我国大型百货企业实施连锁发展的基本对策
近年来，国内以北京王府井、大连商场集团等为代表的部分大型百货企业也已在连锁发展战略上获得初步成功。2002年列入中国连锁经营协会“国内连锁百强”榜单的大型百货企业，已从2001年的5家增加到17家。现有的实践和经验表明，连锁发展战略对我国大型百货企业具有现实可行性。
虽然实施连锁发展战略是我国大型百货企业的一个明智选择，但百货业态有其经营环境和行业自身特殊性，其它行业和业态已有的成功经验或运作模式并不能简单地嫁接，国内外已有的实践也表明并非所有实施连锁发展战略的大型百货企业都获得了成功。
国内36家大型连锁百货企业2002年商品销售利润率从2001年的1.3496下滑到0.97%，大大低于同期百货单体店的利润率（2002年为2.4%，2001年为2.8%）。由此可见，当前我国大型百货企业的连锁仅带来规模的扩大和销售额的上升，却并没有获得经济效益的相应提高，这些问题应引起业内的高度重视。主要有以下几点：一是百货业态的经营特色加大了连锁发展战略的实施难度，表现在如何对个性商品进行统一采购和配送。二是历史原因阻碍了连锁发展战略的具体实施，表现在企业背上了沉重的历史包袱，并阻碍了企业变革和连锁发展战略的实施，具体主要表现在人力资源、经营理念和品牌文化上。三是盲目、粗放的扩张方式加大了实施连锁发展战略的风险。四是经营管理的滞后导致连锁发展战略并未体现其应有优势。连锁发展战略优势不仅仅是通过增加资金投入、扩大企业规模等外延式发展获得，更重要的是通过增强经营管理能力，提高经济效益等内涵式发展而获得。我国现有的大型百货连锁则往往过分倚重于前者而忽视后者，连锁企业有其形而无其神，连而不锁。
勿容置疑，实施连锁发展战略是我国大型百货企业顺应时代潮流、发挥规模优势、摆脱行业困境和应对国际竞争的有效途径。但同时我们又必须直面我国百货业的历史、现状及其业态和环境局限性，“连锁发展”并非一蹴而就，也不可能包治百病。针对我国大型百货企业在实施连锁发展战略过程中出现的若干问题，笔者提出了以下几条基本对策。
一、注重规模发展速度和整体盈利能力的动态平衡
在实施连锁发展战略过程中，当前许多大型百货连锁企业往往过多地关注于企业连锁经营的规模发展速度，而对企业整体盈利能力缺乏足够的重视，或者虽然制定了和规模发展相应的利润指标却实现不了，甚至根本就没打算去实现，并把原因归咎于激烈的市场竞争和价格战。事实上，在所有评价百货连锁企业综合实力、经营状况和发展前景的指标里，利润及其增长率是最基本和最具说服力的
经济指标。即使门店数再多、销售额再大、发展速度再快，如果企业的销售利润没有相应增长甚至出现亏损，这样的发展是危险和不可持续的。因此，我国大型百货企业在连锁发展的道路上切不可好高骛远、操之过激，应控制在企业资源和能力可以承受的范围内，并特别注重规模发展速度和整体盈利能力的动态平衡。
如浙江某大型百货企业于2001年8月提出的“竞走式连锁经营”就是一个值得借鉴的连锁发展模式，区别于“走路”和“跑步”，该模式强调“一只脚着地的同时保证速度不会放慢”，而且保证“不会被罚下场”，从而实现稳健中求速度、求效益，并且避免了目前百货业普遍存在的资产负债率过高、资金压力大和财务费用高等问题，使企业能够健康、快速地成长。在这一发展思路的指引下，该企业在杭州和宁波已获得了巨大成功，其连锁店数量已达到4家。公司近期的发展目标是：考虑到供货路线、员工配备、消费水平和消费意识等方面的因素，围绕杭甬高速公路两旁的大中城市建设购物中心和连锁店。
二、采取“集权制”和“本土化”有机结合的连锁经营模式
百货业态主要以满足中高端市场对时尚和个性化商品的需求为主，其经营特色对企业的经营管理和市场把握能力提出了更高的要求，并导致许多在其它零售业态行之有效的连锁经营模式并不适用于百货业态。因此，为解决连锁经营与消费者个性化需求的适应性矛盾，同时避免削弱总部统一经营、统一管理、统一配送的整体营运和能力，在选择和实施连锁经营模式时，我国大型百货企业应遵循“集权制”和“本土化”有机结合的原则。
