证券有限责任公司考核管理制度

中富证券XX公司考核管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零四年一月

目 录

第一部分考核管理制度 ......................................................... 1

第一章总则 1

第二章考核的组织管理 ..................................................................... 2 第三章考核办法 .............................................................................. 4 第四章业绩合同 .............................................................................. 9 第五章申诉及其处理 ...................................................................... 13 第六章附则 14

第二部分公司总部考核实施细则 ........................................... 15

第一章总部高层管理人员考核实施细则 .............................................. 15 第二章职能部门和研究所考核实施细则 .............................................. 20 第一节职能部门和研究所部门考核 ................................................... 20 第二节职能部门和研究所负责人考核 ................................................ 25 第三节职能部门和研究所员工考核 ................................................... 28 第三章总部业务部门考核实施细则 .................................................... 31 第一节总部业务部门考核 ............................................................... 31 第二节总部业务部门负责人考核 ...................................................... 33 第三节总部业务部门一般人员考核 ................................................... 35 第四节资产管理部客户经理考核 ...................................................... 38 第五节投资银行部项目考核 ............................................................ 43

第三部分分支机构考核实施细则 ........................................... 46

第一章地区业务总部考核实施细则 .................................................... 46 第一节地区业务总部部门考核 ......................................................... 46 第二节地区业务总部负责人考核 ...................................................... 48 第三节地区业务总部一般人员考核 ................................................... 50 第四节地区业务投资银行项目考核 ................................................... 53 第二章营业部前台部门考核实施细则 ................................................. 55 第一节营业部前台部门考核 ............................................................ 55 第二节营业部营销经理考核 ............................................................ 57 第三节营业部客户经理考核 ............................................................ 59

第三章营业部后台部门考核实施细则 ................................................. 63 第一节营业部后台部门考核 ............................................................ 63 第二节营业部运行经理考核 ............................................................ 66 第三节营业部后台部门一般人员考核 ................................................ 68 第四节营业部财务人员考核 ............................................................ 71 第五节营业部电脑人员考核 ............................................................ 74 第四章服务部考核实施细则 ............................................................. 77 第一节服务部部门考核 .................................................................. 77 第二节服务部负责人考核 ............................................................... 79 第三节服务部客户经理考核 ............................................................ 81 第四节服务部电脑管理员考核 ......................................................... 85

附表1 业绩合同 ............................................................... 88 附表2 业绩考核表 ............................................................ 91 附表3 能力考核指标定义表 .............................................. 94 附表4 周边绩效考评指标定义表 ........................................ 99 附表5 考核关系简表 ..................................................... 100 附表6 申诉流程图 ......................................................... 101 附表7 员工申诉表 .......................................................... 102 附表8 投资银行项目运作业绩考核表 ................................ 103 附表9 投资银行项目客户评价表 ...................................... 104 附表10 投资银行项目开发贡献率标准 .............................. 105 附表11 资产管理客户开发贡献率标准 .............................. 106

第一部分考核管理制度

为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高中富整体经营业绩，实现中富证券XX公司（以下简称“中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。

第一章 总则

第一条 适用X围

本制度适用于中富证券全体员工。 第二条 考核目的

（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；

（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）战略一致性 （二）绩效导向性 （三）指标多元性 （四）平等公开性 （五）利益相关性 第四条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。

第二章 考核的组织管理

第五条 薪酬与考核委员会及职责

薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事组成，对董事会负责。

该委员会负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督考核管理制度的执行。

第六条 考核领导小组及职责

考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、各总监和人力资源部总经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：

（一）公司考核管理制度审核； （二）公司考核方案的制定、审定； （三）员工考核申诉的最终处理； （四）最终考核结果的审定。 第七条 公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）起草、修改公司考核管理制度及相关制度；

（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； （三）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理；

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查；

（五）组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据收集，指导分支机构的考核数据收集；

（六）汇总统计总部员工和分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机构员工的考核评分和计算；

（七）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （八）对考核过程中不规X行为进行纠正、指导与处罚；

（九）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。

第 总部部门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理和营业部运行

经理职责

（一）本部门考评工作的整体组织实施及监督管理； （二）提供部门考核数据；

（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分； （四）本部门员工考核评分；

（五）本部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划； （六）协调处理本部门员工的考评申诉； （七）本部门考核工作的整体组织；

（八）本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第三章 考核办法

第九条 考核周期

分为季度考核和年度考核，对投资银行项目成员在项目结束后进行项目考核。

第十条 考核维度

考核维度是对考核对象考核时的方面和角度。包括业绩、周边绩效和能力三个维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）业绩考核

业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

指标分为关键业绩指标（简称KPI）和工作目标设定完成效果评价（简称GS）。具体指标定义见《中富证券XX公司绩效考核指标库》。

其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，由被考核者的相关上级依据标准评分得到。

部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。

（二）周边绩效考核

体现对相关部门或相关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表4 周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。

（三）能力考核

能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核指标为年度考核指标。

能力考核主要包括以下几类： 1. 人际交往能力 2. 影响力

3. 领导能力 4. 沟通能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识和技能

能力维度的考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表。 第十一条 指标设立的要求

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；

（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）XX性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。

第十二条 考核关系

除周边绩效考核指标由相关同级进行考核外，其余指标均由上级对下级进行考核。各个岗位的考核关系参见附表5 考核关系简表。

第十三条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。

第十四条 考核形式

对于公司高层和中层（包括各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、营业部营销经理、运行经理以及服务部负责人）的业绩考核采用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的详细规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。

周边绩效和能力考核以考核表的形式进行。 第十五条 考核程序

（一）业绩合同签订与考核表内容确定：

每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。

每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。

被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。

（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。

（三）考核的启动：

1. 季度考核数据收集和打分和考核结果计算：

（1） 季度结束后的10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行GS打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。

