对施工企业项目成本控制的几点思考
引言
当前建筑施工企业的利润空间越来越少，如何增收节支、获取最佳利润，是当今项目管理中值得思考的问题。施工企业要想在建筑市场中获得生存与发展, 就必须抓好项目的成本控制，降低工程造价，提高企业利润。
1 影响施工项目成本控制的因素
1.1 项目经理的选择
项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理的权力较大，可以在上级授权范围内充分行使人、财、物的管理权。因此，工程质量的好坏, 企业形象如何，企业品牌战略的实施，企业无形资产和有形资产增加与否, 都与项目经理素质和能力有关。因此上级部门除了把好用人关以外，还要与项目经理签订奖惩合同,既要调动项目经理的积极性，又要防止他权力过大，造成对施工项目成本的失控。
1.2 施工合同条款的签订
施工企业中标得到施工项目以后，关键的问题是签订施工合同。由于合同的起草主动权一般是掌握在建设单位的手中，施工企业承担的风险能调整的余地有限。施工合同中许多条款都涉及到工程造价和双方的经济利益，双方的合同谈判极为重要。施工企业的谈判人员一定要不放弃一切争取为本企业得到经济好处的机会，对于一些明显不合理的合同条款, 在原则上要敢于和对方针锋相对，在谈判中动之以情，陈述利弊，避免法律损失。有
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些条款即使不能修改也要把风险降低，为今后再重开谈判留下余地。实际上合同谈判获得的胜利就是纯利润，就是在降低施工项目成本。
1.3 施工组织设计
1.3.1 优化施工组织设计
施工企业投标时都在自己的投标书上提出了施工组织设计，在签订了施工合同进入现场后，还要根据实际情况修改、优化原来的施工设计，编制出技术先进、经济合理
的施工方案，以达到科学、经济、合理的降低施工项目成本的目的
1.3.2 注意寻找施工最佳工期点成本
工期成本管理对施工企业来说并不是越短越好，而是对工期进行合理的调整和控制，以达到正确处理工期和成本的关系，把工期成本控制在最低的理想点。但无论从企业发展还是从经济角度上考虑，决不能盲目赶工期，避免出现项目施工成本增加而企业经济效益低下的结果。
1.4 关键环节
1.4.1 确立目标成本
工程项目成本是通过参加该项目的全体员工来完成的。要有效地控制成本，必须分工明确，奖罚分明。合同和施工现场周边环境、企业自身条件以及职工动态等情况合理地确定可行的目标成本，将目标成本从管理层一直分解到班组，对于纳入目标成本控制体系的
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每一个人的工作职责和工作范围要有明确的界定，做到职责分明, 权利和义务相配套，该奖就奖，该罚就罚。
1.4.2 制定企业内部定额
根据工程的实际施工情况，合理的测定和编制企业内部定额。对于各个施工部位、各项工艺流程要进行现场定额测定，可以用技术测定法和统计分析法来确定如何收集素材的测编方法。利用计算机对收集的原始资料进行统一的整理和分析， 建立一套方便、适用的包括企业预算定额、费用定额、劳动定额、材料设备价格在内的信息管理系统，从而形成一套企
业独有的、具有竞争力的并能反映企业运用新技术、新工艺、新材料、新设备水平的工程造价系统。要根据企业定额推行施工现场限额发料， 变对工程的被动管理为科学的动态主动管理，为控制工程造价、降低施工成本创造条件。
1.4.3 重视施工索赔
从当前工程承包市场的发展状况看，由于建筑工程承包已经形成了激烈的买方市场，在工程承包中建设单位始终占据着主动地位。为了达到盈利目的，追求自身生存发展，施工企业必须充分重视施工索赔。做好索赔记录工作是进行施工索赔的前提条件，在整个工程施工过程中，要十分注意研究和经常翻阅合同条款， 收集建设单位和施工企业之间、监理工程师和施工企业双方的往来电函文件、电话记录、技术图纸和设计修改补充文件等，对于要修改变更的施工部位要特别重视，不管是增加或者减少工程量都要作好现场原始记录，要做到有记录可查。对于合同之外的非施工企业因素( 除不可抗拒力之外) 造成的工期延迟、建设单位又要求赶回工期及发生了工程质量事故等情况，更应该注意收集文字、
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照片、录像等资料依据，以利在索赔事件发生后，向建设单位提出索赔要求。
1.4.4 建立分包单位和材料供应单位招标制度
建筑工程中标发包以后，中标的总承包单位因为自身需要和分散风险，往往会将一些不重要的项目分包给其他的分包商，并且还将选择采购材料设备的供应单位。总承包单位对分包行为承担法律上的连带责任，在选择合作伙伴的时候，为了控制施工项目成本要有一套完整的分包单位选择管理办法，通过招标来慎重选择分包单位和材料、设备供应商。由于建筑工程耗用的钢材、木材、水泥等材料数量很大，约占建筑总造价的60% 左右，分包单位材料供应单位选择得好坏，直接影响到工程的成本工期和质量。分包单位和材料供应单位确定以后, 要签订合同并建立合作档案，定期或不定期的对分包单位进行企业信誉、经济实力、施工经验、技术力量和设备完好率、工作进度、工程质量等多方面的综合评定。对材料供应单位进行供货时间、产品质量和数量、服务态度等方面的评定, 并将结果都记录在案。对违合同、不守信誉的坚决解除合同,避免由于选择不当造成工程成本增加。
