，包括⽣产⼒增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团队中的员⼯来⽀付奖⾦。在企业中⽤的最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进⽣产盈余计划。

团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，⽐个⼈奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员⼯产⽣较强的团队凝聚⼒。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员⼯的流动，由于在团队奖励计划下较容易产⽣“搭便车效应”，在这种情况下就会使那些为企业做出巨⼤贡献的员⼯产⽣不公平感，从⽽离开企业。

第七节福利

⼀、福利的概念及作⽤

福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业⾃⾝的⽀付能⼒为依托，向员⼯所提供的、⽤以改善其本⼈和家庭⽣活质量的各种以⾮货币薪酬和延期⽀付形式为主的补充性报酬与服务。

福利对企业的发展具有许多重要的作⽤，⼀套科学合理具有竞争⼒的福利制度，不但可以吸引企业所需要的员⼯、降低员⼯的流动率，同时还可以激励员⼯、提⾼员⼯的⼠⽓以及对企业的认可度与忠诚度。⼆、福利的分类及构成

福利本⾝具有复杂性、项⽬繁多、形式多样的特点，在此为了对福利有较为清晰和全⾯的了解，根据不同依据对其进⾏类别上的划分。根据福利项⽬的提供是否具有法律的强制性，可以分为法定福利和⾃愿性福利；根据福利项⽬的实施范围，可以分为全员性福利、特种福利和特困补助；根据福利的接受者对福利项⽬是否具有可选择权，可以分为固定性福利和弹性福利。福利的构成⼀般包括以下⼏个部分：（⼀）法定福利———五险⼀⾦

1.社会保险。企业依据国家、法律法规必须为员⼯交纳的社会保险，⼀般包括养⽼保险、医疗保险、⼯伤保险、失业保险及⽣育保险。

2.法定假期。包括法定节假⽇、公休假⽇、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶⽣育假等其他假期。

3. 住房公积⾦。指企业及在职员⼯缴存的长期住房储备⾦，包括员⼯个⼈缴存的住房公积⾦和员⼯所在企业为员⼯缴存的住房公积⾦，它属于员⼯个⼈所有。（⼆）企业补充福利

1.收⼊保障计划。旨在提⾼员⼯的现期收⼊或未来收⼊⽔平的福利计划。主要包括企业年⾦、集体⼈寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。

2.员⼯服务计划。企业在以货币形式为员⼯提供福利以外，还为员⼯或员⼯家庭提供旨在帮助员⼯克服困难和⽀持员⼯事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员⼯咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭⽣活安排计划、其他福利计划。三、福利管理（⼀）福利计划

员⼯福利计划是指企业对实施员⼯福利所做的规划和安排。在福利计划制定之前应准

确把握这样⼏个问题，即为什么要向员⼯提供福利？要向员⼯提供多少福利？要向员⼯提供什么样的福利？以什么样的形式来向员⼯提供福利？由谁来向员⼯直接提供福利？要向哪些员⼯提供福利？在什么时间向员⼯提供福利？（⼆）福利预算

福利预算是指福利管理过程中进⾏的⼀系列福利成本开⽀⽅⾯的权衡与取舍，确定福利的总成本及占总薪酬成本的⽐重。（三）福利沟通

⼀种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成，⼀是企业必须要宣传⾃⼰的福利⽬标，并确保任何⼀次沟通都能达到这些⽬标；⼆是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整，不能⽤那些有碍交流的复杂专业术语。（四）福利的评价与反馈

⼀套好的福利计划应具备以下⼀些特征：

1.亲和性。福利计划应建⽴在亲情、平等和信任的基础上，体现企业的⼈⽂关怀，以增强员⼯的归属感和凝聚⼒。2.灵活性。最⼤限度的满⾜员⼯的不同需要，同时也能根据企业经营状况和财务状况适时作出调整。3.竞争性。对外具有竞争⼒，确保企业在劳动⼒市场上的竞争优势，有效的吸引和保留企业核⼼员⼯。4.成本效能。员⼯福利成本在企业可⽀配的范围之内，同时也能很好的体现企业的经营状况和财务能⼒。

