精细化管理视角下制造业成本管理现状与控制对策探究
作者：梅丽萍
来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第12期
摘 要：经济新常态的到来使得各行各业的企业都面临着管理重心的变革，为了在市场中赢得竞争优势，大多数企业都将管理重心转移到成本的管理上面，但是如何对成本进行精细化管理仍在不断的摸索探讨中，本文作者针对制造业企业精细化成本管理的现状及存在的问题，提出了自己的一些理解，希望可以为制造业精细化成本管理提供一定的参考。 关键词：制造业 精细化管理 成本管理 控制对策 一、制造业精细化成本管理存在的问题
1.制造业成本管理的目标与企业自身的战略性目标的匹配度不足。一般来说，企业在进行成本管理的时候，往往只是考虑一段时间内的成本目标，缺乏一定的长远性，这就造成了企业当前的成本管理目标或许就会和企业的战略性目标相冲突，进而导致企业顾此失彼。为了达到制造业短期的成本管理目标，企业可能会错失很多的投资和发展机会，一味地只追求成本的缩减，对企业来说未必是好事，相反可能会造成企业成本的增加。
2.制造业成本管理对企业业务的支持度不够。据了解，部分制造业企业的财务部门与业务部门相脱节，使得制造业成本管理对企业业务的支持度不够，具体体现在以下两个方面。一是由于财务部门工作人员对业务部门的相关流程不够了解，财务部门对每个业务部门的成本设计可能缺乏合理性，比如说财务部门要求业务部门在生产设计环节降低成本，但是却对产品的售后成本造成了很大影响，提高了制造业的售后成本，影响制造企业的声誉。二是部分制造企业在体系制度方面存在缺陷，没有完善的评估成本管理体系，对于一些未知的成本信息也缺乏一定的识别工具，在成本管理中可能会顾此失彼，比如说在设计生产过程中过于强调缩减成本的问题而导致制造业后期售后维修成本的增加，再比如说财务部门对企业业务的支持度不够而导致业务部门无法有效的选择优质的材料供应商而给制造业带来的损失等等。
3.制造业成本核算的方法精细度不足。制造业成本核算的方法精细度不足主要体现在以下几个方面。首先，制造业所进行的成本核算信息准确度不高，主要是因为原有的方法较为注重以成本中心为对象的归集，而忽略了对作业单位的管理。此外，在核算成本的时候，企业对于成本的核算的范围没有统一的规定，时而过于宽泛，时而又具有局限，而且在进行成本的分摊时，因分摊动因不充分使得成本信息失真，管理层在针对成本管理作出一定的决策时，失真的成本信息将会对管理者产生一定的误导。其次，上面作者也提到企业对于成本的核算的范围没
有统一的规定，时而过于宽泛，时而又具有局限，我们不得不指出的是，部分制造企业在核算成本的时候，只是将生产成本（比如说原材料成本、生产人工成本等）计入到成本中去，而对于新产品的研发费用等都没有纳入到成本管理中去。最后，作者认为，过往的成本管理中缺乏一定的动态性，之所以这么说是因为制造企业比较重视成本计划，一旦制定了成本计划，就必须要严格按照计划进行实施，缺乏了前期的成本预算环节。
4.制造业缺乏对成本管理的监督控制机制。根据成本管理的内涵以及制造业现有的实际情况，我们应该明确知道，成本控制的过程发生在企业业务的整个流程中，成本控制的主体是业务部门的相关工作人员，至于财务部门的工作人员只是完成后期成本信息的核算工作。在财务部门工作人员收集成本信息的时候，主要是以手工方式为主，对成本的控制过程同样采用的是手工方式，比较缺乏系统性的监督管理控制机制，不能有效的对成本管控效果进行评估和考核，在增加企业的经济价值方面的操作性不高。 二、制造业如何对成本进行精细化管理
