九大管理过程,输入输出和工具技术

1常见输入

 批准的变更：只有批准的变更请求可以通过变更控制系统被预先提交，用于更新...

推荐的预防措施：是为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的建议文件 纠正措施：为使预期的项目绩效与项目..管理计划保持一致所必须的建议文件 缺陷修复：在评审和审计过程中被发现的缺陷及其修复建议 （尤其是变更控制类）

 绩效报告（进度，成本，质量，经验）：提供了有关（范围，进度)绩效的信息，

直接反映当前项目执行情况，以此来作为项目..变更控制的依据。同时，绩效报告也能提醒项目团队预测下项目的未来，包项目..变更控制的风险。内容

 企业和环境因素：实施单位（我所在单位）的企业文化和组织结构；国标或行业标

准；现有的实施和固定资产等基础设施；实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能；当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统

 组织过程资产：项目实施组织的企业计划，方针，规程，指南和管理系统，实

施项目组织的知识和经验教训  上一个阶段的输出文档

 项目章程（整体，范围，质量，沟通，风险，采购管理计划的编制）  整体管理计划和各个分计划互为输入  控制类的子过程：

管理计划：为管理团队进行..工作提供了指导。可以是正式/非正式，详细/粗略，可以包含在项目管理计划中，也可以写成一个分计划

工作绩效信息，

变更申请，推荐的预防措施，纠正措施，缺陷 2常见工具技术

 管理方法（整体管理）：帮助项目团队监督和控制项目工作，以便与项目管理计划

相符

 项目管理信息系统（整体管理）：项目管理系统用来支持...（如项目管理计划)的

生成，促进文档制定后/项目的反馈，控制项目...（如项目管理计划，可省）的变更，以及发布已批准的文件

 专家判断：用于...过程提供技术和管理支持 3常见输出

变更控制子过程

 变更申请：在...过程中可能会提出变更请求，变更请求要通过整体变更控制流程

进行评估和部署

 推荐的/实施的预防措施，纠正措施，缺陷

 更新的项目管理计划和项目..(范围，成本)管理计划，项目范围说明书  更新的..基线/基准

 （更新的）组织过程资产 4变更控制的步骤和内容

一 整体管理

过程 通俗解释+举例 1制定项目章程 项目发起人发布项目章程，项目启动了，项目经理被授权。 内容 2制定初步项目范围说明书 内容 输入 1合同 2项目工作说明书SOW 3组织过程资产 4企业和环境因素 1项目章程 2项目工作说明书 3组织过程资产 4企业和环境因素 3制定项目管理计划 1项目章程 为以后的项目管理奠2项目范围说明书 定基础 3各计划过程的输出内容 （互为输入） 4组织过程资产 5企业和环境因素 4指导和管理项目执行 1项目管理计划 有了项目管理计划，还2已批准的纠正，预要项目管理计划指导防，变更，缺陷修复 和管理项目的执行，做了什么安排，怎么安排 5监督和控制项目工作 1项目管理计划 在执行过程中，要注意2工作绩效信息 不断地监控，进行对比 分析，做好项目的纠偏控制工作，确保项目正常进行。 6整体变更控制 1项目管理计划 变更是不可避免的，当2项目范围说明书 发生变更的时候，我们3工作绩效信息 必须严格按照变更的4变更申请 控制流程进行项目的5推荐的预防，纠正，变更管理。例如，实际缺陷 举例穿插变更的控制6可交付物 流程 7项目收尾 管理收尾，合同收尾。项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，召开项目的总结会 1项目管理计划 2合同文件 3工作绩效信息 4可交付物 5组织过程资产 6企业和环境因素 工具和技术 输出 1项目管理方法 1项目章程 2项目管理信息系统 3专家判断 1项目管理方法 2项目管理信息系统 3专家判断 1项目管理方法 2项目管理信息系统：配置管理系统和变更控制系统 3专家判断 1项目管理方法 2项目管理信息系统 3专家判断 1项目管理方法 2项目管理信息系统 3专家判断 4挣值管理（进度，成本） 1项目管理方法 2项目管理信息系统 3专家判断 1初步项目范围说明书 1项目管理计划 1可交付物 2变更申请 3已实施的纠正，预防，变更，缺陷修复 1变更申请 1更新的项目管理计划和项目范围说明书 2批准/拒绝的变更申请 3批准的预防，纠正，缺陷 4更新的可交付物（与输入对应） 1项目管理方法 1管理收尾规程 2项目管理信息2合同收尾规程 系统 3更新的产品和服务 3专家判断 4更新的组织过程资产 二 范围管理