这里的“集权制”指的是在连锁企业内部构建完整的组织领导、物流配送、数据稽核和巡视督察等体系，对各分店的采购、财务、价格和利润等供应链和价值链上的关键点位进行统一管理，以充分发挥连锁企业的规模优势，并对企业整体进行有效地监督和控制；而“本土化”就是为适应各分店所在区域市场不同的生活水平和消费需求，有效地克服百货企业异地扩张带来的“水土不服”现象，各分店在经营定位、营销策略和人力资源等领域拥有一定的自由度和灵活性，对部分特殊商品甚至可以本土采购。“集权制”和“本土化”的有机结合能够最大限度地发挥百货企业的连锁经营优势，并使百货业态的“都市橱窗”功能得到了完美体现。如北京王府井百货总经理李玉荣就认为“入乡随俗，精耕细作”是王府井连锁经营成功的关键；而某百货连锁企业也在实践中发现，即使是位于同一城市不同商圈的两个连锁店，也应有针对性地采取差异化的广告策略。
三、构建统一的物流配送体系，全面推动企业信息化管理
连锁经营的核心是集约，我国大型百货企业在实施连锁发展战略时，务必积极运用现代网络信息技术、电子交易技术和网络配送技术，构建统一的物流配送体系，全面推动连锁企业的信息化管理。尽快解决目前我国百货连锁企业普遍存在的“分散进货”、“连而不锁”等问题，充分发挥规模优势，大幅降低运营成本，全面提升连锁企业经营水平和竞争能力。我国大型百货连锁企业的信息化管理，不应仅仅停留在当前对进货、销售、存货、收银、核算、对帐、结算和支付等的日常运营管理上，还需尽快在连锁企业内部建立高度智能化的数据处理中心（IDC），以满足多层次、跨区域的连锁经营对内外部合作伙伴的数据共享、协同工作等需求，同时积极采用客户关系管理（CRM）、电子订货，网上销售等信息化建设和信息化管理手段。如湖北某大型百货连锁企业己根据“开放互动，充分沟通”的原则，建立了企业信息资源系统（ERP）、数据交换系统（EDI）、企业内部网、公众网等四大信息支持系统，构成了一个比较完整的企业信息化管理体系，并在实际运营中取得了良好的经济效益。
四、弘扬品牌文化，实现资本、市场扩张和品牌扩张之间的良性互动
连锁发展战略实施过程不仅仅是资本和市场的扩张，它更蕴涵着强势企业品牌文化的培育和放大。这一特征和全球经济竞争环境中的快速制胜规律不谋而合，也因此受到我国诸多大型百货企业的青睐。经过多年的苦心经营，我国部分大型百货企业已创建了富涵中国文化特色的区域性乃至全国性的品牌形象。但就总体而言，真正具有品牌号召力，能够在连锁发展中支撑和带动城市商圈内经济结构优化升级的大品牌主力百货企业集团尚不多见。因此，连锁发展战略实施过程中，我国大型百货企业应大力弘扬品牌文化，在充分挖掘和拓展现有品牌文化资源潜能的基础上，先以品牌为龙头，实施连锁企业的资本和市场扩张，再以此为契机培育和放大强势品牌的市场形象和影响力，努力实现资本扩张、市场扩张和品牌扩张之间的良性互动。并通过这一互动过程，加大企业兼并和重组力度，加速构建大品牌主力百货企业集团，提升百货行业整体形象和市场适应能力，应对国际国内激烈的市场竞争。
如2003年4月24日，国内最大的商贸流通企业——上海百联集团正式挂牌成立。该集团由上海一百（集团）有限公司，华联、（集团）有限公司、友谊（集团）有限公司、物资（集团）总公司四家企业归并整合而成，总资产规模近280亿元，销售收入近700亿元，营业网点4000家，初步实现了国有商业资本及资源的集中和优化。而百货连锁正是上海百联集团的核心业务和重点发展方向之一，5月13日，旗下上海一百集团正式宣布，全资控股年销售额超过10亿、2002年净利润达3495万元的东方商厦，在百货业扩张宏图上又跨出了重要一步，我们拭目以待其在百货业连锁发展战略上的辉煌明天。