1.实施战略成本管理。制造业成本管理的目标与企业自身的战略性目标要相匹配，因此笔者指出，制造企业需要制定出符合企业战略目标的成本管理方案，从企业战略目标出发。实施战略成本管理要求制造企业将眼光放逐在整个企业范围内，而不是局限于企业的某一个环节，从不同的层面对企业成本进行分析管理，对企业成本管理进行准确的预测。实施战略成本管理可以帮助决策层作出准确的判断，平衡企业成本和企业发展的关系，从整体上提高企业的经济效益。作者指出，实施战略成本管理的制造企业需要重点关注以下两點：一是价值链视角下的成本管理，它要求制造企业关注企业业务流程中的各个流程，对整个流程的成本进行管理控制。二是要注重成本的重要动因，比如说质量成本的动因分析、人工成本的动因分析、材料成本的动因分析等等，分析这些成本动因有助于企业管理者找到成本管理的核心环节，有重心的去进行成本管理。
2.推进财务业务一体化。部分制造业企业的财务部门与业务部门相脱节这一问题已经被指出多年，但是国内关于财务业务一体化的实践操作能力还需要不断的完善，发挥出更大的效果，打破传统的财务部门和业务部门资源信息不能共享的局面。制造业企业需要重视价值链视角下的成本管理，关注企业业务流程中的各个流程，对整个流程的成本进行管理控制，获得更多的价值利润。据了解，一个产品的利润主要取决于这个产品的设计理念、原材料等等，还牵扯出售后服务等各个方面，这就说明制造业企业的财务部门就必须要深入了解企业业务流程，清楚知道诸如原材料成本、人工成本、研发成本等各个环节的成本信息，提高与业务部门的贴合度，推进财务业务一体化。推进财务业务一体化可以帮助业务部门更好的进行成本管理，有效的缩减生产成本，另一方面还可以为业务部门的相关决策提供精确地数据支撑。
3.建立科学合理的成本核算体系。目前企业所采用成本核算体系主要是ERP系统，但是使用的主体是财务部门的工作人员，根据以往的经验，作者总结出ERP系统的使用仅用于满足成本核算的法定需求，为了发挥出ERP系统的主要功能，企业往往不能够作出个性化的改
变，所以在此笔者指出，制造企业需要寻求一个既能满足企业的核算需求又能满足企业的管理需求的成本核算体系。首先，作者认为，科学合理的成本核算体系需要做好成本分摊和成本归集。其次，作者指出，制造企业需要做好相应的管理体系。所建立的管理体系需要做好每个阶段的成本分析报告，精准的呈现出每个阶段的成本目标以及实际的实践情况、企业预估的盈利情况以及企业当期真实的盈利情况等各种相关管理报表，实现与业务环节的契合，为企业管理者提供真实的数据依据，帮助企业做出正确的决策。
4.构建三层级的成本管理闭环体系。三层级的成本管理体系是指集团层面、区域共享层面、工厂层面，制造企业需要在这三个层面上做好分工、职责的部署。首先，集团层面是对整个企业高层领导的分工、职责部署，它要求高层领导所作出的任何决策和制度都要立足于企业整体的成本管理战略，做好成本管理制度的建设工作，制定出具有激励性质的考核方式，确定可操作的成本管理指标等，切实扮演好监督者、领导者的角色。其次，区域共享层面主要是真对的是一个小单位群体，比如说集团下面的一个子公司等。这个层面的主要任务主要就是对集团层面的指示严格执行，并根据所在单位的实际经营情况，做好成本核算、成本管理制度制定等各项细节工作，主要扮演的是一个执行者的角色。工厂层面的工作重心将由理论方面转向实际操作方面，更多的是侧重于制造生产环节的成本管控工作，该层面在实践中不断的挖掘缩减成本的机会，边修改，边实践边完善成本管控方式。可以说集团层面、区域共享层面、工厂层面这三层级的成本管理闭环体系可以帮助制造企业做好精细化成本管理的转型，使得财务人员由传统的核算形式转向管理方面。 三、结语
成本管理一直是企业管理的核心环节，对于制造业来说，如何对成本进行精细化管理是十分重要的，作者总结了目前制造企业精细化成本管理所面临的问题，并根据自己的经验提出自己的见解，希望可以为制造业提供帮助。 参考文献：
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