多品牌战略的优缺点4篇

多品牌战略的优缺点4篇

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多品牌战略的优缺点篇一

勿庸置疑, 宝洁在中国乃至国际上都是一家非常伟大的企业, 更是一家值得太多企业敬佩和学习的企业! 宝洁的多品牌战略无论对于日化行业, 还是食品行业等快速消费品行业都具备很价值! 但是在进入中国市场24年后的今天, 宝洁作出了整合原有品牌,并且推出PG Beauty 群组品牌, 笔者认为这标志着宝洁的多品牌战略开始调整, 这种调整让行业和专业人士思考一个问题, 宝洁一直要延续中国洗化行业的“教父”角色,那 “宝洁凭什么?”

宝洁凭什么?

宝洁在进入中国市场的初期, 攻城掠地, 所向披靡,

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先后成功的推出包括飘柔, 潘婷, 海飞丝, 舒服佳等在内的近十几个洗化品牌, 在90年代的狂轰乱炸的广告让中国的消费者耳目一新, 又无法抗拒! 飘柔和潘婷更是几乎成了洗发水的代名词!

在中国占有相当的市场份额之后, 宝洁对其他洗化品牌的兴起表现出不满和不屑, 那宝洁凭什么?宝洁到今天仍然引以为豪的是宝洁为中国培养了包括洗化行业在内的不计其数的营销人才, 从这一意义上,宝洁无疑是伟大的, 但一时的成功,并不能够代表宝洁在整个洗化行业能够永远呼风唤雨,为所欲为! 这是一个事实.所以有舒蕾的挑战和终端拦截, 从最初的效果上来讲, 舒蕾无疑也是成功的; 有风影中郑伊健的动作冲击, 让海飞丝的广告像一杯温吞水, 无疑飘影也是成功的! 又有夏士莲低价策略, 所以联合利华成功的撬走了对宝洁心怀不满的使用者! 后来又有国字号的奥妮,好迪, 名人, 蒂花之秀, 拉芳等等的市场区隔, 在三四级的县镇和农村市场, 向宝洁们摆起了铁桶阵! 令飘柔,潘婷们无法进行渗透!

宝洁――

差异化逐步缩小的多品牌?

宝洁的品牌管理体系非常复杂, 但是对于中国很多三四级市场的消费群体来讲, 飘柔,潘婷,海飞丝,甚至宝洁这几

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个品牌之间的区别并不是很大,也许宝洁的品牌经理会辩解说, 飘柔表现柔顺, 而潘婷表现滋养, 海飞丝表现去屑! 那宝洁呢? 很多消费者会说代表着干净!

当中国一二级城市的洗发水市场基本呈饱和状态时, 三四级市场逐步作为洗化行业新的增长点的时候, 宝洁的品牌没有进行及时的跟进或者整合, 被国字号洗化品牌抢了先, 以及在这个市场中的消费者对品牌认识的模糊和混淆不清, 不能不说是宝洁的品牌管理调整落后于市场变化所导致!

适合的才是最好的!

对中国的三四级市场的消费者来讲, 飘柔,潘婷,海飞丝等轮番粉墨登场, 总体感觉是让他们看了一场从省城歌舞团下来的一批时装表演模特, 漂亮吗? 漂亮! 时尚吗?时尚! 喜欢吗? 喜欢! 你们把她娶回家去吧! 他们的回答会异口同声――不要! 而且他们会反问你, 难道喜欢就一定要拥有吗? 在这里, 是消费者教育了我们这些品牌管理专家! 品牌最大的作用是什么？ 笔者理解应该是成为你所定位的消费者生活的一部分, 而不仅仅是让他站在一边拍手叫好! 因为他们需要的是一个能够天天在一起过日子的老婆, 而不是看起来很靓的满街走的电影明星! 宝洁的广告都是采用20岁左右的年轻时尚女性! 宝洁的广告中始终强调的是 “我是谁”, 忽略的一个问题就是 “我为谁”! 90年代是整个中国的三四

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级地区的社会结构发生变化的重要时期, 关注热爱家庭, 寻求个人职业和命运突破是这些地区很多年轻人的共同想法! 只有深入的理解他们, 关注他们,才能成为他们生活的一部分!宝洁由于固守国际品牌管理经验的丰富和执着, 忽略对三四级消费群体的研究和他们深层心理的需求变化, 注定了宝洁在三四级市场的失败!

