供应链考试复习资料

题型：判断（共10个⼩题，每题1分）共10 分单选（共10个⼩题，每题2分）共20分简答（共4个⼩题，每题8分）共32分论述（共1道⼤题，每题10分）共10分案例分析（共3道⼤题）共28分。满分100分第⼀章1.供应链的含义

国家标准：⽣产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终⽤户活动的上游与下游企业所形成的⽹链结构。

Stevens:通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到⽤户的⽤户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。2.供应链的特点

（4个）复杂性、动态性、交叉性、⾯向⽤户需求。3.供应链管理的含义、基本内涵

供应链管理:利⽤计算机⽹络技术全⾯规划供应链中的商流、物流、信息流、资⾦流等并进⾏计划、组织、协调与控制。基本内涵：1.强调核⼼竞争⼒2.资源外⽤3.合作性竞争4.视顾客满意度为⽬标的服务化管理5.物流、信息流、资⾦流等的集成6.借助信息技术实现管理⽬标7.更加关注物流企业的参与4.供应链产⽣的背景1.全球竞争环境的变化

信息技术飞速发展和信息资源利⽤要求的提⾼产品研发提升到企业核⼼竞争⼒的重要地位全球化市场的建⽴和⽆国界竞争的加剧⽤户个性化、多样化、快速变化的需求的出现⼤⼒提倡绿⾊⽣产和绿⾊消费（资源的合理配置）2.企业⾯临的压⼒和挑战

缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短降低库存⽔平（成本）——产品品种数飞速膨胀缩短交货期—对交货期的要求越来越⾼（近于“苛刻”）

提供定制化服务产品和服务——⽤户对产品和服务的期望越来越⾼3.传统管理模式的弊端

从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对⽣产过程直接控制的需要，传统上常采⽤的策略是⾃⾝投资建⼚，或参股到供应商企业，⼀个产品所需要的各种零部件基本上都是在⾃⼰企业内由各个⼯⼚加⼯⽣产出来，直接控制着各个零部件的⽣产过程，这就是所谓的“纵向⼀体化”模式（Vertical Integration）5.供应链管理的弊端（“纵向⼀体化”）1.增加企业投资负担2.承担丧失市场时机的风险3.迫使企业从事不擅长的业务活动

4. 在每个业务领域都直接⾯临众多竞争对⼿5. 增⼤企业的⾏业风险6.有效性供应链与反应性供应链

有效性供应链：以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本⽬标的供应链管理系统。此类产品需求⼀般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是⼒争存货最⼩化，并通过⾼效率物流过程形成物资、商品的⾼周转率，从⽽在不增加成本的前提下尽可能缩短导⼊期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。反应性供应链：响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满⾜⽤户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求⼀般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最⼩化，因⽽⽣产系统需要准备⾜够的缓冲⽣产能⼒，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种⽅式投资以缩短市场导⼊期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。

7.集成化供应链的思想

集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、⽣产、销售、财务等业务进⾏整合，并看作⼀个整体的功能过程⽽开发的供应链管理功能。第⼆章1.供应链的成员

供应链中企业的⾓⾊分类（供应商、制造商、分销商、零售商等）

2.⽹络结构变量

1.⽔平结构：供应链范围内层次数⽬2.垂直结构：每⼀层中供应商或顾客的数⽬3.供应链范围内核⼼企业的⽔平位置3.供应链的⽅向和级(了解）

⽅向：在供应链上除了流动着资⾦流和信息流外，还存在着物流（产品流）

物流的⽅向⼀般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述⽅向相反。但由于产品退货属⾮正常情况，退货的产品也⾮严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的⽅向来定义供应链的⽅向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。

串⾏链状结构的供应链模型中，箭头⽅向即表⽰供应链的物流⽅向，即供应链⽅向。

级：在下⾯的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为⼀级供应商，A为⼆级供应商，⽽且还可递归地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以认为D为⼀级分销商，E为⼆级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商……。⼀般来说，⼀个企业要从整体上了解其所在⾏业供应链的运⾏状态，尽可能考虑多级供应商或分销商。