过程 1制定范围管理计划 项目范围管理计划规定了如何定义，检验，控制范围，如何在项目中实现变更，以及如何创建和定义工作分解结构。 2范围定义 详细描述项目和产品范围，制定详细的范围说明书。内容 输入 1整体管理计划 2初步项目范围说明书 3项目章程 4组织过程资产 5环境和组织因素 工具和技术 输出 1专家判断 1项目范围管理计划 2模板，表格和标准 1项目章程 2初步的项目范围说明书 3范围管理计划 4组织过程资产 5批准的变更 3创建WBS 1项目范围管理计步骤，原则，意义 划 表示形式：树形，不2详细的项目范围已修改，中小型；表说明书 格，大型，二者可结3组织过程资产 合。 4批准的变更 1产品分析 2方案识别 3专家判断 4项目干系人分析 1详细的项目范围说明书 2更新的项目范围管理计划 3变更申请 1WBS模板 2分解技术： （1）将项目生命周期阶段作为第一层，可交付物第二层（2）重要的可交付物作为第一层（3）子项目作为第一层（相同层次具有相同性质） 4范围确认 项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，应贯穿项目的始终。 5范围控制 控制工作状态和产品状态和过程，以确保所有的变更和推荐的纠正行动都要通过整体变更控制过程处理，避免出现“范围蔓延”和“镀金”的状况。 1范围说明书 2 WBS字典 3范围管理计划 4交付物 1更新的范围说明书 2更新的范围管理计划 3 WBS 4 WBS字典：WBS的配套文档，对WBS中的工作包进行细节性描述，如账户编码，工作描述，执行组织，里程碑列表等。 5范围基线（已批准的项目范围说明书，WBS及其字典） 6变更申请 检查，审查，产品1变更的WBS和WBS字评审，审计，走查 典 2变更申请 3可接受的项目可交付物 1偏差分析 2重新制定计划 3变更控制系统:定义了范围变更的有关流程，包括必要的书面文件，跟踪系统和授权变更的批准等级 4配置管理系统 1更新的项目管理计划2更新的范围基线 3更新的组织过程资产 4变更请求 1范围管理计划 2工作绩效信息 3 WBS及WBS字典 4范围说明书 5批准的变更请求 6项目管理计划 三 进度管理

