战略管理文章
---- 有些经理人员的大量经营行为没有或很少创造价值，甚至毁损了价
值。这既造成了资源浪费，也使人们对他们产生了严重的怀疑。这些问
题后面隐藏的含义是什么呢？那就是不管你声称自己是一家多么优秀的
公司，你的任何经营方案、行为和技能必须经得起“结果”的检验，必
须由结果驱动。这个结果就是持续地为顾客和股东创造价值。特别重要
的是，要把对结果的衡量建立在事实和数据的基础上。许多公司非常害
怕向咨询专家提供真实的财务资料，它们处在两难之中：公布真实状 况，就会由于自己过分的宣传而面临尴尬局面；不公布真实状况，就不
能保证咨询的效果，因为咨询专家难以确定经营改善的起点和结果。 ---- 根据信息产业部公布的“1998年电子百强企业”统计数据，中国最
大的计算机企业联想集团1997年实现销售收入125亿元，利润亿 元，利润率为%。单纯从利润率这个很不严谨的指标来讲，这个数
字是不值得骄傲的；如果进一步考虑到投资资本回报和资本成本因素，
考虑到实际的现金流量，问题就更严重了。联想对这一点的认识还算是
清醒的。并且认为，主板制造商华硕在利润上要优于联想，说明联想的
管理不如人家。从价值创造的角度看，华硕对联想可能是一个更好的比
较基准，这家公司在1998年度被美国《商业周刊》评为全球信息技术
100家企业，名列第18位。《商业周刊》表示，全球信息技术100家，代
表着“世界上冲刺最积极的技术公司”。即使如此，《商业周刊》在评 选时也没有忽略公司的价值创造，它用四项关键性的标准来衡量这些经
营最佳的信息技术公司，这些标准包括总收入、收入增长、利润和股东
收益。华硕计算机公司该年度在收入增长方面更优于联想，达85%，而
联想的收入则由1996年的77亿元增长为1997年的125亿元，增幅为 62%。
---- 面对世界级的竞争对手，中国公司如何通过实施结果驱动的管理，
来赶超世界一流水准呢？ 如何创造价值
---- 第一，需要把一系列与顾客价值和股东价值创造密切相关的核心程
序互相联系起来。什么是顾客价值？顾客价值看起来是一个很抽象、难
以衡量的概念，你甚至可能觉得，在实际经营活动中它发挥不了什么作
用。为什么会这样呢？原因在于，关于顾客的话题大多数涉及的仅
仅是商业道德，这对不成熟的市场环境来说，还不具约束力；顾客不满
意造成的成本增加并没有被很好地统计；最关键的原因还在于顾客价值
只是被看作成本因素，而不是利润因素。举一个例子来说，为什么 IBM、HP、SAP、Mckinsey在服务方面的收费是中国公司的十几倍，甚 至几十倍呢？那是因为顾客愿意付这个钱。为什么顾客愿意付这个钱？
他们疯了吗？大概不是。那是因为他们觉得值。他们为什么觉得值？那
是因为他们觉得这些公司提供的服务可以帮助他们挣大钱，因而值得一
赌。这些公司提供的究竟是什么服务呢？他们帮助顾客开发核心的管理
程序和业务程序，由于程序的先进合理，便于顾客发现和抓住商业机 会，为顾客的顾客提供更好的服务；其次是卓越程序所带来的高度的组
织技巧，哪怕是个智力中等的人，在这个系统里也能发挥超常的潜能。 因此，顾客价值应该定义为顾客认定获得的价值，而且他们愿意为此付
费。顾客价值在数量上等同于提供产品和服务的公司所获得的、高于平
均收益水准的附加价值。想在高附加值市场取胜的公司，专注于核心程
序是非常重要的。这些程序包括“价值评估和市场进入程序”，“研究 和开发程序”，“产品发送和定单交易程序”，等等。
---- 第二，高度重视股东价值。大量研究证明，如果一个国家的公司不
注重股东价值创造，该国就不具有国家竞争优势，该公司也不可能经营
下去。什么是价值或股东价值？在了解这一概念之前，我们可以先回顾
一项常识，如果银行的存款利率为8%，而投资回报率为6%，这样的投
资是无利可图的，不如把钱存入银行算了。另外，如果一笔100万元的
交易早于另一家公司6个月同样数额的交易流入公司帐户，显然，第一
家公司在财务上更稳妥，也更合算。结论是，一家可以为股东创造价值
的公司应该满足两个条件：一是投资资本回报率必须高于资本成本；二
是用自由现金流量的折现值反映长期的资本投资效益。相应地，用两种
工具反映公司的经营行为是否创造价值，创造了多少价值，这就是经济
增加值和净现值。
---- 对经济增加值和净现值的管理，就是以价值为基础的管理。以价值
为基础的管理注重公司战略和财务的有机结合，它适用于判断市场决 策、收购兼并的价值创造程度，也可以对具体业务部门的绩效水平作出
评估。
---- 第三，需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。以
价值
为基础的管理是一套严谨的管理体系，它要求发现关键性的财务驱动因
