如何做好审核组长

审核组是认证机构派出的、直接与受审核方接触的代表，他们要从受审核方那里获取大量的审核证据，并依据审核准则，对受审核方的质量、环境、职业健康安全管理体系的符合性、适宜性、充分性、有效性做出客观、公正地评价审核。评价过程的效果如何?审核组长起着关键的作用。笔者结合近几年担任审核组长的体会，谈几点不成熟的意见，仅供同行们参考，不妥之处，请予斧正。

认证是一个特殊的行业，应在“公正性”的基础上，谈两方(三方)关系。

一．策划好现场审核过程，尽可能地获取受审核方相关信息，做到忙中有

序，忙而不乱，适度分配审核任务，充分调动大家的积极性，这样可以收到事半功倍的效果。

审核组长在接到审核任务之后，笔者认为：首先要查阅审核部提供的相关资料，即是否有质量手册、程序文件、认证合同、认证申请书及合同评审表、认证项目过程质量跟踪表。有生产或施工现场的组织，是否有认证组织多现场项目清单。审核组人员的所处位置，及可能从何处去审核现场，专业能力配置等也要看一下。如果不齐全，向审核部有关人员查询或说明。这其中最关键的是项目的清单，如果没有提供或表述不清楚，无法编制审核计划，要及时查明。如果是两标(1S09001／IS014001)的审核，除上述要求外，还应查阅有否地理位置和管网图、重大环境因素、目标指标管理方案清单、各项污染物环境监测报告，受审核方环境行为证明，环评批复等。这其中；特别是环境行为证明和各项污染物监测报告，应查询是否具有，如果未提供，应与受审核方联系，问明情况，以便审核组是否按时进驻审核现场。 如果是三标一体 (1S09001+IS014001+OHSMS)的审核，除上述要求外，还要查询受审核方职业安全健康状况证明及检测报告、近两年的千人重伤和亡人率、危险源、重大危险源和目标指标管理方案清单等。 其次，与受审核方管理人员进行沟通，尽可能多地了解受审核方情况。这种沟通很重要，一般可先拟定一个问询提纲：①问明受审核方的组织机构，有否公司领导兼任部门的负责人，即审核受审核方领导层时，若在同时审核部门时有无矛盾；企业上下班时间，是集中办公还是分散办公。若分散办公，分散部门与总部的距离及行程时间；如果是建筑施工企业有否试验室、仓库、机械场、停车场、车库等，其距离、行程时间。②施工现场的概况，形象进度，特别是总部机关到现场的距离、行程时间，以及去现场的交通工具。如果是生产企业，一般要问明认证范围内的产品是否正常生产及总厂、分厂、生产车间的距离和行程时间。掌握这些情况之后，便可根据实际情况安排计划。如果审核的时间不够，应及时向审核部主管人员说明予以调整。

我曾参加了一个大型建筑施工企业审核，其产品有房屋建筑、市政工程施工、钢结构工程施工，下辖若干个分公司，分公司下面再组织项目部进行施工，三级管理。通过事先与受审核方管理者代表充分沟通，我了解到该公司的总部机关在广西柳州，三个分公司一个在柳州，一个在南宁，一个在桂林。审核组成员可配成3个组，从北京、广州两个方向到达审核现场。鉴于上述情况，我拟定了这样一个审核计划：组长于认证审核前一天到达柳州总部机关，口头说明现场审核的计划安排及要求后，进行分公司项目部审核。一个组直飞桂林，一个组直飞南宁，进行分公司项目部审核。然后审核组成员再集中到柳州总部机关，按照规定要求召开首末次会议，进行总部机关审核。这样安排审核计划，南宁、桂林的审核小组每组可节约半天路途时间。在有限的审核时间内，，这样安排可使审核组减少不必要的途中疲劳和消耗。保证现场时间和审核质量，受审核方也减少一次行车消耗。该审核计划打破常规，

不拘于形式，且充分考虑到受审核方的实际困难，加上事先策划充分，审核计划安排的详细周密，因此得到受审核方管理者的高度评价和赞赏，个别受审核方领导甚至表示：“中安质环的专家水平就是高，选择你们选对了”。此次审核，审核组得到受审核方的充分支持和配合，使此次审核任务顺利完成，树立了中心的形象。