5.可操作性。福利计划切实可⾏，能够较容易的被员⼯所理解，同时对企业来说，其管理难度和管理成本也相对较低。

6.特⾊性。福利计划体现企业的经营哲学和战略⽬标，有利于塑造企业⽂化。（五）福利计划的成本控制

1.福利计划中的费⽤分担制。在企业⾃⾏主办的各种补充保险中，可以让员⼯分摊⼀部分费⽤，即将⼀些原来免费的福利项⽬改为员⼯适当缴费，这样可以降低⼀些福利项⽬的成本。但是员⼯缴费的⽔平要适度，避免引起员⼯的抵触情绪。

2.传统福利项⽬改进。如⼀些企业将所有的休假、病假统筹考虑，如果在⼀定时期内（通常是⼀年）员⼯总的休假期不超过限定的天数，员⼯就会得到⼀定的补偿或某种奖励。这样也有助于节约企业的福利成本，同时还增加了福利计划的灵活性。3.福利项⽬开发。企业在处理福利成本时不应仅局限于已有的福利项⽬，⽽是根据福利内容以及其特点新开发⼀些福利项⽬，并重新组合、设计福利计划。第九章薪酬福利管理第⼀节薪酬管理概述

薪酬管理要服务于企业⼈⼒资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部劳动关系，稳定员⼯队伍，不断提⾼员⼯专业素质，激发员⼯的⼯作主动性、积极性和创造性。⼀、薪酬的作⽤（⼀）对员⼯的作⽤

1.基本⽣活保障。在市场经济条件下，薪酬收⼊是绝⼤多数劳动者的主要收⼊来源，它对于员⼯及其家庭的⽣活起着⽆可取代的保障作⽤，在很⼤程度上决定着员⼯及其家庭的⽣存状态和⽣活⽅式。

2.⼼理激励功能。薪酬是企业和员⼯之间的⼀种⼼理契约，这种契约通过员⼯对薪酬的感知⽽影响员⼯的态度、⾏为以及绩效结果，从⽽产⽣激励作⽤。

3.个⼈价值体现。员⼯的薪酬⽔平，往往代表了其在企业甚⾄是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为了对员⼯个⼈价值和成功的⼀种识别信号。（⼆）对企业的作⽤

1.改善经营绩效。薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员⼯的作⽤，同时能够有效的引导员⼯的态度、⾏为和绩效结果，使员⼯的个⼈⽬标与企业⽬标相⼀致，从⽽提⾼企业的⽣产能⼒和⽣产效率，改善企业的经营绩效。

2.塑造和强化企业⽂化。薪酬会对员⼯的⼯作态度和⾏为产⽣很强的引导作⽤，因此合理的薪酬有助于塑造和强化良好的企业⽂化。相反，如果企业的薪酬与企业⽂化或价值观之间存在较⼤的冲突，则将会是对企业⽂化和价值观的⼀次重⼤挑战。

3.⽀持企业变⾰。薪酬可通过作⽤于员⼯、团队和企业整体来创造与变⾰相适应的内外部氛围，使员⼯更清晰地了解企业变⾰的⽬的和过程，更迅速的适应企业新的环境，使企业⽬标与个⼈⽬标尽快的统⼀到⼀起，从⽽有效地推动企业变⾰。⼆、战略性薪酬管理

战略性薪酬管理实际上是⼀种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核⼼是在企业不同战略下做出的⼀系列的战略性薪酬决策。在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次，⼀是企业的发展战略或公司战略，⼆是企业的经营战略或竞争战略。当企业采取不同战略时，企业的薪酬⽔平和薪酬结构也必然会存在差异。（⼀）适⽤于企业不同发展战略下的薪酬管理