表现手法雷同、风格温吞能让品牌此情长驻吗? 90年代宝洁的广告无疑是成功的, 广告主角是一个来自发达国家/地区的年轻时尚女性, 在当时确实捕获了不少消费者的心! 但随着时间的推移, 飘柔们的诉求内容除了自信, 滋养, 去屑之外, 并没有新内容的注入; 手法则是完全走美女路线:从影视明星到奥运明星,不能不说没动足心思! 对比可口可乐的广告, 永远诉求青春,快乐和家庭, 这是可口可乐不变的永恒主题, 红色画面的冲击和富有幸福感染的气氛, 让人倍添活力! 宝洁的广告仍然走温吞水的路子 “就是这么自信”! 当飘柔们的对手在一个一个攻城拔寨时, 宝洁还在处乱不惊, 从广告中的表现则是不慌不忙的人物, 广告语应该改成 “还是盲目自信!” 战略失败是必然的! 同样是来到中国的美国企业,我只想说,可口可乐比宝洁更读懂了中国!

国字号的飘影们则是完全走迎合中国三四级市场消费

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者的路子, 大胆起用陆毅, 谢霆锋, 刘若英, 李玟等国内明星, 知名度丝毫不弱于中国奥运明星!甚至对于中国乡镇市场的消费者陆毅们的知名度还盖过他们, 消费者在终端购买时会互相提醒, “哎,就是他,昨天晚上的电视剧里就是他!” 利用消费者耳熟能详的明星, 用动感和动作, “用飘影更自信!” ,飘影们成功了!

只有变化是不变的!

无论如何, 宝洁仍然是国际上非常伟大的一家企业!只是在中国, 市场的层次非常复杂, 如果定位宝洁曾经是一个开拓城市市场的成功案例之后, 那么宝洁就是要在中国学会如何城市包围农村! 你不是领袖,也不是救世主,所以, 三四级市场的消费者不会自动归降! 因为那儿有很多的本地首领! 他们理解他们, 懂得给他们需要什么,了解提供给他们怎样的生活方式!

在这个世界上,宝洁要铭记的是,世上没有永远的大佬! 品牌整合和品牌创新是永恒不变的! 研究顾客, 学习对手, 突破自己找到破解铁桶阵的技法才是最重要的! 我总感觉宝洁首先要学会忘记自己是谁,忘记了宝洁,才能够拥有宝洁!这个过程是痛苦的, 却是不可避免的! 但我相信凤凰涅磐之后, 将会浴火重生一个更加伟大的宝洁！

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多品牌战略的优缺点篇二

多品牌战略的利与弊

宝洁公司演绎了一个多品牌战略的成功案例后，我国很多公司开始借鉴或效仿。宝洁目前拥有日化领域的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、玉兰油等多个品牌，每个品牌都具有一定影响力。这为中国企业实现多品牌战略打造了一个成功模版，但并不是所有领域都实行这种多品牌战略，也不是所有企业都具备条件运用多品牌战略，有的企业在多品牌战略中付出了惨痛的教训，也有企业在惨痛中获得了丰富经验。其实多品牌战略并不是每个行业都可用，也不是所有企业都可用，路总会有人去踩，总会有人去探索，下面这些探路人会给大家一些新的思考。

背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消

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费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。” 时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。仅二年时间，谢董的话音犹在耳，面对眼前景象记者感慨万千，威丝曼怎么样啦？ 服装行业的多品牌要协同作战 致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。并于2005年8月被世界品牌实验室评定为”2005中国500最具价值品牌”，2006年又被评为”中国毛针织服装行业最具品牌竞争力50强”。 记者在威丝曼一楼展厅里只看到两个女孩静静地坐在那儿等着客人的到来，这与两年前人潮涌动、众多销售人员分布在各个展厅接待客人的场面是大相径庭。另两个展厅一个是“爱她”和“阿连妮”，因为记者提着一个大的笔记本电脑包，接待我的一个 售