4.供应链设计的内容：1.选择供应链成员及合作伙伴

供应链成员包括为了满⾜客户需求，从原产地到消费地，与供应商或客户直接或简接地相互作⽤的所有组织2.⽹络结构设计

主要由供应链成员、⽹络结构变量和供应链⼯序连接⽅式组成3.供应链运⾏的基本规则

主要包括：协调机制、信息开放与交互⽅式、⽣产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资⾦结算⽅式以及争议解决机制

等。

5.供应链设计的原则

⾃上⽽下与⾃下⽽上相结合原则简洁性原则简洁性原则集优化原则协作性原则动态性原则创新原则战略性原则6.基于客户需求的供应链

第三章

1.供应链协调问题的种类（4种现象，产⽣原因，如何缓解）①供应链中的“需求变异放⼤”现象

长鞭效应（Bullwhip）供应链的各节点企业只根据来⾃其相邻的下级企业的需求信息进⾏⽣产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流⽽上，使订货量产⽣了逐级放⼤的现象,到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很⼤的偏差，需求变异将实际需求放⼤，由于这种需求放⼤效应的影响，上游供应商往往维持⽐下游供应商更⾼的库存⽔平。

原因：需求预测修正产品定价销售策略导致订单规模变动性增强⼤批量订购补货周期延长配给和短缺之间的博弈⽅法：提⾼供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略缩短订货提前期提⾼供应能⼒的透明度②曲棍球棒现象

在供需过程中，存在⼀种称之为Hockey stick 的现象，即在某⼀个固定的周期（⽉、季或年），前期销量很低，到期末销量会有⼀个突发性的增长，⽽且在连续的周期中，这种现象会周⽽复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链中被称为Hockey-stick现象。

原因：Hau Lee 等⼈认为企业对销售⼈员的周期性考评及激励机制造成这种现象。在快速消费品⾏业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采⽤⼀种称之为总量折扣(V olume Discounts)的价格，这种促销是造成Hockey stick 现象的根源。

基于总量折扣的价格策略并不能增加终端客户的实际需求，经销商增加的订货量⼤部分被积压在渠道中，不仅使消费者福利受损，也增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险。如果经销商库存过多，或者接近产品失效期，通常折价销售或迫使公司退换货，从长远看，这两种结果对公司正常经营和利润都不利。

⽅法：天天低价采⽤总量折扣和定期对部分产品降价相结合⽅式对不同的经销商采⽤不同的统计和考核周期与经销商共享需求信息和改进预测⽅法（JMI）公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣⽅案③双重边际效应

美国经济学家斯宾格勒在早期对产业组织⾏为的研究中发现，当市场上的产业链存在单个上游卖者（如制造商）和单个下游买者（如分销商）时，上、下游企业为实现各⾃利益的最⼤化⽽使整个产业链经历两次加价（边际化）。如果上下游企业缺乏协调的定价决策，就会导致最终价格⾼于使制造商和分销商总利润⽔平最⼤化的⽔平。⽽以⾃⼰利润最⼤化为⽬的的下游买者倾向于采购对上游来说并⾮最优数量的产品。

原因：企业个体利益最⼤化的⽬标与整体利益最⼤化的⽬标不⼀致。

⽅法：实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为⽬标。供应契约(Supply Contract)是⼀种能够实现供应链协调的有效机制通过设计合理的供应契约，可以有效解决“长鞭效应”、“双重边际效应”等现象，优化供应链绩效④物料齐套⽐率差的现象

由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现⼀个供应商的零件到达了制造商处，⽽另⼀个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配⼯作造成不良影响，甚⾄会延迟订单交付。

原因：为了能够保证对制造商的准时化供应，原材料或零部件供应商有的采⽤“就近设⼚”的模式，有的租赁第三⽅仓库或者完全外包给第三⽅物流。从供应链整体⾓度看，这种分散运作的模式不仅投资巨⼤，⽽且后期运营管理成本⾮常⾼。