1.成长战略。成长战略是⼀种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想就应是企业与员⼯共担风险，共享收益。企业的薪酬⽅案是在短期内提供相对低的基本薪酬，实⾏奖⾦或股票选择权等计划，从⽽使员⼯在长期中能够得到⽐较慷慨的回报。

2.稳定战略或集中战略。稳定战略是⼀种强调市场份额或者运营成本的战略。采⽤稳定战略的企业⼀般处于⽐较稳定的环境，从⼈⼒资源管理的⾓度来讲，就是要稳定现有的掌握相关⼯作技能的员⼯。因此在薪酬管理⽅⾯，薪酬决策的集中度⽐较⾼，薪酬的确定基础主要是员⼯从事的职位本⾝，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的⽐重较⼤，从薪酬⽔平来说⼀般采取市场跟随或略⾼于市场⽔平的薪酬，但长期内不会有太⼤的增长。

3.收缩战略或精简战略。采取这种战略的企业⼀般都⾯临困境，其薪酬管理的指导思想主要是将企业的经营业绩与员⼯收⼊挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的⽐例相对较低，⼀些企业还试图实⾏员⼯股份所有权计划，以⿎励员⼯共担风险。（⼆）适⽤于不同竞争战略下的薪酬管理

1.创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品⽣命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品市场上的领袖地位，及

客户满意度。因此，与此相对的薪酬体系⾮常注重对产品创新、技术创新和新的⽣产⽅法给予⾜够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动⼒市场的通⾏⽔平为准且略⾼于市场⽔平。

2.成本领先战略。即成本最低战略，在产品本⾝的质量⼤体相同的情况下，以低于竞争对⼿的价格向客户提供产品。采取这⼀战略的企业往往追求的是效率最⼤化、成本最⼩化。在薪酬⽔平⽅⾯以竞争对⼿薪酬为准，在薪酬结构⽅⾯奖⾦部分所占的⽐例相对较⼤。

3.客户中⼼战略。⼀种以提⾼客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。采取这⼀战略的企业强调的是客户满意度，因此相对应的薪酬体系往往会根据员⼯向客户所提供服务的数量和质量来⽀付薪酬，或者根据客户对员⼯或员⼯群体所提供服务的评价来⽀付奖⾦。（三）全⾯薪酬战略

全⾯薪酬战略是⼀种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中⼼，⿎励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从⽽在员⼯和企业之间营造出⼀种双赢的⼯作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相⽐全⾯薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。

建⽴全⾯薪酬战略的步骤主要可以分为四步：⼀是评价薪酬的含义，即在全⾯了解企业⾃⾝所处的内外部环境的基础上确定企业战略；⼆是制订与企业战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬⽔平、薪酬结构、薪酬管理过程等⽅⾯的决策；三是执⾏战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为⾏动；四是对薪酬系统的匹配性进⾏再评价，管理者必须根据企业的经营环境和企业战略不断的对薪酬系统进⾏重新评价并加以适时更新。三、薪酬管理体系设计的步骤

（⼀）明确企业基本现状及战略⽬标。

企业现状及未来战略⽬标是制定薪酬，进⾏薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略⽬标才能确定适合本企业的薪酬⽔平，才能建⽴具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。（⼆）⼯作分析及⼯作评价。

⼯作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展⽬标的前提下，通过系统分析的⽅法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。⼯作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。⼯作评价的作⽤主要体现在两个⽅⾯，⼀是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；⼆是为薪酬调查建⽴⼀套统⼀的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际⼯作要求和⼯作内容不同所导致的职位差异，从⽽使不同职位之间具有可⽐性，为确保薪酬的公平性奠定基础。（三）薪酬调查。

薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对⼿或同⾏业类似企业的薪酬⽔平及相关信息。并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。（四）确定薪酬⽔平。

在薪酬调查结束后，就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬⽔平。在确定薪酬⽔平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实⾏混合策略。（五）薪酬结构设计。