货员误以为记者是客商，担心看了货要订货会引起不便，主动介绍“爱她”

和“阿连妮”这两个品牌现在都不做了，目前只有威丝曼一个品牌。当问及以后会不会做，女孩说这个就不清楚。二年

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前威丝曼展厅至少有七八个品牌在展示，就是一楼现在这个展厅都有“世纪白马、爱她、阿连妮、威丝曼、哈利摩卡、舍丽斯、芭娅蒙”等多个品牌等着客人检阅，现在一下子变成一个品牌，相当于回到威丝曼十年前的起步阶段，这个因多品牌战略而创造业界神话的企业究竟遇到了什么样的困难，是什么原因让他重走单一品牌路线。 在威丝曼三楼展厅蔡文忠给记者讲述了威丝曼多品牌战略的沉浮记。 一、多品牌与联邦制的诞生

因为要将人的潜能发挥出来，要让同等级的人去赛跑，就必须建立同等的赛道，跑相同的圈数，这就是威丝曼建立联邦制的初衷，就象美国各洲之间的竞争一样，所以取名联邦制。因为要完成联邦制这个设想，才诞生了多品牌战略，这里的多品牌就是代表不同品牌称谓的运动员，考核机制就是每个运动员的所跑长度。每个月进行一次PK擂台赛，让级别相差不大的人上去PK，这样下来后，谁坐主位成为大家竞相追逐的对象。然后从采购、生产、销售一条龙全部以的身份出现，全部由品牌总经理决定。这就是联邦制与多品牌的诞生理由。

按说这种设想，应是服装界实现多品牌战略的最佳途径，既是一种大胆尝试，也是基于宝洁公司的多品牌战略上的创新。但是威丝曼负责整体运营的蔡文忠却点出了这种设想的四个不足之处。

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二、多品牌与联邦制的相克

记者在三楼办公室见到的蔡文忠，这位是威丝曼董事长谢秋河极力推崇的中年人，略显干瘦的脸庞透着一种睿智，眼神中微带疲倦的神态。因为两次预约采访，今天是第一次见面，蔡总的从容谈定表明他对这个主题已有准备。 据蔡介绍，威丝曼多品牌战略经过几年磨练，从中获得了一些教训与经验，坦率地说，我们前几年做的那些牌并不是不能做，我们仍然会坚持走多品牌战略路线，今后在实行多品牌战略时，会确定以一个品牌为核心，其它品牌围绕这个品牌来服务。从服装行业来看，特别是女装行业来看，这个市场空间是有非常大的，用一个品牌去满足消费者的需求，会比较困难。女装的细分市场比较特殊，首先从年龄层来分，她还有一个心理年龄，并且她们还根据自己的心情变化而产生不同需求，在心情很糟糕的时候，她的心情是很叛逆，需求也会发生变化，仅一个品牌绝对不能满足市场需求，所以我们坚持多品牌战略的思想不变。 当然通过几年的多品牌战略，我们从中吸收了很多教训。教训主要体现在四个方面，一是体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样避免走弯路。二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是的，这就造成资源没有

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共享。如果实行多品牌的话，就可以实行同一平台进步。 其实，威丝曼早期的联邦制与多品牌战略，在品牌定位上是不清晰的，这种各自相互竞争发展的思路，给资源造成巨大浪费，特别是从采购、生产、渠道、营销方面都没有做到资源共享。相互之间还没有协同作战的思维，明显可以节省开支成本的，偏偏造成浪费。一个公司在内部发展上形成竞争的同时，其实在浪费上也是互相攀比。蔡总既道出了公司今后发展多品牌要注意的地方，同时也是对几年来多品牌战略失败的一次经验总结。