季度结束15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI数据和GS打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数，并根据薪酬制度计算总部人员和分支机构负责人的季度绩效工资。

（2） 季度结束后的10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。

季度结束15天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据和GS打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）季度考核综合得分，并根据薪酬制度计算本单元员工的季度绩效工资。季度结束20天内，分支机构将员工最终考核表和计算汇总表上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。

2. 年度考核数据收集和打分：

（1） 年度决算结束后10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员KPI考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行年度GS考核、能力考核或周边绩效考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。

年度决算结束后15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人和营业部财务、电脑人员的KPI指标数据和GS、能力考核和周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。

（2） 年度决算结束后10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核和能力考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。

年度决算结束后15天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的KPI指标数据、GS考核和能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年终奖金。年度决算结束后20天内，分支机构将员工最终考核表和考核结果上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档保存。

3. 投资银行项目考核数据收集和打分：

项目结束后5天内，总部或地区业务总部的投资银行部门跟据项目考核要求组织收集本部门项目组成员KPI考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核评分；客户评价在项目结束5天内收集完毕。

项目结束8天内，人力资源部（或地区总部）分别将总部（或地区总部）投行项目人员的KPI指标数据、GS考核和客户评价情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出项目人员的项目考核综合得分和项目考核系数，并根据薪酬制度计算项目奖金。地区总部在考核结束5内将考核结果上报人力资源部。

4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。

5. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整。

6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。

8. 考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。

第十六条 绩效考核结果应用：

（一）客户经理的季度销售统计作为销售提成的依据。

（二）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资和年终奖的重要依据，项目考核是确定员工项目奖金的重要依据。

（三）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （四）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。

（五）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。

第四章 业绩合同

第十七条 业绩合同是公司高层和中层管理人员（包括部门负责人和分支机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1 业绩合同）。

第十 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议

第十九条 业绩合同包括KPI和GS指标。指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类。

KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。

GS指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。

第二十条 业绩合同辅助内容：包括受约人XX、部门/业务单元、职位、级别；发约人XX、职位；合同起止时间。

第二十一条

业绩合同内容设立目的：

（一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。

（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 （三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。 （四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。

（五）基本目标值：指受约人对该项指标完成年初预算计划所对应的目标值。

（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。 第二十二条

关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：

要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。

第二十三条

关键业绩指标（KPI）的选择

关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。

第二十四条

业绩考核指标权重的确定

由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。 第二十五条

关键业绩考核指标（KPI）的目标值和挑战值确定

（一）期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。

（二）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。

第二十六条

工作目标完成效果评价（GS），主要用来衡量工作职责X围

内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。

第二十七条

工作目标设定（GS）的指标确定

工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。

第二十

工作目标设定（GS）的指标权重的确定

要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。

第二十九条

工作目标设定（GS）的评分。

（一）得3分表示超出预期：受约人在职责X围内许多关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出了贡献。

（二）得2分表示达到预期：受约人在职责X围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务和本部门工作目标做出了贡献。

（三）得1分表示未达到预期：受约人职责X围内关键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务和本部门整体业务目标的实现。

业绩考核时，发约人将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其

工作绩效评分。

第三十条 工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。

第三十一条

工作目标设定（GS）完成效果评估标准具体设定时，发约

人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。

第三十二条

业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层

和部门负责人以及分支机构负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。

第三十三条 合同。

第三十四条

业绩考核分值计算

业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩

1. 关键业绩指标分值计算：

KPIi完成分值=100+[（KPIi完成值- KPIi基本目标值）÷（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）]×100×30%

2. 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算

3. 工作目标完成效果评价分值计算

GSj完成分值＝100+(Gsj实际评分值－2)×100×30%

为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关

键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。

4. 业绩分值计算公式为：

业绩分值＝∑KPIi×权重i＋∑GSj×权重j

第五章 申诉及其处理

第三十五条

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十六条

提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人XX、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十七条

申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。

（二）申诉处理答复

人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。 （三）申诉流程

申诉流程详见图附表6。 （四）申诉表格 申诉表详见附表7

是

第六章 附则

第三十

考核过程文件（考核评分表、统计表）严格XX，考核结果

只反馈到个人，不予公布。

第三十九条

本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核与

薪酬管理委员会批准。

第四十条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。

第四十一条

本管理制度自 年 月 日起颁布实施。

第二部分 公司总部考核实施细则

第一章 总部高层管理人员考核实施细则

考核X围包括：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监、资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。

（二） 考核实施者

人力资源部负责组织和监督。具体负责： 1． 2．

组织各部门收集、提供考核所需数据。

组织高层管理人员的上级对其GS指标进行评分。（GS考核指标定

义参见中富证券XX公司业绩考核考核指标库）。

3．

汇总、计算考核结果并统一备案。

（三） 考核数据 1． 2．

财务层面KPI指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求提交。 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面KPI指标的数据，由公

司相关部门根据考核要求提交，或采取问卷、测评等方法获取。

3．

GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外

的考核数据。

（四） 考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出人员季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。

高层管理人员的季度业绩分值除以100，得到季度考核系数。 （五） 考核结果应用

季度考核系数是计算季度绩效工资重要依据之一。（相关内容参见《中富证券XX公司薪酬管理制度》）

第二条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

业务总监（包括资产管理业务总监、投资银行业务总监和经纪业务运行总监的）考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和能力。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。

非业务总监（包括财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监）除了考核业绩指标和能力指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度业绩分值占80%的权重，能力分值占10%的权重，下属部门周边绩效分值占10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条）。

业绩考核（包括KPI和GS）采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同）。能力考核采用考核表的形式（参见表2-1-1 公司高层能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。

1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。

2. 人力资源部负责组织高层管理人员的上级对其GS和能力考核的评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）