薪酬结构设计是薪酬的内部⼀致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进⾏平衡的⼀种结果。⼀个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。（六）薪酬预算与控制。

在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施还要进⾏薪酬预算与控制。所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的⼈⼯成本，并进⾏相应的控制。四、薪酬结构设计的步骤（⼀）确定薪酬等级数量及级差

职位等级结构已经根据各⼯作评价点数对职位进⾏了初步的等级划分。但由于⼯作评价针对的是企业中的标杆职位，没有涉及到企业中的所有职位。因此，在薪酬结构设计的初始阶段要对职位的等级做更为细致的划分，以将⼀些未评价的职位也包括进去。可以采取的⽅法包括：恒定绝对级差法，即各职位等级中的最⾼点之间的差相等；变动级差法，即职位等

级越⾼，相邻的两个职位等级的最⾼点之间的差异就越⼤；恒定差异⽐率法，即绝对级差与下⼀职位等级最⾼点之间的⽐例是恒定的；变动差异⽐率法，即职位等级越⾼，相邻的两个职位等级之间的差异⽐率越⼤。

在对职位等级进⾏细分的基础上，就可以将企业中的所有职位全部纳⼊到职位等级表中了。此时企业还应根据企业中员⼯的贡献等级或相对价值等级，以及企业的薪酬⽬的、职位特征、企业⽂化等因素进⾏判断，对职位等级进⾏进⼀步的合并或组合，从⽽形成企业薪酬等级。划分薪酬等级主要依据的是职位在技能、能⼒要求上的重要差异。（⼆）确定薪酬变动范围与薪酬变动⽐率

薪酬变动范围是某⼀薪酬等级内部允许薪酬变动的最⼤幅度，即最⾼值与最低值之间的绝对差距。薪酬变动⽐率是指同⼀薪酬等级内部最⾼值与最低值之差与最低值之间的⽐率。⼀般情况下薪酬变动⽐率的⼤⼩取决于特定职位所需的技能⽔平等综合因素，所需技能⽔平较低的职位所在的薪酬等级变动⽐率要⼩⼀些，⽽所需技能⽔平较⾼的职位所在的薪酬等级变动⽐率就要⼤⼀些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员⼯也会很快学会，如果变动⽐率太⾼，不利于成本控制，⽽且不符合员⼯的实际贡献和市场薪酬⽔平。较⾼职位承担的责任以及对企业的贡献⽐较⼤，所要求的技能员⼯也难以掌握，花费的时间长，变动⽐率⽐较⾼，有利于对绩效不同的员⼯⽀付不同的薪酬，从⽽激励他们努⼒的⼯作，⽽且这些员⼯再上升的空间已经⽐较⼩了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作⽤。此外，薪酬变动⽐率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬⽔平和最⾼薪酬⽔平的实际状况。（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度

薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动⼒市场上的平均薪酬⽔平。与其相关的⼀个概念是⽐较⽐率，这⼀概念通常⽤来表⽰员⼯实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬⽔平之间的⽐例关系。企业之所以重视薪酬的⽐较⽐率，是因为它是⼀种很好的薪酬成本管理⼯具。它反映了员⼯群体或企业的薪酬在劳动⼒市场上的状况，企业的薪酬⽐较⽐率低于100％时，说明其提供的薪酬低于市场平均⽔平，不利于吸引⼈才。⼤多数的企业会尽量将薪酬⽐较⽐率控制在100％左右，既有利于控制薪酬成本⼜不会使⾃⼰在劳动⼒市场上处于劣势。当薪酬区间的⽐较⽐率⽤于员⼯个⼈时，指某位员⼯实际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的⽐值，它反映了该员⼯在相应的薪酬区间的地位，当⽐较⽐率等于100％时，说明该员⼯的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员⼯个⼈的薪酬⽐较⽐率取决于员⼯的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较⾼、绩效⽐较好的员⼯⽐较⽐率常常⾼于100％；新员⼯的薪酬⽐较⽐率通常较低。