失败是成功之母，蔡文忠紧信从失败中汲取了教训后，威丝曼下一轮的多品牌的长跑赛会跑得更快、更好。 多品牌战略难适中小企业

——中山创雅诺制衣有限公司董事总经理何德强的品牌经营观

何德强说：做品牌一定要专一，当你没有太多资金时，集中精力做一个品牌会比做多个品牌省时、省力、省钱。 成立于19年的创雅诺公司，位于荣获“中国内衣名镇 ”的中山小榄镇，现有员工1500多名，厂房占地面积50多亩，建筑面积3万多平方米，拥有现代化先进机械上千台，拥有从织布到制衣一条龙生产线，产品畅销欧美地区及全国30多个省市。 何总谈到关于是否走多品牌战略，是他一直在思考，并且至今都未敢大胆尝试的老课题，周边虽然有些

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服装企业也在做多品牌战略，他并未受其诱惑，虽然公司高管多次提到要搞多品牌战略，但他一直坚持单一品牌发展，十多年品牌经营的经验告诉他，一家没有雄厚资金作支撑的中小型企业决不能多品牌并举。

当何总谈到多品牌战略时，说当前很多制衣企业在实行多品牌战略，同行业里有一家内

衣企业，他们以做女装品牌为主，企业经历几年打拼成功后，后推出另一男装品牌，最后这个新品牌一直没得到消费者的认可，销售业绩也上不去。

这个失败的例子在行业内引起大家关注与思考，我也思索了一年多，决心还是坚持只推一个品牌。何德强认为，一个品牌刚积淀了一些品牌美誉元素时，注重品牌的文化累积与产品创新相结合，是将多品牌思路融合为一个品牌上表现的最佳途径，比如我们现在推出的市场细分的多款式，一样得到广大消费者喜爱，我们针对年青的消费者，在款式与花色上保持一与年青消费者同步，这样并不需要另创一个品牌与之对应。为何不借用原来品牌积累下来的信誉去进行延伸，而另经营一个新的品牌，这是白白地拉长品牌战线，不能集中全力于一役。尤其是现在的市场，各种品牌林林总总，但真正能被消费者认可并铭记在心的又有几个呢？况且多品牌战略需要巨大的营销投入，是中小型企业难以承受的。没有像宝洁公司这样雄厚实力的企业，走多品牌并进路线一定

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要小心谨慎。

多品牌战略要结合企业实际情况 广东省服装行业协会会长刘岳屏

关于多品战略的利与弊，记者致电广东省服装行业协会会长刘岳屏，让他以珠海威丝曼为例谈谈多品战略的利与弊，他的秘书路小姐（谐音）首先告诉我，威丝曼公司是他们的副会长单位，关于这个采访主题她请示过会长后再回复我。当记者第二次致电刘会长时，他的秘书路小姐说，这个主题会长说无法发表任何意见。作为看着威丝曼从多品牌战略发展到今天一枝独秀的刘岳屏会长，一向对媒体采访积极支持，此时选择一言不发，刘会长的谨小慎微已经告诉我们，在作为行业副会长单位，出现这样大的经营反思，他的言论有可能会触痛威丝曼，在既不能违背心愿说假话，又不能触摸威丝曼的痛处，这个主题的确让大胆直言的刘会长左右为难。

记者手记：其实品牌战略可以有多种方式，有一品多牌的，有统一品牌的，有品牌延伸的，有走副品牌策略的，有走联合品牌策略的，不管走哪一种品牌运营策略，一定要结合市场、结合企业实际情况，切不可照搬照抄。固守原有模式，不去寻求创新也是发展中的桎梏，要在发展中寻求创新，在前进中总结经验，避免弯路之后的时间成本，给企业前进中留下太多遗憾，给品牌积累留下太多伤痕！威丝曼不管是失

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败后也好，还是成功也罢，他给中国服装行业是做出了一个很大贡献。

