天泰集团职能部门06年KPI指标
董事局战略研究室
一、董事局综合评价 35分
二、执委会综合评价 30分
三、计划达成率90%以上 15分
四、考监会综合评价 20分
签约人：
集团执委会： 董事局战略研究室：
年 月 日 年 月 日
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考核办法
指标 数据提供 董事局综合评价 员工部 核算办法 员工部2006年12月31日前对执委会成员进行问卷调查，取调查结果算术平均值 备注： 1董事局评价，使用后附《董事局综合评价表（董事局○战略研究室）》。 员工部2006年12月31日前对执委会成员进行问卷调查，取调查结果算术平均值 备注： 1本项指标可加分，加分原则：为执委会KPI指标做出○特殊贡献，董事局战略研究室提出申请，提交绩效考核委员会，在年终述职会审议通过，可奖励1-5分。 2执委会评价，使用后附《执委会综合评价表（董事局○战略研究室）》。 依据《集团各单位月度计划考核管理规定》 具体办法见《考监会综合评价考核细则》 执委会综合评价 员工部 计划达成率90%以上 集团办公室 考监会综合评价 考监会
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董事局综合评价调查表（董事局战略研究室）
序号 1 评价内容 按照董事会要求编制、修订集团中长期发展战略规划 评价 未按照董事会要求编制并修订，每一次扣1分，如编制则不扣分。本项所占权重为25%。 未及时整理并宣传，或内容出现重大失误，每一次扣1分，如及时无重大失误则不扣分。本项所占权重为25%。 未及时完成，或报告内容达不到要求，每一次扣1分，如及时无失误则不扣分。本项所占权重为20%。 未及时完成，或建议达不到要求，每一次扣1分，如及时无失误则不扣分。本项所占权重为20%。 未及时完成，或宣传效果达不到要求，每一次扣1分，如及时有效则不扣分。本项所占权重为10% 评价 10□8□6□4□2□ 2 及时（三日内）整理并宣传董事长思想及言论 10□8□6□4□2□ 3 根据董事会要求，及时完成专项研究报告 10□8□6□4□2□ 4 及时进行及市场分析，并提出有效建议 10□8□6□4□2□ 5 及时有效进行《99+1》编辑及参与企业文化宣贯 10□8□6□4□2□ 备评分标准： 注 10——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 8——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 6——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 4——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 2——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 汇总分值核算办法：评价汇总后按照百分制折算，折算平均得分率90%分获得本项考核分值（35分）；每上升或下降2%，奖励或扣减1分。 本表发执委会成员填写，填写人在对应的分值后的□内划√。 总分35分，请打分： 签字确认：
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执委会综合评价调查表（董事局战略研究室）
序号 1 评价内容 具体工作内容 评价 负责对宏观经济形势进行跟踪分析，并实时形成分析报告； 宏观经济形负责收集整理宏观经济讯息，定期编制《综合势、房地产产经济信息》； 10□8□6□4□2□ 业、房地负责对房地产产业进行跟踪分析，并实时产形势研究 形成分析报告； 收集整理房地产业行业讯息，定期编制《房地产情报》； 组织企业内部管理、文化、品牌等有关课题的研究，提出集团发展建议； 配合执委会、考监会对集团发展与管理问题进行调研、总结、评价，研究解决方案； 10□8□6□4□2□ 负责对房地产先进企业发展动态进行跟踪，组织各部门、各公司学习先进管理经验； 协助制定集团年度发展计划； 负责集团智囊顾问的聘请与管理。 建立房地产市场研究与监控体系，定期监控集团业务关联地区市场动态并形成分析报告； 10□8□6□4□2□ 协助大区公司、项目开发中心进行地区市场研究。 2 企业管理研究 3 房地产市场研究 备评分标准： 注 10——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 8——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 6——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 4——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 2——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 汇总分值核算办法：评价汇总后按照百分制折算，折算平均得分率90%分获得本项考核分值（30分）；每上升或下降2%，奖励或扣减1分。 本表发执委会成员填写，填写人在对应的分值后的□内划√。 总分30分，请打分： 签字确认： 第 4 页共 6 页
2006年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则
考核项目 分数 考核内容 考核标准 1、是否经常到事业部合各公1、查看是否有不同阶段服务重点的 司公司了解情况，明确公司的工作计划 、策略等； 对事业部和各公司的服务与指导。 50 需求，并制定服务策略。 2、发放调查问卷，由事业部和各公2、对事业部和各公司的相关司评价。 业务是否能给予有效的指导、计算评价分数，90分即得50分。 帮助和监督。 3、对事业部和各公司公司 的服务与指导是否适应并满足公司的需求。 知识水平、专业能力、执行能根据《员工区分考核办法》进行360考核得分＝评价分数÷90×50 部门负责人综合素质评价 10 力、绩效管理、培育员工、激度评价区分。 励员工、尊重员工、团队意识、被区分为B类员工得10分；每被区规范意识。 分为一次A类加5分，每次B＋加2分，每次B－扣2分，每次C类扣5分。 1、部门之间的沟通与协作。 1、发放调查问卷，集团部门互评。 2、无边界工作情况。 计算评价分数，90分即得40分。 考核得分＝评价分数÷90×40 2、考监会受理投诉，经调查属实，每次扣5分。 日常工作 40 3、部门职责履行情况。 4、内外部投诉。 合计 100 —— —— 考监会
2006年3月20日
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天泰集团2006年KPI兑现通则
1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 序号 1 2 3 4 5 6 考核得分区间 考核分数＜90 考核分数=90 90＜考核分数≤100 100 ＜考核分数≤110 110＜考核分数≤130 130＜考核分数 100%兑现 超90部分分值按照1：1.3的比例兑现 超100部分分值按照1：1.5的比例兑现 超的分值按照1：1.8的比例兑现 按照130分核算兑现 年度绩效工资兑现标准 按照实际考核分数1:1比例兑现 3兑现案例示范
3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%；
3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100；
3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100；
3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100；
3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100；
4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。
5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。
6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。
7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。
8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。
9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。
10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。
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