1.4.5 把住进货渠道
建筑工程材料需要量很大，往往进货渠道不一样，差价就不一样。虽然有材料供应单位把关, 但是负责牵头的总承包企业还是应该掌握每天材料采购进出的动态情况。要根据施工计划合同安排材料的进出场时间。材料进库后早早付款就会造成利息增加，材料在库内停留时间较长又会使保管费用增加。要根据工程进度把材料分批送往施工现场，尽量避免二次倒运以节约费用。对于材料供应单位要根据所签订的合同把其工作好坏与每位员工的经济利益结合起来，以促使施工项目成本的下降。
1.4.6 先算账后干活
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施工企业经营项目最主要目的是使它获得更多的利润。适应市场经济的要求，“ 活要认真干, 帐要处处算”，“先算帐后干活”即使遇到特殊情况, 譬如遇到紧急情况需要抢工期等, 也要边干活边从建设单位或是监理工程师那里获取能够结算的文字依据, 以便“ 日后算帐”, 这样做一是心中有数, 二是避免结算时扯皮。
1.4.7 减少拖欠款, 避免三角债
工程完工就要按规矩马上办理资金结算, 以缓解资金压力, 防止建设单位故意拖欠工程款。对于合同外的新增项目也要先算后干, 抓紧结算。对于未付款又不签订还款协议的工程项目, 不能交付建设单位使用。对于结算有功人员要给予奖励。对工程分包单位、材料供应单位的工程材料款、租赁费也要及时结付, 要加强资金管理, 尽量减少企业资金占用,要专款专用, 加快资金周转, 以达到减少施工项目成本的目的。
2 加强工程项目成本控制的措施
2.1 加强成本管理工作的宣传，实行项目成本的全员控制
加强成本管理的宣传力度，从成本管理和控制的优越性进行引导和深入，将一切影响成本的因素给所有项目班子成员分析，调动职工的积极性、主动性、创造性。项目成本的全员控制,是指建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,树立成本控制人人有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2.2 加强施工过程中的费用控制，促进成本降低
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我国现行建安工程费用由直接工程费、间接费、计划利润和税金四大部分组成，对工程项目成本影响最直接最关键的是人工费，材料费和机械使用费组成的直接费，其次是间接费。
2.2.1 采用劳务分包，降低人工费成本
人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在15% 左右。控制人工费，可依据企业自身特点和项目的实际情况，实行分部分项工程劳务小包或劳务大包,分包成本本着“量入为出”的原则。
（1）劳务小包。计算方式相对复杂，需要确定不同的工种单价和对应的工程量计算规则，并且必须严格明确相应工种的工作内容。价格的确定，可根据工程特点，按分部分项子目内部分包单价，采取倒算的办法来确定分包单价，分包单价不能突破公司指导价，分包单价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标，且要保证项目部目标利润的实现。在签订劳务分包合同时，一定要详细、明确，对劳务包工队实行奖罚制度并要落到实处；实行合同履约金制度和结算时扣押质量保证金制度，以达到保证质量，降低成本的目的。
（2）劳务大包。是按平方米造价一次包死的方法，劳务总价款等于平方米包干价乘以建筑面积。当工程施工图纸完善的建筑工程可实行劳务大包。采用此种方式，劳务合同价款的结算和支付比较简单，在不出现较大变更的情况下，劳务总价款变化不大。确定平方米包干价主要根据工程规模、建筑类型、工程部位及不同的工作内容。在签订合同时，把零星用工、二次搬运及文明施工所发生的费用折算到平方米包干价中，以达到控制人工费成本，提高利润的目的。
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2.2.2 控制材料耗费，降低材料成本
施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，且涉及的范围广，内容复杂，在保证工期、质量的前提下，如何尽量降低成本，对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。
（1）加强物资采购管理。一是制定采购预算与估计成本。采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划，是对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，能有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。二是通过公开招标方式选择供应商。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制材料价格。三是充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息，这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的。建立了良好的市场信息机制，能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益，能有效地降低材料价格成本。