多品牌战略的优缺点篇三

青岛啤酒的多品牌战略

随着我国市场经济的进一步发展和完善，品牌竞争已逐渐取代了以价格竞争为主的市场竞争低级阶段，引导市场进入高级竞争阶段，品牌已成为企业在商战中取胜的一把利剑，品牌运营越来越得到企业的重视，可以预见，21世纪将是品牌的世纪，企业将从卖产品转向卖品牌，产品只是一种载体。 创建于1903年的“青岛”啤酒，已发展成为驰名中外的著名啤酒品牌，品牌价值2001年已达到67.10亿元人民币。近年来，青啤集团品牌优势，在中国啤酒工业中刮起一股强劲的规模扩张旋风，产量已于1999年12月19日突破100万吨大关，2001年产量则达到251万吨，形成麾下拥有近50家企业的青啤军团。而在其规模扩张中，青啤却是对“青岛”品牌珍惜如金，近50家企业，除深圳青岛啤酒朝日有限公司的产品允许使用“青岛”品牌外，其余企业全部使用原有品牌，或个别企业产品质量档次水平较高的允许其使用其秘所

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属的“栈桥”品牌。青啤为什么不在规模扩张中利用“青岛”品牌的强大优势，进行品牌延伸，让“青岛”品牌到处生根发芽，提高市场占有率呢？这就是青啤人的高明之处，在品牌运营中，利用了多品牌战略，也是青啤人经过了品牌延伸失误的阵痛后，而改变的战略。 1994年、青啤斥巨资收购了扬州啤酒厂，在青啤的技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下，就把产品换上了“青岛”品牌，公司的本意是想借此缓解产量的不足，满足市场需求，但却忽视了产品质量这一市场竞争的关键因素，忽视了产品质量与品牌的一致性，结果因产品质量没有得到消费者的认可，扬州版的“青岛”啤酒并未因“青岛”品牌的名传天下的影响力，而叫响扬州，反而使“青岛”品牌形象在当地也受到损害。总结教训，青啤人才清醒过来，从多方面考虑，远瞩，把品牌延伸战略改变为多品牌战略，惜牌如金，绝不轻易地把“青岛”品牌用于所扩张中企业之中。

所谓多品牌战略，就是企业在品牌战略过程中，根据系列产品不同特点，采用两个以上品牌的战略。在多品牌战略中，品牌有主、副之分，如同行政领导岗位设置，一般一正多副，以主为纲，以副为线，以主带副，以副促主，形成一个品牌网络，“上山千条路，同览一轮月”，副品牌各有分工，共同向主品牌负责，通过各个品牌的有效整合，充分挖掘品牌资

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源，提高所有品牌价值和产品市场竞争力。

通过对青啤多品牌战略的分析，可以看出这种战略的科学性就在于：

一、维护了主品牌的定位和形象，避免了单品牌延伸产生的弊端。任何一个品牌，尤其是名牌，经过长期市场的洗礼，已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。定位意味着牺牲，意味着有所为，有所不为，事实证明，开发“男女老少皆宜”，“放之四海皆准”的品牌是不现实的，比如“万宝路”这

一高档香烟品牌，曾经用于公司开发的低档产品，结果低档产品没有被消费者接受，品牌原有形象严重受挫，营业额大幅下降；“春兰”这个因空调而享誉四海的品牌，被用到摩托车上，却没有产生轰动效应，空调市场的龙头地位，反被其它同行超过。“青岛”啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有着“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费它甚至是一种身份和风度的体现。青啤考虑到新扩张的企业由于各方面都没有真正达到“青岛”啤酒应有的水平，如果允其使用，势必重蹈扬州覆辙。

二、原有品牌如被取代也是无形资产的流失。青啤所扩张的企业大都有过辉煌的历史，品牌在当地消费者中还有相当的市场影响力，企业之所以难以为继，多因管理不善，负债

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率过高，其技术、设备、市场还是较有潜力的，只要注入青啤先进的技术、管理优势和必要的发展资金，就可以起死回生，这也是青啤对其实施扩张的最主要原因。比如当年青啤只给被兼并的西安啤酒厂派去技术、设备、财务总监三人，品牌仍然使用在西安具有较大影响力的“汉斯”，如今企业不但起死回生，而且重新成为西安市利税大户，成为青啤集团的重要利润来源，也是青啤多品牌战略成功的真实写照。 三、主、副品牌相互推进，互为补充，整体形象得到提升。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，以扩张企业原有品牌形成副品牌，在运作中相符相承，青啤对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，达到原品牌内在质量和外在形象的同步提升，同时使青啤产品实现了多品牌、多品种、多风格、多价位，通过副品牌在当日益提升的影响力，“青岛”品牌的影响力也随之扩大，可谓“一箭双雕”。