另外，我接受了这样一个任务，受审核方为一大型集团公司，下辖二十多个分公司，其产品涉及 4个大类、13个专业小类。由于该集团公司规模大、产品种类多，因此审核组成员多达9人，现场审核时间为6天。可能有人要问，该合同能否签订?审核组自身风险有多大?对于这些我们暂且不论。作为一名审核员，我个人认为，既然中心确定你为审核组长，即使审核过程中有困难、有风险，你也要想办法完成审核任务，把中心和审核组的风险降低到最低限度。本着这个信念，我主动与受审核方管代进行沟通，拟定了审核计划，由于审核组成员是按专业类别配置的，比如说该集团公司下辖一个涂料厂，为化学制品生产，该审核员审核完涂料厂后，审核组不能临时换人(注：换人受审核方要多支出差旅费，给企业加重负担)，也不能让他闲着，组长要分配其它恰当的审核任务给他。在审核组审核预备会议上，我除了介绍受审核方相关信息、·审核要求、专业培训外，还对审核组提出三点要求：①严格按照审核计划的安排和应审内容完成任务，不能拖延，审核时间不够自己想办法。②个别组内有两名审核员的，专业审核员为负责人，负责与陪同人员、受审核方相关部门的人员沟通。小组负责人有权调整审核次序，但审核内容不得调整。⑧每日的审核小结会不集中开，组长与审核员单个见面碰头。审核组早餐集中吃，重大问题在此时协商，午餐、晚餐不集中吃。另外，我也与受审核方管代事先进行充分沟通并达成如下共识：第一，每一审核小组指定一名陪同人员，此人最好具有相应的协调能力，即小组负责人提前2小时告知下一应审部门，由陪同人员负责协调交通工具，使受审核部门的人员处于待命状态，不能因沟通不畅而使审核延误；第二，午餐、晚餐审核组不集中吃，由受审核方自行安排；第三，首次会议提前到认证审核前一天的下午4点进行，会后安排审核小组负责人、陪同人员、受审核部门负责人见面，在规定的审核内容前提下，拟定本小组的审核安排和次序，以弥补审核计划不周可能导致的安排缺陷，以免耽误审核时间。将首次会议提前的主要原因是我充分估计到，若按计划正常进行，上午8点召开首次会议，由于受审核方规模大、人数多，审核员、陪同人员、受审核部门的人员沟通需耗费一定时间，可能导致一个上午的时间，部分审核人员不能按照计划实施审核，加大审核时间不足的矛盾。由于受审核方高度重视、积极配合审核组内部充分协调，各审核员认真负责，整个审核过程按照策划的结果顺利地实施。事后，审核组受到受审核方最高管理者的高度评价。他们说，94版审核时我们找的认证机构策划的没有你们细致周到，这次审核我们感到非常紧凑有序，你们的审核组会在当地产生很好的影响。审核结束后，该集团公司的总经理亲自将审核组送上了火车。。此事使我体会到，这不仅仅是审核组与总经理建立了个人感情，更主要的是他们对认证审核过程和审核结论的认可。也就是说，策划一个审核过程，安排恰当，不仅可以调动受审核方的积极性，还可以调动审核组成员的积极性，使整个审核收到事半功倍的效果。

作为审核组长，除与受审核方沟通交流之外，还要注意审核组内部的团结和意见÷致。笔者认为，第一，正确认识组长的职责，不要摆架子。审核组长仅是认证机构指派的临时召集人，有相应的职责和权限，但自己要摆正位置，不要认为自己是组长就自以为是，凡事不经商量就做出决定，没有透明度。第二，注意团结，协调好组内各成员关系。团结就是力量，团结就是胜利。一个审核组如果内部不团结，就不可能很好地履行中心交给的任务，给受审核方留下不好的印象。这其中，组长最为关键，组长要有高姿态，如果组内有高级审核员、验证审核员或技术专家，要注意谦虚，主动协调，特别是自己不熟悉的专业、过程，最好主动征求意见，可取得很好的协调效果。第三，工作任务分配要适度、恰当，要根据审核组成员特点编制计划。编制审核计划前，要与受审核方进行详细的沟通，沟通方法及内容可参考