过程 1活动定义 将WBS的工作包分解为一系列更小，更易管理的活动，并归档成活动清单 输入 1项目范围说明书 2 WBS和WBS字典 3项目管理计划 4环境组织因素 5组织过程资产 工具和技术（重点） 1分解 2模板 3滚动式规划：近期活动详细，远期计划粗略。 4规划组成部分：从上到下，控制账户，规划组合，工作包 5专家判断 输出 1活动清单 2活动属性：有关活动排序，历时，资源 3里程碑清单：基线<里程碑<检查点,重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线 4变更申请 1项目进度网络图 (表格形式表明活动之间的逻辑关系） 2活动清单 3活动属性 4变更申请 2活动排序 确定各个任务之间的依赖关系，并形成文档。 1前导图法PDM：单代号网络图AON，矩形表示活动，箭线表示活动之间的逻辑关系 2箭线图法ADM：双代号网络图AOA，节点表示事件，箭线表示活动及其逻辑关系 3进度计划网络模板 4确定依赖关系：根据活动之间的先后顺序，分为强制依赖关系，自由处理依赖关系，外部依赖关系（项目与非项目活动之间的关系） 5提前，滞后 3活动资源估1活动清单 1多方案分析 算 2活动属性 2公开的估算数据（组织过估算每一活动3项目管理计划 程资产） 所需的资源种4资源可用性 3项目管理软件 类和数量。 5企业环境因素 4自下而上估算 6组织过程资产 5专家判断 4活动历时估1活动清单 1类比估算：用以前类似项算 2活动属性 目工作的完成时间来估计估算完成各项3活动资源需求 当前工作的完成时间，用于计划活动所需4资源日历 很难获得项目工作的详细的工时单位数 5项目管理计划 信息的情况 6项目范围说明书 2参数式估算：数学建模 7企业环境因素 工作量（人日）=项目规模/8组织过程资产 人员生产率 （注意是针对单活动历时=工作量/人力资个的活动，没有项源数量 目进度计划/项目3历时的三点估算（计划评1活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4项目范围说明书 5变更请求 1更新的活动属性 2活动资源需求 3资源日历 4资源分解结构RBS 5变更申请 1活动历时估算 2更新的活动属性 进度网络） 5制定进度计划 分析活动历时，资源，顺序和进度约束来编制项目的进度计划。 6进度控制 监控项目状态，维护项目进度以及必要时管理进度变更。 审技术PERT） 4预留时间,风险防范 5专家判断 1活动清单 1进度网络分析（包括关键2活动属性 路径法，资源平衡法，关键3活动历时估算 链法） 4活动资源需求 2关键路径法：关键路径即5资源日历 从起点到终点工期之和最6项目进度网络图 长的路径 7项目范围说明书 3资源平衡法：用于已经利目管理计划 用关键路径法分析的进度 模型中 4关键链法：确定关键路径后，将资源的多寡和有无考虑进去，添加了持续时间缓冲段 5进度压缩：方法 6假设情景分析：蒙特卡罗分析 7项目日历和资源日历 目管理软件 9超前和滞后 10进度模型 1项目进度管理计1进度报告 划 2偏差分析 2工作绩效信息 3进度变更控制系统 3进度基准 4绩效测量 4项目管理计划 5项目管理软件 5批准的变更请求 6计划比较甘特图 1项目进度计划：带项目日期资源等信息的AON图，甘特图（横道图,将关键路径法分析的结果应用到项目日程表中），里程碑图（类似甘特图，仅表示关键可交付物的计划开始时间和完成时间以及关键外部接口） 2进度模型数据 3进度基准 4更新的资源需求 5更新的活动属性 6更新的项目日历 7更新的项目管理计划 8进度管理计划 9变更申请 1更新的进度模型数据 2更新的进度基准：当有严重的进度延迟时，我们需要提出新的进度目标。 3更新的活动属性 4更新的活动清单 5更新的组织过程资产 6更新的项目管理计划 7绩效衡量 8变更申请 9推荐的预防，纠正缺陷 注：每个输出都有（更新的）活动清单