四、降低了品牌运营风险。多品牌运营，就像一艘吃水舱都是隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船不会沉，某个副品牌一旦出现运作失误，对主品牌造成的影响远比单品牌延伸中副产品运作失误所造成的影响小得多，这就是多品牌战略的风险缓冲优势。没有无风险的投资，青啤被扩张的企业由于面对新的运作模式、新的环境，必定会有或多或少的不适应之处，出现失误的机率是有的，在多品牌战略下，一旦

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某个下属企业出现运作失误，因其是地方品牌市场影响力较小，不会直接对“青岛”品牌造成过大范围的不良影响。

目前多品牌战略在国外早已被广泛使用，如丰田公司、GE公司、松下公司等把多品牌战略优势演绎得极为出色。P&G公司给中国企业上了更为生动、直观的一课，其在中国市场上使用的海飞丝、飘柔和潘婷三个品牌，各有某一特殊功能的定位，三面出击席卷中国洗发用品市场，如今我国许多企业已汲取了“巨人”、“三株”盲目的单品牌延伸的教训，越来越多地导入多品牌战略，如科龙公司运用以科龙为主导，容声、三洋科龙、华宝三个国内知名品牌为副的战略，不但在产品多元化过程中，广告投入成本大大降低，而且无形资产迅速增强，正如总裁王国端所说：“作为我们公司的企业形象广告把一个大科龙打出来，这个大科龙把我们所有的品牌归纳到大科龙里面去，这样的话，我们资源投放一分钱就产生了五分钱的作用，所以跟以前投放五分钱产生一分钱的操作方式不同了”。目前在我们酒类企业中除青啤之外，如五粮液、茅台等白酒企业也在充分利用其原品牌的优势，成功运用多品牌战略。我们应加强对多品牌战略的研究，给企业以理论上的指导，使企业在动作过程中少走弯路，在此笔者对在多品牌运作过程中要注意的问题谈几点个人看法，仅供参考：

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一、主、副品牌之间要相互促进，共同提高。必须建立起联系主、副品牌的桥梁和纽带，做到密而不乱，疏而不散，使其资源共享，互为补充。青啤集团对被扩张企业导入青啤的CI形象，并在其产品商标上印有“青岛啤酒系列产品”字样，这就是联系“青岛”这个主品牌和地方副品牌之间的桥梁和纽带，主带副，以副促主，同步提高，不但利用“青岛”的名气迅速地提升了地方品牌的价值，而且消费者通过对地方品牌的认识，也增进了对“青岛”品牌的印象。如果主、副之间形成真空，人们不论接触主品牌，还是接触副品牌，都难以认识对方，这就成为多品牌战略的败笔。

二、主、副品牌明确分工，不能产生冲突。每个品牌的定位都有其特殊性，分工各有所重，如果副品牌在其市场上定位为低档，而主品牌中也有低档产品，且进入副品牌市场，势必对副品牌市场造成冲击。“青岛”啤酒定位于主攻全国城市市场的中高档品牌，副品牌则定位于中低档市场，主攻当地城镇和农村市场，这样既使“青岛”啤酒与其副品牌存在于同一市场区域，因其目标市场不同，也不会造成互相冲击，反而会优势互补，并肩作战。

三、加强对副品牌的管理。企业的品牌管理水平如何，对多品牌战略实施的成功与否关系重大。副品牌不能投靠主品牌后，以为找了个“好婆家”、“好靠山”而万事大吉，抱头大睡，因为许多副品牌可能存在种种缺陷，如基础薄、起点低