（三） 考核数据

GS和能力考核由直接上级根据被考核人人日常工作情况评分，不需收集额外 的考核数据。

部门周边绩效考核参见第二章第一节第二条内容。 其余参考本章第一条相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将业务总监（包括年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出人员年度考核总分。（参见表2-1-2 非业务总监年度考核总分表和表2-1-3 业务总监年度考核总分表）。

高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表2-1-1公司高层能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 岗位 权重 10% 10% 20% 10% 20% 20% 10% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》 表2-1-2 非业务总监年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 年度业绩分值 能力考核分值 下属部门周边绩效得分 权重 80% 10% 10% 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分

表2-1-3 业务总监年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分

第二章 职能部门和研究所考核实施细则

第一节 职能部门和研究所部门考核

考核X围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

（二） 考核实施者

人力资源部负责组织和监督。具体负责： 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。

2. 组织部门负责人的上级对其GS指标进行评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核考核指标库）。

3. 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三） 考核数据

1. 财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。 2. 客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。

3. GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 季度考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。

部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。 （五） 季度考核结果应用 1．

门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负

责人的季度绩效工资重要依据。

2． 之一。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式

年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）、周边绩效。 在年度考核总分中，年度业绩分值占80%的权重周边绩效占20的权重。 业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表2-2-1-1 总部部门年度周边绩效考核评分表）。

（二） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。 1．

力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核部门季度业绩考核结果是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素

结果并统一备案。

2．

人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门GS的评分。（如果

部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

3．

相关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参

见附表3 能力考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2 总部部门年度周边绩效考核关系表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒年和研究所年度考核总分。（参见表2-2-1-3 总部职能部门和研究所年度考核评分统计表）

部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。 （五） 年度考核结果的用途

部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门员工的年终奖金。

表2-2-1-1总部部门年度周边绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

部门 序号 1 2 3 4 5 周边绩效指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 权重 20% 20% 20% 20% 20% 指标完成情况 评分（百分制） 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：《周边绩效考评指标定义表》

表2-2-1-2总部部门年度周边绩效考核关系表

被考核部门 职能部门 考核部门 总部其余所有部门负责人（包括业务部门），分支机构负责人 研究所 营业部营销经理

表2-2-1-3总部职能部门和研究所年度考核评分统计表

考核期间： 年 月至 年 月

部门 考核维度 业绩 周边绩效 权重 80% 20% 得分 （各考核主体评分的平均分） 部门年度考核总分（加权值求和） 审核： 填表： 日期：

第二节 职能部门和研究所负责人考核

考核X围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应用总监的考核结果。

第一条 季度考核

职能部门和研究所负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。

有关职能部门和研究所部门考核的相关内容参见本章第一节。

职能部门和研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。

在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。

部门年度考核参见本章第一节中相关内容。

能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表2-2-2-1 职能部门负责人年度能力考核评分表，和表2-2-2-2 研究所负责人年度能力考核评分表）。

（二） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表2-2-2-3 职能部门和研究所

负责人年度考核总分表）。

部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。 第三条 年度考核结果的用途

个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表2-2-2-1职能部门负责人年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 岗位 权重 10% 10% 20% 10% 20% 20% 10% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表2-2-2-2研究所负责人年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 指标 人际交往能力 影响力 岗位 权重 5% 5% 考核情况 评分（百分制） 3 4 5 6 7 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 10% 10% 10% 10% 50% 能力考核分值 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》 表2-2-2-3职能部门和研究所负责人年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 得分 部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 职能部门和研究所员工考核

考核X围包括：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部和金融及产业研究所部门内所有员工。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表） （二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案

2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

其余参考本章第一节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算

部门负责人将员工季度KPI和GS考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-2-3-2 职能部门和研究所员工年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能

部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表2-2-3-1 总部职能部门和研究所员工个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表2-2-3-2职能部门和研究所员工年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分

第三章 总部业务部门考核实施细则

第一节 总部业务部门考核

考核X围包括：资产管理部、投资银行部、证券投资部。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

（一） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。

1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，

2. 部门负责人的上级负责部门GS的评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

3. 人力资源部汇总、计算考核结果并统一备案。 （二） 考核数据 1． 报。

2．

客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上

由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。

3．

GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外

的考核数据。

（三） 季度考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。

部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度业绩考核结果 1．

部门季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算

部门负责人的季度绩效工资重要依据。

2． 一。

第二条 年度考核

年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），不考核周边绩效。

业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

考核过程参见本节第一条。

通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。

部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之

第二节 总部业务部门负责人考核

考核X围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的部门负责人。分为季度考核和年度考核。如果总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应用总监的考核结果。

第一条 季度考核

总部业务部门负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。

总部业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

(一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。

在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。

部门年度考核参见本章第一节中相关内容。

能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表2-3-2-1 总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。

(二） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表2-3-2-2 总部职能部门负责人年度考核总分表）。

部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。 (三） 年度考核结果的用途

个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表2-3-2-1总部业务部门负责人年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表2-3-2-2总部职能部门负责人年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期：

第三节 总部业务部门一般人员考核

考核X围包括：资产管理部、投资银行部和证券投资部的员工（不包括资产管理部的客户经理）。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 （二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1．

部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结

果并报人力资源部统一备案。

2．

员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主

管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1．

门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果

并报人力资源部统一备案。

2．

员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评

分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-3-3-2 总部业务部门员工年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表2-3-3-1 总部业务部门员工个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表2-3-3-2总部业务部门员工年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分

第四节 资产管理部客户经理考核

考核X围包括：资产管理部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和年度考核。

第一条 季度销售数据统计

每个季度结束10天内，资产管理部负责统计、收集客户经理的季度销售任务情况（参见表2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表）。

统计的内容包括合同金额、客户开发贡献率和成本情况。其中客户开发贡献率由部门负责人参考附表11 资产管理客户开发贡献率标准决定，如果涉及分支机构参与客户开发，则由资产管理业务总监和营销总监根据上述标准协商决定客户开发贡献率。