四 成本管理

过程 1成本估算 编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 步骤 输入 1 WBS以及WBS字典 2项目范围说明书 3项目管理计划 4企业环境因素 5组织过程资产 工具和技术 1类比估算法：专家判断法。简单易行花费少，当详细资料难以得到时，准确性比较差。 2确定资源费率 3自下而上成本估算：工料清单法，最准确，从WBS最底层的工作包开始 4项目管理软件 5卖方投标分析 6准备金分析：同预留时间，风险意识。用于已知的未知事件，由项目经理自由使用，是项目范围和成本基准的一部分。 7质量成本 1成本总计 2管理储备：风险意识。用于未知的未知事件，项目经理使用前需得到批准，不是成本基线和挣值计算的一部分。包含在预算中但未进行分配。 3参数模型 4支出的合理化原则 输出 1项目成本估算结果 2相关支持性细节文件和结果：主要是对项目成本估算的依据进行详细说明 3变更申请 4更新的项目管理计划 2成本预算 将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。步骤 1 WBS以及 WBS字典 2活动成本估算结果 3活动成本估算的支持性细节 4项目范围说明书 5项目进度计划 1成本基准：用做度量和监督成本绩效的基准 2项目资金需求 3更新的项目管理计划 4变更申请 3成本控制 控制项目预算的变更，在工作包水平上进行控制。 1成本基准计划 2成本绩效报告 3工作绩效信息 4项目资金需求 5项目管理计划（互为输入） 6批准的变更 1成本变更控制系统 2绩效测量 3预测技术，即完工估算EAC 4项目绩效评估 5项目管理软件 6偏差管理 1更新的成本估算 2更新的成本基线 3更新的组织过程资产 4更新的项目管理计划 5绩效衡量 6预测完工 7请求的变更 8建议的纠正，预防，缺陷 五 质量管理

过程 1质量规划QP 识别适合项目的质量标准以及确定如何满足这些标准。 内容 输入 1项目章程 2项目管理计划 3项目范围说明书 4组织过程资产 5环境和组织因素 工具和技术 1成本/效益分析 2基准分析：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。 3实验设计：统计分析技术，识别哪些变量对项目结果的影响最大。 4质量成本分析：一致成本（预防成本，评估成本），不一致成本（缺陷成本，分为内部和外部成本） 1质量计划工具和技术 2质量控制工具和技术 3过程分析：依据过程改进计划，识别从组织和技术角度需要的改进措施。 4基准分析 5质量审计 输出 1质量管理计划 包括项目前期的各项工作，以保证前期概念，设计和测试的正确性。 2质量度量指标/基准 3质量检查单：用于证明需要执行的一系列步骤已经得到贯彻实施。 4过程改进计划 5更新的项目管理计划 2质量保证QA 用于有计划，系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望，分为内部质量保证和外部质量保证。内容 注：项目经理不能担任QA。 3质量控制QC 监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。步骤

重点：

(1)质量控制工具 基本的 测试：软件需求是测试软件质量的基础 检查：评审，审计，走查 1质量管理计划 2质量度量标准 3过程改进计划 4工作绩效信息 5变更申请 6质量控制测量 1变更申请 2建议的纠正措施 3更新的组织过程资产 4更新的项目管理计划 1质量管理计划 2工作绩效信息 3质量度量指标 4质量检查表 5组织过程资产 6产品，服务和结果 见下面 1质量控制度量 2变更申请 3建议的纠正，预防，缺陷 4更新的质量管理计划 5更新的组织过程资产 6质量控制度量 旧7种 分析方法 因果图，又叫石川图，鱼骨图，表明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。 流程图：帮助分析问题发生的缘由。 直方图：每一栏的高度代表出现的频率。 检查表 新7种 相互关系图：用连线表示事物相互关系的方法。 亲和图：KJ图 树状图 统计抽样：降低成本 6西格玛管理法：越大，故障率越低 散点图：显示两个变量之间的关系和规律，两个点越接近对角线，说明关系越亲密。 帕累托图，又叫排列图，利用缺陷分布评估来指导纠错行动。按照发生频率的大小顺序绘制的直方图，找出只主要因素。也被称为80/20定律。 控制图：管理图，趋势图，有中心线和上下控制线，分析判断生产过程是否发生了异常。 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图

(2)质量保证和质量控制的区别

 质量保证是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，使得项目过程及产品符合要求；质

量保证还包含过程改进计划，使项目过程更加稳定；质量保证设法提高项目干系人对项目的信心，扩大他们的支持。

 质量控制按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并提出变更请求。对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查，如果合格就得到“确认的可交付成果”，否则提出变更请求。对已批准的缺陷不就措施的实施情况进行检查，如果实施到位就得到“确认的变更”，否则就要求继续实施。

综合来说，质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。质量控制是按照质量要求检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。