薪酬区间渗透度是考察员⼯薪酬⽔平的⼀个⼯具，它是员⼯的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员⼯在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度＝（实际基本薪酬－区间最低值）/（区间最⾼值－区间最低值）。通过薪酬区间渗透度和薪酬⽐较⽐率，可以分析出员⼯的长期薪酬变化趋势。（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

⼀般来说，薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的，也可以是没有交叉重叠的。如果相邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少，则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬⽔平差异过⼤。当某⼈获取晋升后，在⼯作能⼒没有极⼤程度改变的情况下，薪酬⽔平会⽐原来⾼出许多。⼀⽅⾯引起了原来与其处于同⼀薪酬等级的员⼯的不满；另⼀⽅⾯，也会使员⼯的注意⼒过多地集中在晋升⽅⾯，导致员⼯间内部竞争的加剧。因⽽，⽬前⼤多数企业在薪酬结构设计时，都使相邻两个薪酬等级之间有⼀定的交叉重叠部分。但是，交叉重叠的区间如果太⼤，会使不同薪酬等级之间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作⽤。因⽽，薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计⽽⾔，⾮常重要。如图所⽰⼀般

来说，较低薪酬等级中的职位在能⼒、技能、经验等⽅⾯的要求差异很⼩，则当处于较低薪酬等级的员⼯晋升到相邻薪酬等级时，其薪酬⽔平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度⼀般都较⼤。⽽对于较⾼薪酬等级来说，不同等级中的职位在能⼒、技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员⼯晋升时就理应在薪酬上有较⼤的提⾼，所以处于较⾼位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度⼀般较⼩。

从理论⾓度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：⼀是薪酬等级内部的区间变动⽐率，⼆是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前⾯我们已经提到了，这⾥主要对不同薪酬等级之间的中值级差进⾏说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为：PV=FV/(1+i)n，其中PV表⽰最低薪酬等级的区间中值，FV表⽰最⾼等级的区间中

值，n表⽰等级数量，i表⽰级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越⼤，同⼀薪酬区间的变动⽐率越⼩，则薪酬区间的重叠区域就越⼩，反之，则薪酬区间的重叠区域就越⼤。

图10-1 薪酬等级划分⽰意图五、新的薪酬体系的应⽤

新的薪酬体系使得各职位的薪酬都有了⼀定程度的变动，有些职位薪酬⽔平提⾼了，有些则有所下降。那么，企业应该如何⾯对这⼀问题呢？

对于新的薪酬⽔平⾼于原有薪酬的职位，只要将这些职位按照⼯作评价结果划等归级就可以了，薪酬⽔平则按照新的更⾼的薪酬⽔平来发放。对于新的薪酬⽔平低于原有薪酬的职位，即通常被称为“红圈职位”。对于这样的职位来说，也不能降低其原有薪酬，否则就可能会激起这些员⼯的不满情绪。依照这⼀原则，在新的薪酬体系执⾏的时候，应当保留这部分员⼯的原有薪酬，对于新的薪酬⽔平低于原有薪酬的那部分⾦额，则可以采⽤津贴或保留⼯资的形式处理。但这种变向的津贴或保留⼯资决不能长期存在，否则⼯作评价就失去了意义，反⽽成为为员⼯增加⼯资的借⼝。因此，企业必须对“红圈职位”的员⼯进⾏培训，并调整到与现⾏薪酬相适当的职位上去。还可以采取扩⼤⼯作范围的⽅法来增加⼯作职责和⼯作内容，以使其与新的薪酬⽔平相对应。但当⼀个新的员⼯负责这项⼯作时，就必须依照新的薪酬⽔平来执⾏。第⼆节奖⾦

奖⾦⼜称浮动薪酬，是指企业根据员⼯的⼯作绩效或⼯作⽬标的完成情况⽽⽀付的报酬。奖⾦是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设⽴⽬的是在绩效与薪酬之间建⽴⼀种密切的联系，从⽽引导员⼯⾏为，以实现企业的战略发展⽬标。⼀、个⼈奖励计划

