绩效⽬标与⼯作计划
绩效⽬标与⼯作计划
绩效管理，就是通过⽬标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员⼯激励等⼀系列⼯作，⼀⽅⾯将绩效指标落实到⼈，每个⼈都有⽬标，并且与企业⽬标相关联，使企业、部门、个⼈的⽬标及努⼒⽅向⼀致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员⼯的⼯作⽅向，引导、控制在导向⽬标的⽅向和轨道上，保证企业⽬标的实现。绩效管理（考核）⼯作可以分为以下六个主要步骤：（1）明确战略、⽅针；
（2）将战略、⽅针转化为绩效⽬标；（3）制定绩效实现的⼯作计划与⽅案；
（4）制定考核衡量标准，建⽴绩效信息收集统计渠道与⽅法；（5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效⾯谈，进⾏过程控制；（6）根据考核结果，履⾏激励。
也就是说，绩效考核过程，⾸先要明确做什么（将战略⽅针转化为⽬标和计划）；然后找到衡量⼯作做得好、做得坏的标准进⾏跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计⽅法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推⼴，发现不好的地⽅，通过分析找到问题所在，进⾏改善；最后，按照绩效实现程度，进⾏激励奖惩。
再简单⼀点说，需要什么就考核什么！想让员⼯做什么就考核什么！按照成绩兑现激励，⾏赏！⼀、明确战略、⽅针：年度⼯作⽅针与重点⼯作说明
企业年度⼯作⽅针与重点⼯作说明，是企业中长期战略规划的具体化，
是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度⼯作⽅针与重点⼯作说明”，使企业各层级、各部门形成协调⼀致的⼯作⽅向，为企业总⽅针、总⽬标的实现尽⾃⼰的职责。这⼀⼯作需要重点把握的是：（1）正确理解企业及本级部门的⽅针、⽬标，并向下级逐级分解、传递；（2）明确下级在本绩效期内的⼯作职责。⼆、绩效⽬标的制定
绩效⽬标制定是绩效管理的重点环节，它使个⼈⽬标、部门⽬标与企业的⽬标有机地结合起来，个⼈、部门⼯作成为整个企业实现绩效⽬标不可分割的⼀部分。
制定绩效⽬标的主要依据是年度⼯作⽅针与重点⼯作、⼯作职责。另外，连续的绩效期间的⼯作，很多、很⼤程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效⽬标时，要回顾上⼀个绩效期间的⼯作⽬标和结果，在上⼀个绩效期间内存在的问题和有待于进⼀步改进的⽅⾯，需要在本期绩效⼯作中得到体现。
对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。绩效⽬标包括：项⽬指标、完成时间、权重。1、项⽬指标分类
（1）定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性⾼，易衡量。缺点是，对基础管理⼯作要求⾼，若不能及时、真实、准确获得数据，则⽆从考核或失去客观公正性。
（2）定性指标：并不是任⼀个项⽬都可以设⽴量化指标，对于难于量化的项⽬，可以选择定性指标，利⽤评价者的知识和经验，通过分析与考
证，进⾏业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利⽤定性评价发挥考核评价作⽤。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。
在实践中，可以通过制定考评规程、考评⽅法等措施，将定性指标定量化。
⼀般情况下，直接上级最了解下级的⼯作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户⽅最掌握“上游”的⼯作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，⼀般由上级或“客户”进⾏。例：定性指标通过描述定量化的⽅法参考
（3）维持性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员⼯成长提升等，没有直接贡献（仅有间接价值）。（4）成长性指标：对财务数据、市场客户、内部流程运作、员⼯成长提升等，有直接价值贡献。（5）长指标：多次、连续考核的指标。（6）短指标：⼀次性或阶段考核的指标。2、指标的来源与选择指标⼀般来源于以下4个⽅⾯：