（3）质量审计：是对其他质量管理活动的结构性审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织，过程和程序的评估。质量审计的主要目的是通过对其他质量管理活动的审查得出一些经验教训，从而提高该项目以及实施项目的组织内的其他项目的质量。 (4）CMM（Capability Maturity Model）能力成熟度模型分级标准： 初始级：软件过程无序混乱

可重复级：建立了基本的项目管理过程 可定义级：软件过程文档化，标准化

可管理级：软件过程和产品质量得到了定量的认识和控制 优化级：能够不断地，持续地进行过程改进

CMMI：能力成熟度模型集成，两种表示方式，“连续式”表示过程能力成熟度，“阶段式”表示组织能力成熟度。

六 人力资源管理

团队建设的理论 过程 1人力资源计划编制 确定与识别项目中的角色，分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。 输入 1活动资源估计 2环境和组织因素 3项目管理计划 工具和技术 1组织结构图和职位描述 用来描述项目的角色和职责，通讯录不包括在其中。分以下几种： (1)层次结构图OBS (2)矩阵图RAM, 需要完成的工作和团队成员之间的联系。 (3)文本格式 详细描述团队成员责任。 2人力资源模板 3人际网络 4组织理论 1事先分派 2谈判 3采购：招聘，外包 4虚拟团队 输出 人力资源计划，包括： 1角色和职责 2项目的组织结构图 3人员配备管理计划（描述人力资源需求何时以及怎样被满足) 2组建项目团队 获取项目所需要的人力资源。 1人力资源计划 2组织过程资产 3环境和组织因素 1项目人员分配（为该项目分配了哪些人） 2资源日历 3更新的人员配备管理计划 4资源可用性 3项目团队建设 提高团队个人技能，改进团队协作，提高项目的整体水平和项目绩效。 团队建设的五个阶段：形成期，振荡器，正规期，表现期，消亡期。（增加或减少团队成员都要从形成期重新开始） 团队建设的理论 4管理项目团队 跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。 1项目人员分配 1一般管理技能（即软团队绩效评估 2人员配备管理计划 技能，沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判和冲突管理，解决问题） 2培训 3团队建设活动 4规章制度 5集中办公（作战室） 6认可和奖励 1人力资源计划 （内容） 2项目人员分配 3项目绩效报告 4团队绩效评估 5组织过程资产 1观察和对话 2项目绩效评估：360度反馈原则，全方位收集信息 3问题日志 4冲突管理 原因，解决方法 1更新的人员配备管理计划 2变更申请 3更新的组织过程资产 重点：

（1）激励理论：

 马斯洛需求理论：生理，安全，社会，受尊重，自我实现

 赫兹伯格理论（卫生理论，双因素理论）：包括保健卫生因素（生理，安全，社会）和

激励需求（受尊重，自我实现）  McGregor理论：

X理论：对人性的判断是消极的 Y理论：对人性的判断是积极的  期望理论：

一个目标对人的激励程度受目标效价（实现目标对个人有多大价值的主观判断）和期望值的影响。

(2)几种分解结构：  WBS:工作分解结

构，确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包。

 OBS：组织分解结构，根据组织现有的部门，单位或团队进行分解。

 RBS：资源分解结构，分解项目中各种类型的资源，人力，材料和设备等。 风险分解结构RBS

(3)冲突产生的原因：项目的高压环境；责任模糊；存在多个上级；新科技的使用。 不管冲突是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它。 冲突管理的方法：