统计完成后，数据应在2日内上报人力资源部。 销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。 第二条

季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 （二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见中富证券XX

公司业绩考核指标库)。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第三条

年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。

在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表2-3-4-2 资产管理部客户经理个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1．

部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结

果并报人力资源部统一备案。

2． 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评

分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容）是计算资产管理部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表2-3-4-1 资产管理部客户经理销售任务完成情况统计表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 季度 合同编号 部门 类别 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 合同金额（万元） 岗位 完成情况 第X季度 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 任务 个人合同金额 个人成本节省 签字 定义 ∑合同金额i×客户开发贡献率i ∑合同金额j×（标准成本j－资金成本j）×客户开发贡献率j 完成情况总计（万元） 统计人：年 月 日 审核人 年 月 日 表2-3-4-2 资产管理部客户经理个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表2-3-4-3 资产管理部客户经理年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分 第五节 投资银行部项目考核

考核X围包括：投资银行部参与投资银行项目开发和运作的成员。包括项目开发考核和项目运作考核。（项目成员平时参与总部业务部门的考核，见本章第三节相关内容）

第一条 季度项目开发完成情况统计

每个季度结束10天内，投资银行部统计、收集项目开发人员实际项目开发任务完成情况完成合同额和实际贡献率，作为季度项目开发完成情况统计（参见表2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表）。

客户开发贡献率由部门负责人参考附表10 投资银行项目开发贡献率标准决定。如果涉及分支机构参与客户开发，则由投资银行业务总监和营销总监根据上述标准协商决定。

项目开发季度完成情况决定个人的季度项目开发提成。 第二条 项目运作考核 在项目结束5天内完成。 （一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS）和客户评价，各占50%权重采用考核表的形式（参见附表5 投资银行项目运作业绩考核表和附表9 投资银行项目客户评价表）。

（二） 考核实施者

投资银行部负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1.投资银行部负责组织收集、汇总考核所需数据，计算考核结果并上报人力资源部统一备案。

2.项目成员的考核由项目负责人和部门负责人对GS指标进行评分，取平均分作为最后GS得分；项目负责人由部门负责人进行GS指标评分（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

3.客户评价由客户主要负责人和项目负责人填写，取平均分作为客户评价总分。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

客户评价在项目结束后10天内由客户方主要负责人和项目负责人填写。 （四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出负责人和项目成员个人项目业绩考核分值。（参见附表8 投资银行项目运作业绩考核表），并与客户评价总分平均，得到项目考核总分。

项目考核总分除以100得到项目考核系数。 （五） 考核结果应用

项目考核系数是计算项目运作人员项目提成的重要依据。

表2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 季度 合同编号 部门 类别 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 定义 岗位 完成情况 完成情况总计（万元） 第X季度 任务 个人合同∑合同金额i×项目开发贡献金额总计 率i 签字

统计人：年 月 日 审核人 年 月 日

第三部分 分支机构考核实施细则

第一章 地区业务总部考核实施细则

第一节 地区业务总部部门考核

考核X围包括：XX业务总部。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

（一） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。

1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。

2. 部门负责人的上级负责对部门GS的进行评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

（二） 考核数据 1． 报。

2．

客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上

由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。

3．

GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外

的考核数据。

（三） 季度考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。

部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度考核结果应用

1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核

年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1），不考核周边绩效。

业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

考核过程参见本节第一条。

通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。

第二节 地区业务总部负责人考核

考核X围包括：XX地区业务总部总经理。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

地区业务总部总经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。

地区业务部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。

在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。

部门年度考核参见本章第一节中相关内容。

能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-1-2-1 地区业务总部负责人年度能力考核评分表）。

（二） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-1-2-2 地区业务总部负责人年度考核总分表）。

部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。 （三） 年度考核结果的用途

个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-1-2-1地区业务总部负责人年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-1-2-2地区业务总部负责人年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期：

第三节 地区业务总部一般人员考核

考核X围包括：XX地区业务总部所有一般员工（不包括与营业部兼职的财务部门和综合部门人员）。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 （二） 考核实施者

地区业务总部负责人负责考核的组织，人力资源部负责监督。

1. 地区业务总部负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分 (GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标、权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表3-1-3-1 地区业务总部员工个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-1-3-2 地区业务总部员工年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。

（五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门和研究所一般人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-1-3-1 地区业务总部员工个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-1-3-2地区业务总部员工年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分 第四节 地区业务投资银行项目考核

考核X围包括：地区业务总部投资银行项目的成员。考核在项目结束后进行。（项目成员平时参与地区业务总部一般人员的季度和年度考核，参见本章第三节）

第一条 季度项目开发任务统计

每个季度结束10天内，地区业务总部投资银行部统计、收集项目开发人员实际项目开发任务完成情况完成合同额和实际贡献率，作为季度项目开发完成情况统计（参见表2-3-5-1 投资银行项目开发任务完成情况统计表）。

客户开发贡献率由部门负责人参考附表7 投资银行项目开发贡献率标准决定。如果涉及分支机构参与客户开发，则由投资银行部和分支机构根据上述标准协商决定。

项目开发季度完成情况决定个人的季度项目开发提成。 第二条 项目运作考核 在项目结束5天内完成。 （一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS）和客户评价，各占50%权重采用考核表的形式（参见附表5 投资银行项目运作业绩考核表和附表6 投资银行项目客户评价表）。

（二） 考核实施者

地区业务总部投资银行部负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1. 地区业务总部投资银行部负责组织收集、汇总考核所需数据，计算考核结果，经地区业务总部审核后，上报人力资源部统一备案。

2. 项目成员的考核由项目负责人和部门负责人对GS指标进行评分，取平均分作为最后GS得分；项目负责人由部门负责人进行GS指标评分（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