个⼈奖励计划是奖励员⼯达到了与职位有关的绩效标准，如质量、⽣产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是⼀个，也可以综合⼏个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员⼯的⼯作绩效。常见的个⼈奖励计划有五种：（⼀）计件制

计件制是企业根据员⼯单位时间产量与客观⽣产标准相⽐较的结果，来对员⼯进⾏奖励的⼀种个⼈奖励计划。通常有三种形式，即简单计件制、多计件制和差别计件制。简单计件制是依据事先确定的单件计酬率与个⼈超额完成的件数乘积⽽得到的。多计件制则将单件计酬率分为若⼲个等级，等级越⾼，相应的单件计酬率业越⾼。差别计件制是根据员⼯完成标准的情况下有差别的给予计件薪酬。（⼆）计时制

计时制是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制也有多种衍⽣形式，如标准⼯时制、哈尔西奖⾦制、罗恩制。标准⼯时制以节约⼯作时间的多少来计算应得的奖⾦。哈尔西奖⾦制的特点是员⼯与公司分享成本节约额，通常是五五分账，若员⼯在低于标准时间内完成⼯作，可以获得的奖⾦是其节约下来的⼯时薪酬的⼀半。罗恩制是依据节约的⼯作时间占标准⼯作时间的百分⽐确定的，奖⾦随着节约时间的增多⽽提⾼，但平均每超额完成⼀个标准⼯时的奖⾦额会递减，即节约的⼯时越多，员⼯的奖⾦⽔平将越低于⼯作超额的增长幅度。（三）佣⾦制

佣⾦制是销售职位普遍使⽤的⼀种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的⼀定⽐率来计算奖⾦的。随着佣⾦制的不断发展，逐渐演变出三种形式，即单纯佣⾦制、混合佣⾦制和超额佣⾦制。单纯佣⾦制是指销售⼈员的收⼊完全来⾃佣⾦，所获得的佣⾦等于销售量与佣⾦率的乘积。混合佣⾦制是指销售⼈员的薪酬包括基本⼯资和佣⾦两部分，这种形式尤其适合⼀些销售难度较⼤的⾏业。⽽⼀些相对较为稳定的⾏业则可以采⽤超额佣⾦制，此时销售⼈员获得的不是全部佣⾦，⽽是扣除了既定额度后的差额。（四）管理奖励计划

管理奖励计划，是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、⽣产或其他⽅⾯的⽬标时对经理进⾏奖励。与以上个⼈奖励计划不同，管理奖励计划通常要求达到多个复杂的⽬标。如，根据管理奖励计划，经理如果增加了市场份额或在不影响产品数量和质量的前提下降低了预算，就可以得到⼀笔奖⾦。（五）⾏为⿎励计划

⾏为⿎励计划是奖励员⼯符合公司利益的具体⾏为成就，例如，良好的出勤率或安全记录等。如果员⼯依照公司规定保持良好的出勤或安全记录就可以得到⼀笔奖⾦。值得⼀提的是如果员⼯为公司介绍新客户或举荐公司急需的⼈才时，同样也可以得到奖⾦。

个⼈奖励计划的优点是：个⼈奖励计划降低了监督成本，能够更好的预测和控制劳动⼒成本，⽽且较易操作，易于沟通。同时个⼈奖励性薪酬不累加到员⼯的基本薪酬中。个⼈奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，⼀些职位很难再以物质产出的⽅式区分员⼯的个⼈绩效。此外个⼈奖励计划可能会导致员⼯只做有利于其获得报酬的事情，不利于员⼯个⼈技能的发展。

⼆、团队奖励计划

团队奖励计划奖励的是员⼯的集体绩效，⽽不是每个员⼯的个⼈绩效。当团队的所有成员都为实现⽬标作出了贡献的时候，团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。（⼀）基于团队的奖励计划