（1）问题解决，双赢，最理想的方法； （2）合作：少数服从多数； （3）妥协：双方都做让步； （4）求同存异（圆滑）; （5）强制； （6）撤退

七 沟通管理

过程 1编制沟通计划 确定项目干系人的信息和沟通需求：有哪些干系人，对项目收益水平和影响程度如何，需要什么样的信息，何时需要，怎样分发给他们。 输入 1项目管理计划 2项目范围说明书 3项目章程 4组织过程资产 工具和技术 输出 1项目干系人分析 沟通管理计划 2沟通需求的分析 内容 沟通渠道：n*(n-1)/2 3沟通技术  书面与口头 听与说（广泛使用书面沟通最有可能帮助解决复杂问题，口头非正式）  内部与外部 正式/非正式(非正式可以获得更多信息，建立信任)  横向与纵向 （纵向效率更高） 2信息分发 以合适的方式及时间向项目干系人提供所需信息。 3绩效报告 收集并分发有关项目绩效的信息。 注：信息分发与绩效报告相比，内容更广泛，对象更多，可能包含绩效 1工作绩效信信息 2沟通管理计划 3组织资产 1信息收集和检索系统2信息分发方法：会议，文档，软件等 3取得的经验教训 1更新的项目管理计划 2更新的组织过程资产 1绩效报告 （状态，进展，预测，需求请求，问题及措施） 2更新的项目管理计划 3更新的组织过程资产 4建议的纠正，预防，缺陷 1问题解决 2更新的项目沟通管理计划 3更新的组织过程资产 1工作绩效信息 1信息表示工具 （状态，进展，2绩效信息收集和编辑 预测，需求请求，3状态评审会议 问题及措施） 2项目管理计划 3组织过程资产 4项目干系人管理 对项目沟通进行管理，以满足干系人的信息需求，避免项目干系人之间的严重分歧。 1项目管理计划 2沟通管理计划 3组织过程资产 1沟通方法（面对面会议，最有效的沟通和解决问题的方法，电话会议，电子邮件） 2问题日志 补充：

（1）沟通的原则：对内有分歧，对外要一致;非正式沟通，有利于关系的融洽;采用对方能接受的风格;沟通的升级原则（和对方沟通，和对方上级沟通，和自己上级沟通，自己上级和对方上级沟通）;扫除沟通的障碍. （2）影响沟通的因素

物理距离；环境因素；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织结构；态度问题； 技术因素；项目人员配备。（不包括资金） （3）高效会议方案

事先制定一个例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的，期望结果和会议规则；发布会以通知；在会议之前将资料发放给参会人员；可以借助视频设备；会议后要总结；会议要有纪要；做好会议的后勤保障

八 风险管理

风险属性：随机性，相对性，可变性 风险分类：  纯粹风险，不能带来机会，无获得利益可能的风险。有造成损失和不造成损失两种后果。  投机风险：既可能带来机会，获得利益，又隐含危险，造成损失的风险。有造成损失，