素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因素，由此形成可量化
的关键业绩指标体系，据此对公司绩效、员工报酬进行管理和有效的反
馈。有一个错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。更错误
的理解是，财务决策仅仅限于财务报表分析。资产负债表体现的是清算
价值，反映的只是未来的大致趋向；损益表由于记帐方法的不同，时常
有对利润的夸大；现金流量非常重要，但如果是一个仅限于高层经理的
认识工具，就难以反映深入到业务细节的操作性价值。因此，可操作的
财务指标是否落实到各个岗位是问题的关键，它和非财务性的业务驱动
因素相关。作为一个经理人员，如果你能够用财务的语言向上司说明你
的业务行为，获得有力支持的可能性就更大。但是，非财务指标往往
与
满足顾客需求的关系更密切。微软公司为了发现不同大小的城市里销售
量和促销活动之间的关联，为每个城市建立了一个性能指标和一个活动
指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的PC拥有量百分 比；活动指标是本区域的微软活动参加者除以本区域内的PC拥有量百
分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意
味着本地区的成绩不佳。通过这些非财务性的指标，他们可以分析每一
城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系，并
且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜在销售量。非财务关键业绩
指标体系是衡量一个公司经营水准的更为有效的工具。
---- 第四，拥有一套全新的人力资源评估技术。我们今天关于“人力资
源总监”的职务描述，并不适应于新的运作要求。员工的业绩表现衡量
将变得越来越复杂、越来越专业化。人力资源评估需要透彻了解具体
的
业务程序和管理程序；具备财务知识，特别是价值评估技术以及领悟管
理信息系统的商业意义。现在人力资源部门的目标和技能与此并不相 关，他们使用的职务描述和绩效评估的时髦手法大多无效，因为他们的
活动仅集中于非常狭窄的知识范围内，缺乏全面的业务数据支持。人力
资源部门往往成为各个公司中绩效最无法衡量，最被人忽视的部门。 ---- 第五，加强和调整核心技能。业务模型的建立，不仅要对市场、价
值进行评估，还要尽可能考虑和公司的核心技能相配合；但是，当市场
发生变化，公司业务方向改变时，原有的程序就需要重新设计。原有的
核心技能，或者在新的产品/服务形势下加以保留和发展，或者通过并
购和战略联盟的形式使组织获得新的核心技能。由于变化是常态，这就
给组织提出如下要求：你有能力为一个新的产品/服务设计程序吗？你
能正确地认识组织的核心技能并使它持续发展吗？你能使并购和战
略联
盟最终不至于失败吗？如果一个组织不能向自己的员工施加这种压力，
并发展他们解决这些问题的技能，就极有可能昙花一现。
---- 第六，关键业绩指标体系动态化。一方面，要重新定义什么信息是
经理人员作出正确决策所必须的；另一方面，要具备广阔的业务视野， 不要只盯着眼前的竞争对手，而是要在整个产业或跨产业范围内，寻 找、比较最佳的业务程序和管理程序。例如，高技术公司的产品配送系
统，最有价值的水准比较对象也许是零售企业的物流管理，而不是他们
的同行。
---- 总之，持续改善的压力和业务视野的拓宽，是结果驱动的管理给组
织带来的两重变化。 怎样实施
---- 要使结果驱动的管理富于操作性，必须大幅度提高经理人员的技
能，使他们清醒地认识到，以经验自负必将被淘汰出局，并且正确地认
识到卓越的公司是建立在有效的业务程序和管理程序之上的，只能是
以
结果驱动的。在以下的框架内实施结果驱动的管理，已被证明是有效 的。
---- 1实施强有力的领导、动员。把结果驱动的概念在组织内进行广泛
的传播和密集的培训，使决策建立在为顾客和股东创造价值的基础上。
---- 2 建立能对经营决策产生直接影响的公司数据库，而且要充分注意
数据之间的相互联系。
---- 3 定期衡量关键业绩指标，并落实到关键的管理岗位上。 ---- 4 建立全新的报酬管理系统并和关键业绩指标挂钩。
---- 5 和最佳实践水准相比较，并且确定改善的幅度和时间。 ---- 6 要注意适时调整经营文化，以免僵化。 ---- （作者为普尔管理咨询公司董事长） 返回TOP
成功领导者必备的素质(三) 学习能力 ·马洪波·
---- 现代社会，科技信息的快速发展要求组织系统随时做出快速反应，
在围绕产品、市场、人才、资源的激烈竞争中，组织的前瞻性日益成