3. 客户评价由客户主要负责人和项目负责人填写，取平均分作为客户评价总分。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

客户评价在项目结束后10天内由客户方主要负责人和项目负责人填写。 （四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出负责人和项目成员个人项目业绩考核分值。（参见附表5 投资银行项目运作业绩考核表），并与客户评价总分平均，得到项目考核总分。

项目考核总分除以100得到项目考核系数。 （五） 考核结果应用

项目考核系数是计算项目运作人员项目提成的重要依据。

第二章 营业部前台部门考核实施细则

第一节 营业部前台部门考核

考核X围包括：所有营业部的前台部门。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

（一） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。

1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。

2. 部门的上级部门负责人（市场营销部经理或地区业务总部总经理）负责部门GS的评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

（二） 考核数据 1． 报。

2．

客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上

由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。

3．

GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外

的考核数据。

（三） 季度考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩

分值。（参见附表1 业绩合同）。

部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度考核结果应用

1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核

年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1），不考核周边绩效。

业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

考核过程参见本节第一条。

通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。

第二节 营业部营销经理考核

考核X围包括：营业部的营销经理。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

营业部营销经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。

季度考核结果是计算营业部营销经理的季度绩效工资重要依据。 第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。

在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。

部门年度考核参见本章第一节中相关内容。

能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-2-2-1 营业部营销经理年度能力考核评分表）。

（二） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-2-2-2 营业部营销经理年度考核总分表）。

部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。 （三） 年度考核结果的用途

个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-2-2-1营业部营销经理年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-2-2-2营业部营销经理年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 营业部客户经理考核

考核X围包括：营业部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和年度考核。

第一条 季度销售数据统计

每个季度结束10天内，营业部营销经理统计、收集客户经理的季度销售情况（参见表3-2-3-1 营业部客户经理销售任务完成情况统计表，相关业务部门与营业部共同协商确定客户开发贡献率数据。营业部营销经理负责将数据核实，核对无误后，上报人力资源部备案。

销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。 第二条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。业绩考核指标不包括销售任务指标，只考核其他工作业绩。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1.部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2.部门负责人对员工的GS指标进行评分(GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部

门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第三条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。业绩考核指标包括销售任务指标。

在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-2-3-2 营业部客户经理个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1.部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2.部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标

定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

营业部营销经理负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-2-3-3 营业部客户经理年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容）是计算营业部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-2-3-1 营业部客户经理销售任务完成情况统计表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 经纪业务 任务 个人考核利润 合同编号 第X季度 岗位 定义 净佣金收入－分摊成本 类别 合同金额（万元） 资产管理业务 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 部门 完成情况（万元） 完成情况 资金成本（%） 标准成本（%） 任务 个人合同金额 成本节省 合同编号 投行业务 定义 ∑合同金额i×客户开发贡献率i ∑合同金额j×（标准成本j－资金成本j）×客户开发贡献率j 类别 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 合同金额（万元） 项目开发贡献率（%） 定义 ∑合同金额k×项目开发贡献率k 完成情况（万元） 完成情况 完成情况（万元） 任务 个人合同金额 签字 统计人：年 月 日 审核人 年 月 日 表3-2-3-2 营业部客户经理个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-2-3-3 营业部客户经理年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分 第三章 营业部后台部门考核实施细则

第一节 营业部后台部门考核

考核X围包括：所有营业部的后台部门。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1），部门负责人代表本部门作为受约人。

（一） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。 1．

人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考

核结果并统一备案。

2．

部门的上级（经纪业务运行总监）负责部门GS的评分。（GS考核

指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

（二） 考核数据 1． 核的要求上报。

2．

客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考

标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。

3．

GS考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，

不需收集额外的考核数据。

（三） 季度考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。

部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度考核结果应用

1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式

年度部门考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）、周边绩效。 在年度考核总分中，年度业绩分值占80%的权重周边绩效占20的权重。 业绩考核（包括KPI和GS），采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效采用考核表的形式（表3-3-1-1 营业部后台部门年度周边绩效考核评分表）。

（二） 考核实施者

人力资源部负责考核的组织和监督。

1. 人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。

2. 人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门GS的评分。（如果部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

3. 所在营业部的营销经理对后台部门进行周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表3 能力考核指标定义表，）。

（三） 考核数据

参考本节第一条相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能秒年和研究所年度考核总分。（参见表3-3-1-2 营业部后台部门年度考核评分统计表）

部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。 （五） 年度考核结果的用途

部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门员工的年终奖金。

表3-3-1-1营业部后台部门年度周边绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

部门 序号 1 2 3 4 5 周边绩效指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 权重 20% 20% 20% 20% 20% 指标完成情况 评分（百分制） 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附表4：《周边绩效考评指标定义表》

表3-3-1-2营业部后台部门年度考核评分统计表

考核期间： 年 月至 年 月

部门 考核维度 业绩 周边绩效 权重 80% 20% 得分 （各考核主体评分的平均分） 部门年度考核总分（加权值求和） 审核： 填表： 日期： 第二节 营业部运行经理考核

考核X围包括：营业部的运行经理。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

营业部运行经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。

季度考核结果是计算营业部运行经理的季度绩效工资重要依据。 第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。

在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。

部门年度考核参见本章第一节中相关内容。

能力考核，由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-3-2-1 营业部运行经理年度能力考核评分表）。

（二） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-3-2-2 营业部运行经理年度考核总分表）。

部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。 （三） 年度考核结果的用途

个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-3-2-1营业部运行经理年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-3-2-2营业部运行经理年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 营业部后台部门一般人员考核

考核X围包括：营业部后台部门所有一般员工（不包括电脑和财务人员）。分为季度考核和年度考核。

第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 （二） 考核实施者

营业部后台部门负责人负责考核的组织和人力资源部负责监督。 1．

营业部后台部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、

计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2．

员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标进行评分，主

管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表3-3-3-1 营业部后台部门员工个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1．