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或初创伊始，知名度低，必须对其强化管理，包括企业内部管理、市场建设，产品优化、技术创新、企业形象建设等等，充分利用主品牌的强大影响力和美誉度，迅速完善、提高副品牌形象和知名度，否则，如副品牌的动作失误，势必波及主品牌形象，对其造成不良影响，甚至严重后果。青啤对扩张企业中导入青啤CI形象和管理模式就是对副品牌全面提升的体现。

为什么青啤又使用品牌延伸战略，在深圳公司使用“青岛”品牌？这是因为深圳公司是与驰名全球的日本朝日啤酒公司实行强强联合，共同投资7亿元人民币之巨，融入两公司最新科技，专门生产主供沿海经济发达地区和出口国外的世界一流水平的纯生啤酒，可以说是两公司倾心打造的一件经典艺术品，使用“青岛”品牌更能体现青啤的水平和实力，更加提高了“青岛”品牌的价值和影响力。

“兵无常势，水无常形”。青啤一切以事实为依据，一切以市场为准绳，建立在科学的基础上的对多品牌战略和品牌延伸战略的灵活运用、有效整合，不但体现了青啤高超的品牌管理水平，而且成为中国品牌运营史上的大手笔，为我国企业做出了榜样。

多品牌战略的优缺点篇四

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作者：萧平

企业改革与管理 2012年02期

1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine U-nie公司签订协议，组建Unilever(联合利华)公司。经过80多年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163，000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。在国际巨型企业中，联合利华以多品牌经营而著称。14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区。多品牌营销战略是企业选择的一种品牌战略，它是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌。不同的品牌可以定位于不同的细分市场，从而可以使企业占有更大的市场份额，它可以给低品牌忠诚度的消费者更多的选择，从而可以赢得更多的消费者。近年来的业绩表明，联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标，以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。 一、“瘦身行动”强化核心品牌

与大多数国际知名企业集团不同的是，联合利华自创建以来就同时存在两个母公司，分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自，并且股票分开上市交易，但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同，但董事会只有一个。就这样，联合利华创

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业之初经过了一段较长时间的膨胀期。随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断繁衍，上世纪90年代初，一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时，产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因，企业陷入持续低迷的时期。当时联合利华的产品品牌多达2000余个。 1999年，联合利华提出了新的全球战略：即“增长之路”，包括：与消费者再联系，集中优势品牌，探寻新的销售模式、分销方式，建立世界级的供应链，业务结构简单明了，构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。费哲罗出任联合利华的全球总裁后，即着手进行大刀阔斧的改革，关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中，逐步淘汰过时的老品牌，兼并和购买新品牌。主要做法之一是“瘦身”。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家；2003年，联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留，改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来

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的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品，如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%，到2008年达到95%以上。丰富、成熟的企业管理与运营经验，极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如，在压缩产业类别、品牌规模的过程中，该公司总结出80%和20%的规律，即企业80%的销售额通常是由20%的品牌或名牌产品创造出来的。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6%以上，它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。 进入21世纪的头一个10年，全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来，品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此，企业有没有品牌、名牌多不多，是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后，联合利华公司管理层更加清楚地认识到，品牌作为企业核心竞争力体系中最重要的组成部分，它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶，著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品，往往是品牌的支柱产品。联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定，其名牌产品的标准是：优异的质量和可靠的信誉有极大的市场吸引力和高附加值；有广泛的市场规模，或者有潜力

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发展成为具有较大市场规模的品牌；名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上；同时，名牌也要随着经济、文化、社会的发展而变化，起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌，凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的，符合以上标准的品牌都会成为联合利华重点关注和精心培育的对象。 二、技术创新提升品牌竞争力

对联合利华来说，创新意味着产品质量的不断提高，创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。

联合利华品牌战略的一个重要原则，就是要不断进行创新，不断赋予老品牌以全新内容。联合利华是生产和人们日常生活息息相关的产品的行家，它结合不同市场的地区性特征，提出了很多创新的市场思维。在2003年洗衣粉行业利润锐减的情况下，联合利华出其不意地推出了技术创新型的“奥妙99全自动”洗衣粉，宣称能彻底洗净99种污渍，并大张旗鼓在外包装上对能清除的99种污渍进行清楚标识。