所述．了解受审核方情况思路即可。这其中最为关键的审核任务分配要适度，受审核方提供几个现场，不要让某一位审核员专审现场而其他人员均在机关，也不要审核现场距离很远，同时几名审核员一道审核，浪费资源。审核计划的安排要将途中行车时间、住宿等都考虑进去。特殊情况下同组的审核员不能参加审核预备会的，要尽可能的与该审核员沟通，说明情况，以免造成误会。组内若有年龄大的审核员，编制审核计划时，一般适当考虑中午能休息一会；组内若有女性审核员，在专业能力或人员配置许可的条件下，应尽可能考虑女性的生理特点，不安排或少安排他们审核施工现场。审核组长如果将审核任务分配适度，调度恰当，主动协调，谦虚谨慎，自然会得到同组其他成员的认同，保证审核任务的顺利进行。

二．控制好审核过程中几个关键环节，创造良好的审核氛围，激励受审核方对贯标认证工作的关注程度

现场审核过程中，有几个关键环节要控制好，也就是几个会要开好，如果这几个会开的效果不好，将影响整个审核质量。

第一，召开好审核预备会。根据中心的有关规定，审核组一般提前半天或一天到达审核现场，审核组长要召开审核预备会。在预备会上，审核组长要将受审核方的大致情况及审核计划安排、分工等进行说明，以及审核过程中的注意事项等。为什么说上述情形的审核预备会重要，这是因为审核组内部成员不熟悉或第一次见面，审核组内部的领导与被领导关系刚刚确立，基础尚不牢固，审核组长可通过简明的表态及审核策划安排，展示自己的才华，以便巩固审核组长的地位。笔者在审核实践中观察，概括起来大致有三种现象：第一是初次担任审核组长，经验不足，对此有的审核组长处理的很好，事先电话或以面谈的形式与组内高级或资深审核员请教，坦言自己是初次，经验不足，他的低调谦虚，往往会博得组内其他同志的同情和支持，保证审核工作顺利进行。第二是组长自以为是，认为自己是组长，别人都得听他的，凡事不商量，或商量又拿不出主见，议而不决。与受审核方沟通也不够，事情想到哪就办到那，事先没有策划，叫别人无所适从，自己忙，还很辛苦。此种现象可能导致审核组内部不团结，或口服心不服。第三，审核组长既没经验，又不认真，马马虎虎，敷衍了事。笔者曾经碰到过这样一种情况反映，某审核员按照审核计划安排进入工地审核，到达审核现场之后，才发现该工程刚签订合同尚未开工，一切还在策划筹备之中，看不到过程控制及其现场。笔者认为：由于组长审核策划不周，导致浪费审核时间不说，还在受审核方方面造成很不好的影响。此外，笔者还体会到，如果是两标或三标一体的审核，第一阶段审核如果审核组未建立起威信，第二阶段审核的审核质量将大打折扣，甚至影响以后的监督审核质量，因此可以说，审核组长的个人能力很重要。

第二，召开好首次会议，使受审核方进入最佳待审状态。首次会议是审核组与受审核方正式见面的第一次会议，会议的效果如何，对整个审核的影响很大。对初次接受审核的受审核方，由于对审核的程序、方法、要求不了解，多数受审核方以期待的目光看待审核组，就是经过几次认证审核的组织，因为对标准理解等问题，也会以审视的目光看待审核组。笔者认为：在首次会议上，审核组其他成员一般不发言，主要由审核组长代表审核组，说明审核目的、依据、审核范围，以及审核计划安排、审核要求、注意事项等。所以审核组长能否将审核过程的有关问题说清楚，营造一种的审核氛围很重要，让受审核方既感到有希望和鼓舞，又有相应的压力，这一过程很重要。首次会议前，审核组长要拟定一个发言提纲，说话要有针对性，声音适当洪亮，语速不宜太快。审核组长在首次会议上的有针对性的发言，能缩小审核组与受审核方的感情差距，创造一定的审核氛围，激励其对贯标认证工作的积极性。 第三，召开好每日审核小结会。每天审核任务结束后，审核组可利用恰当的时间召开小结会，以便掌握当天的审核情况，研究下一阶段的审核安排。笔者体会，组内有实习审核员