不造成损失和获得利益三种后果。 风险=机会/损害

过程 1风险管理计划编制 决定如何处理，规划和实施项目的风险管理活动。 风险分解结构RBS：列出一个项目中可能发生的风险分类。 2风险识别 识别哪些风险会对项目造成影响，并记录风险的属性。原则：信息依赖性，全员性，动态性，系统性，综合性。 3定性风险分析 对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析，或者根据风险概率和影响采取适当的措施。 输入 工具和技术 输出 风险管理计划 内容：方；角色和职责；预算；制订时间表（定义风险执行频度）；风险类别；风险概率和影响力的定义；概率及影响矩阵；项目干系人对风险的容忍度；报告的格式；跟踪 1项目章程 1风险核对表 2项目管理计划 2风险管理表 3项目范围说明书 4组织过程资产 5环境和组织因素 1项目章程 2项目管理计划 3项目范围说明书 4组织过程资产 5环境和组织因素 1文档评审（以识别存在的风1风险记录 险） 2更新的项目管理计2信息收集技术：头脑风暴划 法，德尔菲法（防止个人观点被不正确地放大），访谈法，SWOT分析 3检查表 4假设分析 5图解分析（因果图，流程图，影响图） 1风险概率及影响评估 2概率及影响矩阵 3风险紧急度评估 4风险数据质量评估：评价风险数据有用程度，包括检查人们对风险的理解程度及风险数据的精确可信完整。 5风险种类 1计划评审技术PERT 2期望货币值分析EMV，对未来不确定输出的统计平均，通常用决策数分析法 3蒙特卡洛：建模和仿真，随机模拟法，无需专家参与 4计算分析因子 1负面风险的应对策略：避免，转移（保险，性能约束，授权和保证，分包，引入监理，签订合同），减轻（比如冗余设计，监控） 2正向风险的应对策略：开拓（分配更多更好的资源给项目），分享（合作），强大 1更新的风险记录 1项目管理计划 2项目范围说明书 3工作绩效信息 4风险记录 5组织过程资产 4定量风险分析 1项目管理计划 对排序在前的2组织过程资产 风险做一个亮3风险记录 化。 1更新的风险记录 5风险应对计划1风险管理计划 编制 2风险记录 开发应对方案和措施以提高项目成功的机会，降低项目失败的威胁。 1更新的风险记录 2更新的项目管理计划（增加了风险管理方面的新任务） 3风险相关的合同协议 3同时适用威胁和机会的策略：接受（资源储备，制定应响应计划） 6风险监控 1项目管理计划 1风险再评估：识别新风险 在项目的整个2工作绩效信息 2风险审计：评估风险应对的生命周期内，跟3批准的变更请求 效果 踪已识别风险，3权变措施：随机应变，事先监视残余风险，未识别出的已发生的风险 识别新的风险，4储备金分析（将剩余储备和执行风险应对剩余风险进行比较，以确定计划，以及评估预留储备是否合适） 这些工作的有5状态审查会 效性。 4差异和趋势分析； 5技术的绩效评估； 6预留管理 1更新的风险记录 2更新的项目管理计划 3变更申请 4建议的纠正，预防，缺陷 5更新的组织过程资产

九 采购管理（甲方角度）

过程 1编制采购计划 决定采购什么，何时采购，如何采购等。 输入 1项目章程 2项目管理计划 3项目范围说明书 4 WBS和WBS字典 5风险记录 6环境和组织因素 7组织过程资产 工具和技术 1自制/外购分析 2专家判断 3合同类型：  成本补偿合同  固定总价合同：基于对项目范围的明确。  成本工时合同： 单价合同，利用范围最广，用于项目范围界定不明确的情形，基于双方对工程量的确认。 1标准表格 2专家判断 输出 1采购管理计划 2采购工作说明书： 描述工作的具体地点，完成的预定期限，具体的可交付成果，付款方式和期限，数量，质量技术标准，验收标准等。 3自制/外购决定 4更新的项目管理计划 1采购文档： 如请求建议书RFP，请求报价单RFQ,前者多用于软件项目。注重方案；后者多用于硬件，更注重价格。 2评估标准 3更新的工作说明书：用于对建议书进行评级和打分。 1合格卖方清单（资格预审之后） 2采购文件包：买放2编制合同（招标文件） 记录项目对于产品或服务的需求，并寻找潜在供应商。 1自制/外购决定 2采购管理计划 3采购工作说明书 4项目管理计划 3招标 资格预审，发布招标公告，获取适当1采购文档 2组织过程资产 1投标人会议 （发包会，供应商会，承包商会，竞标会议，必须的信息，报价，标书，要约或建议书，进行投标人会议，直至开标。 4供方选择（开标，评标） 审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终合同。 1建议书 2合格卖方清单 3评估标准 4风险数据库 5采购文件包 6组织过程资产 7风险相关的合同协议 1合同 2绩效报告 3工作绩效信息 4变更申请 5选择的供方 是所有潜在的供应商，用来确保供应商对采购目的有清晰共同的理解） 2广告 1加权系统 2估算 （卖方报价与估算成本有很大差异时） 3筛选系统：为一个或多个评价标准建立最低性能要求。 4合同谈判 1合同变更控制系统 2买方主持的绩效评审 3检查和审计 4支付系统 5索赔管理 6绩效报告 7记录管理系统 1采购审计： 找出本次采购的成功和失败之处。 2记录管理系统 准备的发给卖方的一个正式请求 3建议书（卖方准备的投标文件） 1选择的供方 2合同 3合同管理计划 4资源可用性 5合同管理 管理合同相关的变更与项目客户的合同关系，审核并记录供应商的绩效，建立纠正措施。 6合同收尾 合同履行和清算。 项目收尾包括合同收尾和管理收尾。 1更新的组织过程资产 2变更申请 3建议的纠正，预防，缺陷 4合同文件 1合同文件 2正式验收和收尾 3经验教训 1合同文件 2合同收尾过程