部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结

果并报人力资源部统一备案。

2．

员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标和能力进行评

分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

人力资源部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-3-3-2 营业部后台部门员工年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。

（五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是营业部后台部门一般员工当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-3-3-1 营业部后台部门员工个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-3-3-2营业部后台部门员工年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期：

得分 第四节 营业部财务人员考核

考核X围包括：所有营业部财务人员。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 （二） 考核实施者

总部财务清算部负责考核的组织和人力资源部负责监督。 1．

总部财务清算部负责人负责组织收集考核所需数据、汇总、计算考

核结果并报人力资源部统一备案。

2．

总部财务清算部负责人和员工主管对员工的GS指标进行评分，主

管和部门负责人的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

（三） 考核数据

KPI数据由财务清算部组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

财务清算部部组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和营业部后台部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-3-4-1 营业部财务人员个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

财务清算部负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1. 财务清算部负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 员工的直接上级主管和财务清算部对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

财务清算部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-3-4-2 营业部财务人员年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算营业部财务人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-3-4-1 营业部财务人员个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-3-4-2营业部财务人员年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期：

得分 第五节 营业部电脑人员考核

考核X围包括：所有营业部电脑人员。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 （二） 考核实施者

总部信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。 1．

信息技术部负责组织收集考核所需数据、汇总、计算考核结果并报

人力资源部统一备案。

2．

信息技术部和员工主管对员工的GS指标进行评分，主管和部门负

责人的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

（三） 考核数据

KPI数据由信息技术部负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

信息技术部组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2，能力考核表参见表3-3-5-1 营业部电脑人员个人能力考核评分表）。

（二） 考核实施者

信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。

1. 信息技术部负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 营业部电脑主管和信息技术部对员工的GS指标和能力进行评分，分别取平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

信息技术部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-3-5-2 营业部电脑人员年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。

（五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算营业部电脑人员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-3-5-1 营业部电脑人员个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-3-5-2营业部电脑人员年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分 第四章 服务部考核实施细则

第一节 服务部部门考核

考核X围包括：所有服务部。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

考核指标为业绩考核（包括KPI和GS），可以采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

（一） 考核实施者

营业部营销经理负责考核的组织，人力资源部负责监督。 1．

营业部营销经理负责组织收集、汇总考核所需数据，汇总、计算考

核结果，报地区总部负责人审核后，报人力资源部统一备案。

2．

营业部营销经理和运行经理负责部门GS的评分。（GS考核指标定

义参见中富证券XX公司业绩考核指标库）。

（二） 考核数据

考核数据由营业部前台部门统一汇总。 1． 供。

2．

客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，财务层面关键业绩指标的数据由营业部财务部门根据考核的要求提

由营业部前台部门收集，或采取问卷、测评等方法获取。

3．

GS考核，由营业部营销经理和运行经理根据受约人日常工作情况评

分，取平均分作为季度GS得分，不需收集额外的考核数据。

（三） 季度考核结果计算

人力资源部负责将季度KPI和GS考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1 业绩合同）。

部门季度业绩分值除以100，得到部门季度考核系数。 （四） 季度考核结果应用

1. 季度考核结果是部门负责人本人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要依据。

2. 部门季度考核系数是影响部门一般员工的季度绩效工资的因素之一。 第二条 年度考核

业绩考核（包括KPI和GS），可采用业绩合同的形式（参见附表1 业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。

考核过程参见本节第一条。

通过考核得到部门年度业绩分值和部门年度考核系数。 部门年度业绩分值是业务部门负责人年度考核总分的一部分 部门年度考核系数影响本部门员工的年终奖金。

第二节 服务部负责人考核

考核X围包括：所有服务部的负责人。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

营业部运行经理的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。参见本章第一节相关内容。

季度考核结果是计算营业部运行经理的季度绩效工资重要依据。 第二条 年度考核

（一） 考核指标和考核形式 部门年度考核与个人能力考核。

在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。

部门年度考核参见本章第一节中相关内容。

能力考核，由营业部营销经理根据被考核人员日常工作情况评分（参见表3-4-2-1 服务部负责人年度能力考核评分表）。

（二） 考核结果计算

人力资源部负责将部门年度业绩分值（参见第一节相关内容）和能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表3-4-2-2 服务部负责人年度考核总分表）。

部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。 （三） 年度考核结果的用途

个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪

档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-4-2-1服务部负责人年度能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 指标 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识技能 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 能力考核分值 签字 考核情况 评分（百分制） 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-4-2-2服务部负责人年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 得分 业务部门负责人年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第三节 服务部客户经理考核

考核X围包括：所有服务部客户经理。分为季度销售数据统计、季度考核和年度考核。

第一条 季度销售数据统计

每个季度结束10天内，服务部负责人统计、收集客户经理的季度销售情况（参见表3-4-3-1 服务部客户经理销售任务完成情况统计表，相关业务部门与服务部共同协商确定客户开发贡献率数据。服务部负责人将数据核实，核对无误后，上报营业部营销经理，并上报人力资源部备案。

销售任务完成情况的统计直接决定季度提成奖金。 第二条 季度考核

（一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。业绩考核指标不包括销售任务指标，只考核其他工作业绩。

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。 1．

部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、

计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2．

部门负责人对员工的GS指标进行评分(GS考核指标定

义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。

（三） 考核数据

KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由直接上级和部

门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

（四） 考核结果计算

部门负责人组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 （五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第三条 年度考核

（一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。业绩考核指标包括销售任务指标。

在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-4-3-2 服务部客户经理个人能力考核评分表）

（二） 考核实施者

部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。

1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 部门负责人对员工的GS指标和能力进行评分（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指