理论计算：依据科学理论计算⽽得。由于具有科学性和普遍性，⼀般
可⽤作确定指标时的主要参考（采⽤时，要充分考虑现实条件与理论基础的差异）。
实际测定：通过现场实测，或抽样调查、预测⽽得。由于来源于现实，具有客观性（需要注意的事，实际测定组织、测定⽅法对结果有很⼤影响。实测数据往往具有保守性）。
历史数据：往年实际达到的指标。由于是已经实际达到的指标，因此具有“可达性”。可以根据需要，选择“最好3个⽉的均值；全年均值；最差3个⽉均值”等作为参考（由于可达性⾼，⼀般可以作为新绩效期的基础指标）。
⾏业指标：同⾏业领先指标。是⾏业内其他企业已经实际达到的优秀指标，因此既具有“可达性”，⼜具有挑战性。选择指标时，要遵循跳起来摘桃⼦的原则。3、⽬标的SMART原则：
Specific具体的。即绩效⽬标、指标是具体的，⽽⾮意向、抽象的。应当是重点性与具体性的统⼀——主要的、突出的、能够体现进步和着重点的⼯作成果，不是琐碎的⽇常⼯作，也不是对职位说明书上⼯作任务的简单罗列，⽽是各项⼯作任务在该阶段的重⼤⾏动或具体进展。
Measurable可度量的。通常指指标可以被量化，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等⽅⾯的衡量标准，如果⽆法设定类似标准，可能会成为⽆效的指标。但是也有的需要通过⾮量化指标来衡量，这时可衡量的意思就是：可以通过主管的判断来确定是否实现了⽬标。
Aligned⼀致性。指员⼯、部门⽬标与企业⽬标保持⼀致。绩效管理具有强烈的导向性作⽤，每个员⼯的⽬标应与企业的发展战略、所在部门的⼯作⽬标保持⼀致。⽐如企业重点推进的改⾰措施可以作为⽬标之⼀列⼊考评，以推动变⾰。Realistic现实的。⽬标应具有挑战性，需要保持领先竞争对⼿的优势，也必须是通过努⼒可以实现的、合理的，⽽不是不能达到的。Time．bound时间限定的。要求⽬标在⼀定时间期限内完成。4、确定⽬标权重
（1）确定⽬标权重的基本原则是，以战略⽬标和核⼼、重点⼯作为导向，⽬标权重呈明显差异，重点突出，避免平均。（2）分配权重时的注意事项
考核⽬标的重要性程度，企业在不同的时期、阶段是有所不同的，是逐渐变化的，所以考核项⽬的权重必须根据不同时期战略⽅针与⽬标的调整与变化，做出相应的调整与变化。
作为绩效管理的⼀个重要⼯具，权重应该起到引导被考核者重视⾃⼰的不⾜和短板，持续改进绩效的作⽤。
市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，员⼯和部门的业绩也会不可避免地受到影响。对于考核周期短的情况，如⽉度考核，考核项⽬权重应该根据实际情况的变化⽽变化。三、⼯作计划
围绕绩效⽬标这⼀总⽅向、总⽬标、总任务，根据⽬标项⽬的性质与特点、时间进度，分解为进度（阶段性）⽬标，制定出⼯作计划并具体实施，是实现绩效⽬标的重要环节。
以⽉度⼯作计划为例，⼯作计划包括以下内容：项⽬指标的已完成情况与差异，当⽉⽉度⽬标，完成⽬标的具体⼯作措施，⼯作措施实施的衡量标准，责任⼈，完成时间等。
制定⽉度⼯作计划、⽬标，同样要遵循SMART原则。另外，就完成⽬标的具体⼯作措施⽽⾔，必须考虑7个⽅⾯的要素，就是5W2H。
1、项⽬指标的已完成情况与差异
该项内容起到跟踪与控制作⽤。掌握项⽬的完成情况和差异，可以根据差异⼤⼩指导当⽉⽬标的制定；可以据以查找差异原因，分析研究改善对策，进⽽成为当⽉的⼯作措施。2、当⽉⽉度⽬标
⽉度⽬标围绕如何保证完成总绩效⽬标⽽制定，需要考虑的主要因素是：⽬标在当⽉的分解计划；以往差异⼤⼩；当⽉内外环境特点、资源条件。
3、完成⽬标的具体⼯作措施
这是⽉度⼯作计划的中⼼环节，它决定了本⽉要做的具体的事，并希望通过做好这些事，保证⽬标的实现。因此，⼯作措施必须切实可⾏，与⽬标相关，并且能够促进⽬标的实现。
对于⼀个已经形成的结果（或差异），要从⼈、机、料、法、环5个⽅⾯进⾏深⼊的原因分析，找出根本（基础）原因，进⽽制定针对性的措施，作为本⽉的具体⼯作措施。同样，对于⼀个希望实现的结果（⽬标），为实现⽬标所做的事、采取的措施，也来源于对⼈、机、料、法、环5个⽅⾯的探讨与策划。4、⼯作措施实施的衡量标准
要实现⽬标，就需要做⼯作，这⾥所谓的⼯作就是“⼯作措施的实施”。
⼯作措施没有实施，或者没有得到认真、有效的实施，⽬标就难于实现。为此建⽴⼯作措施实施的衡量标准，是⼀种过程管理、监督⽅法，对⽬标的实现起到跟踪与控制作⽤。5、责任⼈
⼯作措施需要由具体的⼈来承担与负责。6、完成时间
⼯作措施（计划）的完成时间是衡量⼯作措施认真、有效实施的重要标志和标准。