为
竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行
反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开
放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越 快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。 ---- 1、 内省
---- 内省，也叫“对镜自测法”，即审视自己，反省自身。作为学习的
第一步，反省对许多人也许是说之容易，做之难。社会心理学家研究表
明，人们在对事物进行归因时，通常是按照以下模式进行的：(1)行为
者倾向于情境归因，观察者倾向于内部归因；(2)把积极的结果归因于
自己，把消极的结果归因于情境。由此，在一般情况下，人们(包括领
导和组织)很难做到主动、积极地公正审视自己。另一方面，对变革可
能带来的失衡、利益变化、习惯改变等等不确定因素的心理恐惧，也会
使人们更愿意保持旧状，从心理和行为上排斥新思想、新的介入。 ---- 作为成功的领导者，正是要突破这一心理瓶颈，勇敢、主动、客观
地反省自身情绪、思维及能力，准确评估组织及客观世界，勇于打破旧
的格局，创建新的发展要素。正如狄更斯所言，不论我们多么盲目和怀
有多深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量。 ---- 2、 开放
---- 开放是在内省基础上的提高，公开、坦诚，不断挑战自己的个性及
组织文化，善于接受框架之外的信息、知识、资源和变化，并乐于尝试
新思想和新经历。开放是学习的前提基础和组织氛围。
---- 开放，对于领导者个人而言，是一种修养，一种个性。不固步自
封，不保守固执，不排斥信息。
---- 组织的开放，意味着广泛地吸取外界的知识和信息，但更重要的是
建立组织内部开放的心态和机制。成员对组织怀有安全感，坦诚、公 开、自由地说出想法，更多地参与决策，这是开放；成员认真倾听他人
的看法，公正地评价别人的主张，这也是开放；经过探讨，取长补短， 积极改进组织及个人行为，这更是开放。开放是沟通的基础，是一种基
于思想深处平等、交流、促进的环境和力量，换来的最终结果是持续改
进。组织内部似乎存在一个流淌不息的血脉，吐故纳新，生命不止。 ---- 3、自我超越
---- 自我超越是开放基础上的进一步升华，是指突破极限的自我实现。
它的意义在于创造，而不是反应。
---- 《第五项》一书中提到自我超越是一项，包含两项动作：
不断理清什么是最重要的，不断学习如何更清楚地看清目前的真实情 况。具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，愿景对于他们
是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前
的真实情况看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的
力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。他们倾向于与
他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。
他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法控制的创造过程。
---- 高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极
限，他们力图突破这种极限，不断地发展自身及组织。具备了自我超 越，便向成功又迈进了一大步。 ---- 4、学习
---- 美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习
型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争 优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
---- 学习在于培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。对于领
导者，学习包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人
的行为，学习如何倾听和理解他人等一切利于实现领导及管理职能的知
识和技能；同时，带领组织形成一种全新的学习型组织。