合同管理（结合合同法,上午，案例）

1合同形式要件：

书面，口头或其它形式，口头要约可能与书面合同具备同等法律效力，这就要求项目团队在处理相关事务时尽量将所有口头协议文档化。 2合同管理包括：

签订管理：签订时考虑资质，付款方式，质量，风险等因素 履行管理：价格变动等

变更管理：不同于其它变更，合同变更在申请时就要变为正式文档 档案管理：合同管理的基础 3合同分类：

 依据项目范围：总承包，可以找到实力较强的公司，风险大；单项项目，通过竞争便于

找到实力较强的公司，更注重管理能力；分包，承包后再分包，条件：甲方同意，有资质，非关键非主体

 根据付款方式：成本补偿，总价合同，单价合同 4索赔：

乙方向甲方要求索赔，分为工期索赔（以延长工期为补偿）和费用索赔，对于因不可抗力因素造成的损失，只能进行工期索赔；若因为甲方的原因，则都可以。

索赔程序:监理工程师调解—>管理机构调解->仲裁或诉讼（二选一）。 索赔时间：28天，所有的时间间隔都是28天。

配置管理（上午，案例）

1配置管理：便于记录，跟踪变更的规范化方法。

2配置项：需要进行配置的元素，文档，源代码，测试用例，计划，报告等。 测试报告，会议纪要，工作记录不是配置项的内容。 3配置管理的任务： （1）制定配置管理计划

有CMO（配置管理员）进行编制，CCB（配置控制委员会）审批。 （2）配置识别与建立基线

配置识别的步骤：识别配置项；为每个配置项制定唯一性的标号；确定每个配置项的重要特征；确定配置项进入配置管理的时间；确定每个配置项的拥有者的责任；填写《配置项管理表》；审批《配置项管理表》。

建立基线的步骤：获得CCB授权；创建构造基线或发行基线；形成文件；使基线可用。 基线：由一组配置项组成，不能被任何人随意修改。产品的测试版本也可以作为基线，便于控制变更。

（3）建立配置管理系统 配置库，即配置项库，一组受控制的，辅助软件开发，使用和维护的软件和相关文档，分为： 开发库（动态库，程序员库，工作库）：在开发过程中需要保留的各种信息，认为有必要则可随意修改。

受控库（主库）：阶段性的工作产品（如基线），读写（不是“读取”）和修改要加以控制 产品库：系统测试后作为最终产品存入。

CMO为项目成员分配对配置库的操作权限，如增加，check in/out,download，但不能删除。 要保存配置项的所有修改。 （4）变更控制

CCB变更控制委员会，其成员由项目经理，用户代表，项目质量控制人员，配置控制人员，监理人员组成，可组成不同的CCB，可以只有一人，可以是兼职人员。 （5）版本管理

配置项的状态变化：

工作状态，若开发人员满意，进入评审状态；通过评审，进入受控状态。 受控状态下若变更，则进入评审状态；未通过评审则进入工作状态。 配置项的状态：

草稿：0.YZ(0.01~0.99) 正式发布：X.Y(1.0~9.9)

正在修改：X.YZ,修改时只增大Z的值，修改完毕变为正式发布。若修改幅度较小则只增加Y的值，较大则增加X的值 （6）配置状态报告

（7）配置审核：功能配置审核:与需求有关。物理配置审核:与媒体，介质，格式有关。 补充：VSS,SVN,CVS是一些配置管理工具，还有一些手工方法