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联合利华把所有的市场重心都放在“提高质量”上，认为只有拥有竞争对手无法企及的产品科技含量，才能跳出价格战的阴影，杀出重围。随后，联合利华又掀起了一场洗衣粉市场的“技术战”。联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近1亿美元。此外，联合利华全球第六个研发中心在上海建成，全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都在中国，成为“奥妙”主打“技术牌”的重要基础。

作为世界三大食品公司之一的联合利华，承诺出品高质量食品和饮料。为此，每年投入的研发费用大约10亿美元，生产人们放心的产品。在世界各地的生产基地，应用先进的安全和质量控制程序，辅以严格的质量标准以确保产品的优异品质。立顿红茶是联合利华畅销全球的第一大茶叶品牌，在全球超过100个国家内使用。1996年，联合利华将立顿品牌带入中国，建成广东立顿食品有限公司，创新出“立顿”茶包，以及当地知名品牌“车仔”茶叶。

夏士莲黑芝麻洗发水是联合利华创新的典范，在将国际品牌与本土品牌相结合的过程中加大创新成份，为满足本地消费者需要实现了价值创新。东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象就是一头乌黑亮丽如瀑布般的头发。联合利华根据东方人的文化心理特征，开发的夏士莲黑芝麻洗发水就是专为黑发女性而设计，体现东方女性美的产品。“夏士莲”一切从“新”开始。首先，在包装上采用由英国著名包装设计

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公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，包装精美醒目；其次，在保持原有天然配方的基础上，推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳气味，让消费者倍感增添愉悦的美发新体验；第三，赋予夏士莲“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。联合利华在品牌策略上的这些创新举措，强化了“夏士莲”的品牌形象。 联合利华收购“中华”品牌后，即进行品牌和技术等多方面的创新。在人们印象中，“中华”一直是有着悠久历史的品牌，虽然平和、质朴、成熟和稳重，但多少显得有些老化。联合利华推出了新款中华草本抗菌牙膏，并在外包装和形象上突出了色彩时尚、图文分明、标识醒目的特点。在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。

对品牌的创新，联合利华有自己独特的做法，他们将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方、广告营销以及分销模式的改良，每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值。如过去常用的是洗衣粉和洗衣液，联合利华现在发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的

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功能。在美国，洗衣市场的价值是200亿美元，其中消费者将1/3的钱花费在洗衣粉上，而另外1/3的费用是花在专业洗衣店洗衣上，联合利华在洗涤市场有很多年历史和很专业的经验，所以在美国推出了上门清洗服务，希望开拓2/3的清洗市场。联合利华甚至在欧美市场开发廊，让消费者直接使用联合利华研发的洗发用品；第三个阶段是要让品牌突破自己，如联合利华目前推出的速食汤，就是一种可以投币购买的方便食品。

创新变革还直接体现在商标的设计上。联合利华(中国)股份有限公司宣布，从2005年7月1日起，全球联合利华所有的子公司同时启用了全新的公司标识。“有家，就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。新的标识比从前更生动活泼，对消费者更有亲和力。 为了促进品牌创新，联合利华还在三大洲建立了6个全球研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14，000个就业机会，生产了20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

三、通过品牌收购攻占当地市场

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联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。

在经营中，联合利华并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入囊中并推广到中国。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌”和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品

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牌的目的绝不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。

在向品牌要效益的过程中，联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水，它们都是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌。在管理著名的本地品牌中华牙膏上，联合利华开发并上市了以天然成分为基础的中华牙膏，成分中包括了金银花和野菊花。中华牙膏是中国的天然成分和联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。这两方面都证明，联合利华将本地化和全球化相结合的努力已获得成功，很多的家庭及个人护理用品是西方科学技术和中国天然成份的绝佳组合。再比如，联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润

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泽二合一”(Bree)廉价香皂，一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐，成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验，联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时，会在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。

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