这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配⼚商的要求，各供应商处于被动位置，容易导致供需之间的紧张⽭盾关系。尤其对于⽣产和提供核⼼零部件但规模⼜不⼤的供应商，在下游装配制造⼚商要求就近设⼚的情况下，更是会处于两难的困境。

⽅法：基于集配中⼼的供应链协同运作模式是缓解物料齐套⽐率差的有效⽅法。

2.供应契约

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双⽅的机会主义⾏为，促进企业之间的紧密合作，提⾼整条供应链的绩效及每⼀个成员企业的绩效。3.掌握两种供应契约⼏种常见的供应契约：回购契约收益共享契约

最低购买数量契约和最低购买价值契约柔性分期购买契约带期权的分期承诺契约其他供应契约

①回购契约的基本过程：

供应商公布批发价格w和回购价格b零售商决定订购量q

制造商⽣产或采购q单位产品(边际成本为Cs)运送给零售商制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品

在零售价格作为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据b与w的关系式来确定b与w的值(b＜w)，使得零售商出于⾃⾝利益的考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，从⽽使供应链达到协调运作。

回购契约的主要问题：如果零售商处理剩余库存的残值⾼于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低返回货物将产⽣运输成本⾮理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性使零售商推销商品的积极性下降如果制造商有⽣产能⼒，会引起零售商的短缺搏弈，从⽽导致长鞭效应（回购契约常⽤于配送时令性较强商品的⾏业）②收益共享契约的参数θ表⽰零售商所保留的收益份额w≥0，表⽰制造商出售商品的批发价收益共享契约流程

由制造商决定收益共享的条约零售商购买q单位的商品，付款wq制造商⽣产和运送q单位的商品

零售商获得∏R (q)的收益后，把(1-θ) ·∏R (q)给制造商第四章

1.什么是供应链的合作伙伴关系(定义）

在供应链内部，两个或两个以上独⽴的成员之间，为保证实现某个特定的⽬标或效益,⽽形成的⼀种协调关系。也可以定义为供需双⽅在⼀定时期内共享信息、共担风险、共同获利的⼀种战略性协议关系。2.为什么要建⽴合作伙伴关系(3⽅⾯驱动⼒)

提升核⼼竞争⼒的需要不断变化的顾客期望实施外包战略的需要

3.利益与风险（⼤致意思要知道）

利益：1.减少供应链上的不确定因素，降低库存2. 快速响应市场3. 加强企业的核⼼竞争⼒4. ⽤户满意度增加风险：1.过分依赖⼀个合作伙伴可能在合作伙伴不能满⾜其期望要求时造成惨重损失2.企业可能因为对战略关系的失控、过于⾃信、合作伙伴过于专业化等原因降低竞争⼒3.企业可能过⾼估计供应链战略合作关系⽽忽视了潜在的缺陷4.供应链企业间的委托代理问题（2个表现）逆向选择问题和道德风险问题.

逆向选择：由于存在信息不对称，供应商可能会隐瞒产品或⾃⾝能⼒信息，企业不能正确辨别产品质量，不能正确辨认供应商的能⼒，可能将质量⽔平较⾼的候选⼈排除在供应链之外，⽽将质量⽔平较低的候选⼈纳⼊到供应链之中，即所谓的“劣品驱逐良品”。

道德风险：指由于事后的信息和⾏动不对称，委托⼈⽆法观察到代理⼈的⾏为，代理⼈可能做出有损委托⼈利益的⾏动。（咱们要能区分⼀种⾏为属于两个问题中的哪⼀种）解决2种问题的对策：

（1）逆向选择问题的解决----- 信号传递机制

供应链上的供应商需要通过⼀些措施向采购商发出信号，以区分于其他类型的供应商。

在供应链环境下，供应商发出的信号应该是多⽅⾯的：质量承诺、企业声誉、第三⽅认可、被优秀供应链接纳等。（2）道德风险问题的解决---- 激励与信息共享①针对隐藏⾏动的道德风险的激励机制②针对隐藏知识的道德风险的激励机制5.供应链合作伙伴的类型