或组长阅历不深的，小结会的时间可能长些；组内全是有经验的审核员，会议的时间一般半小时左右，不宜太长。这种会议的重点是审核员汇报各自审核情况，受审核方主要存在问题，以及下一阶段审核设想和安排，以及是否有需要追踪的问题等。此种会议一般不作审核结论，但组长要对受审核部门存在的主要问题进行记录，以便总结会统一控制和掌握受审核方的评价尺度和评价结论。通过这些会议，审核组长不但掌握了自己分工审核部门的情况，而且对受审核方的总体情况有了一个了解，便于尽早对审核评价和审核结论进行构思和准备，减少审核组意见汇总会的时间，让审核员有充分的时间整理审核记录。这种会议是保证审核任务顺利进行的有效措施之一。

第四，召开好审核情况交流会，激励受审核方正确认识存在的问题，为顺利接受审核结论创造条件。审核情况交流会是审核组将审核发现、受审核方存在的主要问题、审核结论、不合格报告等给受审核方管理层，预先通个气，让他们对整个审核结论有一个了解，对存在的问题有一个正确的认识。这种会议，审核组长要掌握火候。笔者认为，受审核方领导重视贯标认证工作，体系运行良好的，此类组织，一般存在问题较少，审核组应在肯定受审核方取得绩效的同时，要抓住几个重点问题展开论述，因为此类受审核方的最高管理者往往喜欢审核组提问题，提建议，只要问题抓的准，意见提的正确，不但他们能够接受审核意见，而且还会对审核组实事求是的态度、审核水平及能力表示赞赏和钦佩，为创造良好的审核氛围，激励受审核方对贯标认证的关注程度，持续改进其管理体系有着良好的作用。 对于受审核方主要领导不大重视贯标认证工作，体现运行状况基本正常时，这种受审核方一般存在的问题较多。笔者体会，遇到这种情况，审核组长要掌握火候，在进行恰当的评价后，要抓住主要问题进行论述，不要事无巨细、鸡毛蒜皮的问题罗列一大堆，这样往往导致会议时间很长，不但效果不好，起不到应有的督促警示作用，而且很容易引起受审核方最高管理者厌烦情绪，起到适得其反的效果。

审核组长要控制好，要给组内有经验的审核员留下发言时间，受审核方表态时间，以及开具不合格报告确认时间。一般单个标准的通气会不要超过 60分钟，即使是三标一体的会议，也不宜超过80分钟，时间过长往往起不到应有的效果。

第五，要让末次会议形成一个小高潮。激励其对贯标认证的关注程度。末次会议上除了重申审核目的、依据，确认审核范围、宣读不合格报告及认证后注意事项等要求外，还要对受审核方作出恰如其分的评价，对受审核方获得的阶段性成果表示祝贺，对受审核方的积极配合支持及接待表示感谢。笔者体会到，这个过程很关键。此时审核组面对的不仅仅是受审核方的领导，还包括其他管理人员，甚至全体人员，这些人员对交流会上发生的情况不了解，为了让他们也能感受到审核的氛围，审核组长可以通过评价过程中的语调、语速及祝贺、致谢等调节会议氛围，使其达到小高潮，调动参会人员的贯标热情，让他们体会获得推荐认证是取得一个阶段性成果，或阶段性胜利，激励其对贯标认证工作的关注程度。会前，组长先拟定一个发言提纲，保证会议发言主题突出，层次清晰，不中途停顿、罗嗦，组长发言宜在20—23分钟之间，三标一体的末次会议，组长发言不宜超过30分钟。

末次会议结束后，审核组长还应将纠正措施的填写要求向有关人员说明，特别是首次贯标认证的企业，这一点很重要，以便他们掌握程序和技巧，少走弯路，保证整改到位。外地或距认证中心路途较远的组长，应主动留下纠正措施邮寄地址，必要时可将下一阶段的行动及时间表告知受审核方，以便他们及时邮寄。组长应尽快关闭处理纠正措施材料，减少中转停顿时间，使受审核方及早获证。对于三到四周末完成整改措施的受审核方要及时督促，提醒主要管理人员提供，这是因为：一是体现审核组的认真负责精神，让顾客满意；二是防止受审核方不了解贯标认证程序，不能及时获证产生抱怨情绪。必要的督促提醒，更能让受审核方满意。