（2）加强物资使用管理。对材料用量的控制：首先是按定额确定各种材料的消耗量,实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术和新工艺，在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。坚持余料回收，降低材料消耗水平。再次是加强周转材料的管理，延长材料周转次数。对于周转材料，采用回收率控制，在与劳务队签合同时，明确各种周转材料的回收
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率，实行奖惩制度。
2.2.3 提高机械的使用率和完好率，降低机械使用成本
机械使用费约占建筑产品成本的5%～8%。施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等很多因素的影响，而定额中机械费是综合考虑的，不随施工条件的变化调整。因此需要对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量、成本的情况下，力求合理配备，在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。
施工设备包括外来和自有设备两种。对自有施工设备，一是要专人进行日常维修和保养，确保设备的完整和良好，二是要对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜，成新率高的设备；二要签订严格的租赁合同，三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。
提高机械的使用率，最关键的是要调动人的积极性，优化施工组织设计，从而推动机械设备的周转率，降低工程项目成本。
2.3 积极寻找质量成本和工期成本的最佳点，降低工程项目成本
企业以利润的中心，项目以成本中心。施工企业要从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下严格实行成本控制。质量是企业的生命，产品质量的好坏直接影响着企业业务量的多少，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故
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的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现质量过剩现象，这将直接影响经济效益。
工期管理也是合同管理的重要环节之一，寻求最佳工期点成本，较好的处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要任务，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再缩短工期，就会使所采取的措施成本急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
2.4 严格控制设计变更和工程索赔
任何工程在实际施工中都会遇到设计变更、工程量增减、合同有差异等问题，这些事项一旦发生，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔。由于设计变更必然会带来工程量的增减和施工工艺的改变，因此要对实施变更的内容所需要的各种资源进行合理估价，及时办理增减手续并通过工程款结算，从甲方得到赔偿。这是项目管理的一项重要工作，关系到项目效益的好坏，同时也是降低成本的一条重要途径，必须高度重视。
2.5 降低施工阶段中非生产性开支
所谓非生产性费用，是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：一是合理地精简和配置机构，压缩管理人员，减
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少不必要的工资性支出。二是加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。
3 结束语
工程成本的控制是一个动态的控制过程。市场经济变化多端，使得工程成本控制也变得更为复杂化，这就需要施工企业对工程成本的控制既全面又有侧重点。在激烈的市场竞争中只有不断地自我完善，增强企业的成本控制能力，才能使企业具有发展的活力和顽强的生命力，实现可持续发展，科学发展，又好又快的发展。
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