标定义表）。

（三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 （四） 考核结果计算

营业部营销经理负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-4-3-3 服务部客户经理年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 （五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节相关内容）是计算营业部客户经理当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-4-3-1 服务部客户经理销售任务完成情况统计表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 经纪业务 任务 个人考核利润 合同编号 第X季度 岗位 定义 净佣金收入－分摊成本 类别 合同金额（万元） 资产管理业务 客户开发贡献率（%） 资金成本（%） 标准成本（%） 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 部门 完成情况（万元） 完成情况 资金成本（%） 标准成本（%） 任务 个人合同金额 成本节省 合同编号 投行业务 定义 ∑合同金额i×客户开发贡献率i ∑合同金额j×（标准成本j－资金成本j）×客户开发贡献率j 类别 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 合同金额（万元） 客户开发贡献率（%） 定义 ∑合同金额k×项目开发贡献率k 完成情况（万元） 完成情况 完成情况（万元） 任务 个人合同金额 签字

统计人：年 月 日 审核人 年 月 日 表3-4-3-2 服务部客户经理个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 10 学习能力 10% 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-4-3-3 服务部客户经理年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分 第四节 服务部电脑管理员考核

考核X围包括：所有服务部的电脑管理员。分为季度考核和年度考核。 第一条 季度考核

(一） 考核指标和考核形式

业绩考核（包括KPI和GS），采用考核表的形式（参见附表2 业绩考核表）。 (二） 考核实施者

信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。 1．

息技术部负责组织收集考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人

力资源部统一备案。

2．

信息技术部和营业部电脑主管对员工的GS指标进行评分，信息技

术部和主管的平均分作为员工的GS得分(GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库)。没有主管的直接由部门负责人评分。

(三） 考核数据

KPI数据由信息技术部负责人组织收集、填写、上报。GS考核，由信息技术部和营业部电脑主管根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。

(四） 考核结果计算

信息技术部组织将员工季度KPI和GS考核得分计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2 业绩考核表）。

员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。

(五） 考核结果应用

员工个人季度考核考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资重要依据。

第二条 年度考核

(一） 考核指标和权重和考核形式

考核的指标为业绩考核（包括KPI和GS）和个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见附表2 业绩考核表，能力考核表参见表3-4-4-1 服务部电脑管理员个人能力考核评分表）。

(二） 考核实施者

信息技术部负责组织，人力资源部负责监督。

1. 信息技术部负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。

2. 员工的直接上级主管和信息技术部对员工的GS指标和能力进行评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券XX公司业绩考核指标库，能力考核指标定义参见附表3 能力考核指标定义表）。

(三） 考核数据

参考本节第一条季度考核相关内容。 (四） 考核结果计算

信息技术部负责将年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考

核总分。（参见表3-4-4-2 服务部电脑管理员年度考核总分表）。

员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 (五） 个人年度考核结果的用途

员工个人年度考核系数和服务部部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算服务部电脑管理员当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。

表3-4-4-1 服务部电脑管理员个人能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 指标 团队合作 应变能力 沟通能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 专业知识 专业技能 工作技能 学习能力 岗位 权重 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 部门 评分（百分制） 考核情况 年度能力考核评分 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：《能力考评指标定义表》

表3-4-4-2服务部电脑管理员年度考核总分表

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 考核维度 部门年度业绩分值 能力考核分值 权重 90% 10% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 得分 附表1 业绩合同

合同编号： 业绩合同

受约人XX 发约人XX（1） 发约人XX（2） 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第1季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 第2季度 KPI2 … 工作目标设定 GS1 GS2 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 指标编号和名称 指标名称 部门/业务单元 职位 职位 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 单位 职位 合同 起止时间 备注 备注 级别 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 3 3 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第3季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 第4季度 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 是否合格 季度业绩分值 2 3 季度考核系数 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 指标编号和名称 指标名称 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 权重 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 年度 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值＝100+[（KPIi完成值- KPIi基本目标值）÷（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）]×100×30% GSj实际评分：3分为超过目标，2分为实现目标，1分为未达目标 GSj完成分值＝100+(Gsj实际评分值－2)×100×30% 业绩分值＝∑KPIi×权重i＋∑GSj×权重j 一票否决类指标完成情况为不合格或不合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计 附表2业绩考核表

被考核人XX 考核人XX（1） 考核人XX（2） 部门/业务单元 职位 职位 职位 考核年度 级别 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第1季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第2季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 第3季度 关键业绩指标 KPI1 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 季度考核系数 是否合格 季度业绩分值 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 指标编号和名称 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 KPI2 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 第4季度 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 关键业绩指标 年度 KPI1 KPI2 … 指标名称 权重 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 季度考核系数 是否合格 季度业绩分值 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 是否合格 季度业绩分值 指标编号和名称 季度考核系数 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 权重 单位 基本目标 挑战目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 工作目标设定 GS1 GS2 … 一票否决类指标 签字 指标名称 权重 是否合格 基本目标 挑战目标 实际评分 完成分值 加权分值 2 2 2 3 3 3 季度考核系数 备注 季度业绩分值 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 说明：KPIi完成分值＝100+[（KPIi完成值- KPIi基本目标值）÷（KPIi挑战值- KPIi基本目标值）]×100×30% GSj实际评分：3分为超过目标，2分为实现目标，1分为未达目标 GSj完成分值＝100+(Gsj实际评分值－2)×100×30% 业绩分值＝∑KPIi×权重i＋∑GSj×权重j 一票否决类指标完成情况为不合格或不合格，如不合格，则最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计