三．协调好各种意外情况，果断地拿出处理意见，既不要矛盾上交，也不要矛盾下放。

在现场审核过程中，或许出现意想不到的情况，作为审核组长，必须妥善地处理好，否则会引起不必要的麻烦，影响审核质量或审核任务顺利进行。笔者针对以下三种情况，谈谈自己的应对体会。

第一种情况，受审核方对申请认证过程不熟悉，申请认证的认证范围描述不确切，或企业名称、办公地点等有变化，接到审核计划后未提出异议，现场审核时突然提出更改要求，怎么办?

遇到这种情况，笔者认为，作为审核组长，首先要查明是正当要求还是额外要求，如能提供相应的经营许可或资质等级等法律依据，受审核方具有相应过程能力的话，应主动协助受审核方解决问题，不能推诿。按照中心的规定，审核组长无权擅自扩大或缩小认证范围，但是审核组长应协助受审核方撰写变更申请，与中心主管部门进行联系、沟通，以便更改合同、认证申请，更改审核任务通知单，或得到主管人员的授权，先办理、后补手续的方式处理，让受审核方满意。笔者在审核过程中遇到这样一种情况，某企业的经营范围有两项，一是幕墙设计与施工，二是装修装饰工程施工。认证合同和申请表及审核任务通知书中均表明建筑幕墙施工，装修装饰工程设计和施工，审核计划传真至企业，企业未提出异议，首次会议确认审核范围时他们发现不对，要求更改。我当时要求他们出具营业执照和资质证书，查明认证范围确系笔误，是建筑幕墙设计与装修装饰设计区别很大，审核组长无权擅自更改。我当即与中心有关人员联系，将相关证据传真至中心，请他们对审核任务通知单进行修改。审核结束后受审核方对此非常满意。 第二种情况，受领审核任务和进行基础资料审核时未发现，进驻审核现场后才发现受审核方的认证范围偏大，其过程能力不能满足认证范围的需求怎么办?

这种情况是非常棘手的一件事，审核组长如果处理不当，不但现场审核可能中途夭折，而且可能遭到受审核方和咨询单位的非议。遇到这种情况，笔者体会，第一是严把审核质量关，不能随意让步接受或迁就，以免加大中心与审核组的风险。第二主动说明不能推荐认证的理由，让受审核方无话可说。笔者曾接受这样一个审核任务，中心下达的审核任务通知单和受审核方的认证合同认证申请数等均表明申请的认证范围具有生产和安装能力。接受审核任务后在与受审核方沟通生产车间地点及安装现场时均达成一致，审核组进驻现场后，·才发现生产过程外委——国营企业承担，即元器件采购过程、生产设备和基础设施人员，均不由受审核方控制，但受审核方提供设计图纸，下达生产任务 (采购合同)，负责生产销售。笔者还了解到受审核方已购置一块地皮计划投资建厂。鉴于上述情况，审核组认为该企业不具备生产能力，其主要原因是受审核方不对元器件和原材料采购过程，以及人员、设备、基础设施管理过程进行控制，仅在生产现场派出质检员，相当于在供方的现场进行采购产品的验证，是外包过程控制的一种形式。原因查明后，如何说服受审核方接受审核组的观点，删除生产过程，又不使审核任务中止，是一个很困难的事。笔者在与受审核方最高管理者交谈前，进行充分的构思，然后主动找最高管理者洽谈，说明：①受审核方不具有生产能力，在生产现场派驻质量检验人员仅是对合格供方进行控制的形式。为受审核方提供设计图纸：“顾客规定的要求”，下达生产任务，实际是采购合同的内容。因为受审核方不对采购的元器件和原材料、设备、人员进行调整或控制，不能证明受审核方具有生产能力。②充分说明受审核方新厂建好后可在监督审核时扩大范围的益处，即彼此双方均减少风险，确保认证审核的公正性。⑧消除受审核方在监审扩大范围时增加费用的疑虑，并主动与中心技开部有关人员说明，初审的费用已包括生产过程，．今后扩大不另收费的承诺。④主动说明受审核方管理体系运行已有半年时间，消耗大量的人力、物力、财力，假如中止审核，是一个损失。若另

找一个认证机构重新审核，风险不但不能消除，而且也麻烦，费时间，没有必要的道理。由于说服有力，不但为认证机构着想，．减少风险，不使认证合同丢失，也主动替受审核方着想，设想几种解决问题的方案，因此受审核方最高管理者很高兴地接受了审核组的意见，删除生产过程，保留一个安装过程，使整个审核按照计划顺利地进行。

第三种情况，第一阶段审核结束后，受审核方发生重大生产事故事先也未通报，审核组进驻现场后才了解到怎么办? 遇到这种情况，审核组长一定要做到心中有数，既不能把矛盾上交，也不能把矛盾下放。矛盾上交就是依赖领导拿出处理结论，自己不想承担风险和责任。因为中心有关领导和部门负责人，他们对现场发生的情况不了解，无法快速准确地作出结论，即使做出也很难适合现场情况，让受审核方接受。矛盾下放，也就是审核组长把矛盾交由审核组讨论，审核组内部议而不决。上述两种处理方法往往延误最佳处理时机，导致审核组处境尴尬，笔者在审核过程中曾遇到过上述情况，由于处理的时机恰当，受审核方、咨询单位及审核组内部都认为处理妥当。某企业在0HSMS第一阶段现场审核结束后，突然发生一起亡人事故，审核组既未接到中心的通知，受审核方也未提出中止第二阶段审核的申请。审核组到达受审核方审核现场才了解到发生了亡人事故。面对这种意外情况，审核组进退两难。进，有风险；退，既未得到中心领导的指示，受审核方发生事故的又不清楚，如何向中心领导汇报和交待?作为审核组长，不能在没有得到中心领导的明确指示情况下，擅自作出“退”的决定，否则审核组成员的食宿费怎么办?返程路费在哪里报销?带着上述问题，我经过反复思考，策划出三步走方案。首先，将所发生的情况在组内进行沟通，让审核组其他成员了解事件的大概；其次表明自己的态度，先进驻受审核方，以便进一步了解情况，见机行事；然后，再向中心领导汇报，拿出处理意见，供中心领导参考选择。在征得审核组其他成员意见后，按照策划的方案进行实施。通过与受审核方相关管理人员交谈，我们了解到，事故的性质尚无定论，主管部门的处理决定尚未作出；死者后事及家属工作己处理完毕：’发生亡人事故的现场为一维修项目，不是样本现场。我将现场发生的情况通过电话向中心领导作了汇报，并拿出审核组倾向性意见供中心领导参考，在征得领导支持和许可的情况下，审核组决定按照原计划对该企业进行现场审核，在与受审核方最高管理者接触中，我明确表明两个处理方案供他们选择：第一，职业安全健康管理体系暂不审核，待时机成熟后在进行审核；第二，按照计划进行审核，最佳的审核结论是推迟推荐，推迟时间为3个月，在此期间，受审核方除按规定要求进行整改外，还要到行业主管部门取得相应的守法证明。审核组长利用该地区其他企业监审的机会(不增加企业差旅费用)再进行一次验证审核后，方子推荐。 在此情况下，受审核方选择了第二种方案。 ．

通过这个问题的处理，使我体会到，遇到突发意外情况，审核组长要当机立断，拿出主见，敢于负责，不要上下推诿，延误最佳处理时机。由于这个事件处理恰当，审核组不但受到受审核方、咨询单位的认同和理解，而且还把中心和审核组的风险降到最低限度，审核组其他成员也认为这是最好的处理方式。

通过几年的审核实践，笔者深深的体会到，审核也是一门科学，其中有不尽的奥妙，它可为白己带来知识和乐趣，也可为认证机构带来声誉，只要勇于探索，不断进取，摆正位置，诚信守约，遵守和执行国家和中心的相关规定，原则性和灵活性相结合，就一定能够成为一名称职的审核组长。