附表3 能力考核指标定义表

A 超出目标 101—120 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 B 达到目标 85—100 能够与他人建立可信赖的长期关系 C 接近目标 70—84 较为自我，不易与他人建立长期关系 D 远低于目标 70以下 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 不能与他人很好合作，独断专行 评价等级 分值区间 人际交往能力 关系建立 团队合作 能够与他人合作团队合作精神不共事，相互支持，强，对工作有影保证团队任务的响 完成 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 解决矛盾 巧妙地和建设性能够解决已发生地解决不同矛盾 的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够表述自己的主X、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 能关心他人，体有时能关心他谅他人，领会他人，体会他人的人的请求，有时苦衷 帮助想办法解决 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调 求努力促进团队作，但协调不善，的协作和沟通，影响工作 使工作顺利开展 团队发展 说服力 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 能积极影响他人的思维方式和努力方向 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 领导能力 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 工作主要靠命令与指示 激励 建立期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图意图，陈述意见，尚能表达意图，不明 不太需要重复说有时需反复解释 明 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 口头沟通 倾听 书面沟通 表达清晰、简洁，几乎不需修改补易于理解，无可充，比较准确的挑剔 表达意见 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 文理不通，意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；沟通理解能力 能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务 判断和决策能力 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 战略思考 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手够分辨关键问想办法解决，但无策 题，找到解决办有时抓不注关键 法，并设法解决 对所做决策有良好的权衡和判断推断评估能力 评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限X围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作无计划，随意，常出差错 准确性 效率 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有见解，是本专业内的行家 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 基础知识 专业知识 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展 专业技能 业务水平高超，理底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的XX书 能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验 业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责X围内的工作 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作 基本掌握实务知识，能处理较为复杂的实务工作 业务能力一般，工作中经常出现差错 实务知识 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 工作技能 具有本职工作所需要的XX书，工作过程中熟练处理各类关系 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能完成工作任务 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见 学习能力

附表4 周边绩效考评指标定义表

A 超出目标 130 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 B 达到目标 100 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 C 接近目标 80 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 D 远低于目标 60分以下 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 评价等级 参考分值 主动性 响应时间 解决问题时间 尽快协助，解决问尽快协助，解决问题远低于预期时间 题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈及时 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 附表5 考核关系简表

考核对象 公司高层 考核维度 KPI GS 能力 KPI GS 周边绩效 KPI GS 部门考核 能力 考核主体 业绩合同完成情况统计 上级 上级 业绩合同完成情况统计 总裁、直接上级 相关部门负责人 业绩合同完成情况统计 总裁、直接上级 —— 总裁、直接上级 业绩完成情况统计 上级、部门负责人 部门负责人 业绩完成情况统计 上级、部门负责人 客户 部门负责人 业绩完成情况统计 部门负责人 部门负责人 考核周期 季度、年度 总部职能部门和研究所、地区总部职能部门、营业部运行部门 总部业务部门、地区总部业务部门、营业部营销部门 部门负责人 年度 季度、年度 年度 季度、年度 季度、年度 年度 季度、年度 客户经理 KPI GS 能力 年度 项目结束 投行项目人员 KPI GS 客户评价 能力 年度 季度、年度 其他一般员工 KPI GS 能力 年度 附表6 申诉流程图

考核领导小组 人力资源部 被考核人 不满意考核结果 调查情况 提交申述书 否 是否受理 是 否 裁决 能否协调 是 协调解决 解释原因 附表7 员工申诉表

申诉人XX 申诉事项 所在部门 岗位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表1-6-2 员工申诉处理记录表

申诉人XX 申诉事项 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 部门 职位 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 接待人 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 附表8投资银行项目运作业绩考核表

被考核人XX 考核人XX（1） 考核人XX（2） 关键业绩指标 KPI1 KPI2 … 工作目标设定 GS1 GS2 … 指标编号和名称 指标名称 权重 权重 部门 职位 职位 单位 基本目标 基本目标 2 2 2 挑战目标 挑战目标 3 3 3 项目职务 项目名称 级别 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 备注 实际评分 完成分值 加权分值 项目业绩考核分值 签字 被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 附表9投资银行项目客户评价表

客户 项目名称 评价人XX 考核指标 方案合理性（方案是否符合客户实际需要，并具有可实施性） 进度（是否能在进度上达到客户的要求） 技术能力评价（项目组成员的整体技术能力） 成本（方案是否有效地为客户节约了成本） 沟通与服务（是否能通过有效沟通了解客户需求，提供优质周到的服务） 附加值（除合同承诺之外，是否提供了附加价值） 客户评价总分 说明： 1、 2、 权重 20% 职务 时间 评分 备注 10% 20% 20% 20% 10% 100－120分为优异，80－100为合格，0－80为差。 对售后维护、技术支持的建议 对本项目的评价 意见、建议与综合评价 附表10投资银行项目开发贡献率标准

项目开发贡献率 信息提供 10% 正式开发 90% 5%－10% 10%－30% 30%-50% 90% 标准 提供项目信息，以协助项目开发，但及客户主要项目并非项目开发组负责人联系方式 正式成员 作为项目开发组成员参与项目开发 作为项目开发组负责人领导项目开发 独自开发 注：  标准的试用对象为客户经理和投资银行项目开发与运作人员  计算客户开发贡献率的前提是合同签订成功  如信息提供者参与项目开发，其贡献率按两部分之和计算  对于一个项目合同，所有相关人员的贡献率之和应为100% 附表11资产管理客户开发贡献率标准

信息提供 项目开发贡献率 10% 深入洽谈 90% 5%－10% 10%－30% 30%-50% 90% 标准 提供项目信息，以为深入洽谈提供及客户主要项目帮助，但并未参与负责人联系方式 深入洽谈 非第一负责人参与深入洽谈并导致签订合同 作为第一负责人领导深入洽谈并签订合同 单独谈判并签订合同 注：  标准的试用对象为客户经理和资产管理部的客户开发人员  计算客户开发贡献率的前提是合同签订成功  如信息提供者参与客户谈判，其贡献率按两部分之和计算  对于一个资产管理合同，所有相关人员的贡献率之和应为100%