对于长期⽽⾔，要求合作伙伴能保持较⾼的竞争⼒和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某⼀短期市场需求⽽⾔，只需选择普通合作伙伴满⾜需求即可，以保证成本最⼩化

对于介于战略性合作伙伴和普通合作伙伴之间的合作伙伴类型⽽⾔，若企业看重的是供应链的整体增值率，则可以选择有影响⼒的合作伙伴；若看重的是对⽅拥有⾃⾝所没有的技术或对⽅在某个项⽬上⽐⾃⾝强，则可以选择技术性/竞争性合作伙伴。

6.供应链合作伙伴的选择⽅法

1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本⽐较法5层次分析法6神经⽹络算法第五章

1.库存控制要解决的问题

（1）确定库存检查周期（2）确定订货量（3）确定订货点（何时订货）2.库存补给策略（图要认识，理解）

查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略

该策略的基本思想是：对库存进⾏连续性检查，当库存降低到订货点⽔平R时，即发出⼀个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。

连续性检查的固定订货点、最⼤库存策略（R，S）策略

该策略和（Q，R）策略⼀样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点⽔平R时，开始订货，订货后使最⼤库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S―I）。该策略和

（Q，R）策略的不同之处在于其周期性检查策略，即（t，S）策略

该策略是每隔⼀定时期检查⼀次库存，并发出⼀次订货，把现有库存补充到最⼤库存⽔平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。

该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有⼀个固定的检查周期t、最⼤库存量S、固定订货点⽔平R。当经过⼀定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的⼤⼩等于最⼤库存量减去检查时的库存量。

3.VMI定义（4点原则，实施⽅法）

VMI即供应商管理⽤户库存是⼀种在⽤户和供应商之间的合作性策略，以对双⽅来说都是最低的成本优化产品的可获性，在⼀个相互同意的⽬标框架下由供应商管理库存，这样的⽬标框架被经常性监督和修正，以产⽣⼀种连续改进的环境。实施原则：

(1)合作精神（合作性原则）(2)使双⽅成本最⼩（互惠原则）(3)框架协议（⽬标⼀致性原则）(4)总体优化原则

实施⽅法：建⽴顾客信息系统建⽴销售⽹络管理系统（保证产品条码的可读性和唯⼀性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品储存和运输过程中的识别问题）建⽴供应商和分销商的合作框架协议组织机构的变⾰4.VMI与VOI（寄售管理与VMI区别）

寄售⽅式⼀：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进⾏保管，但是结算时是以实际耗⽤时点的耗⽤量进⾏结算。

此种⽅式将结算⽇期与结算⾦额推⾄物料使⽤最后⼀刻，减少资⾦占⽤；对企业来讲，达到了所谓的零库存⽬标；企业不再担⼼缺货，可以有充⾜的⽆需负担成本的物料在仓库备⽤。例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（VMI）协议，规定如下：每⽉25⽇为本⽉结算的基准⽇，结算数量为上⽉26⽇⾄本⽉25⽇⼄⽅实际消耗的出库数量，该数量须甲、⼄双⽅共同确认。

为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满⾜这种结算要求的供应商管理库存的模式。寄售⽅式⼆：将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建⽴仓库，由供应商管理⾃已的库存，并且必须有⼀定库存满⾜企业的⽣产要求。

这种⽅式⽐前⼀种⽅式对于主机⼚更⼤的好处是连库存⽇常管理的费⽤均省掉了寄售的结果是整个供应链库存成本增加：

1、整个供应链上库存本没有减少，只是主机⼚将库存成本向上转移⾄供应商；2、因为主机⼚在使⽤后才结算，有可能疏于对库存的管理，导致库存成本增加；

3、采购计划准确性降低⽽产⽣的成本增加。主机⼚采购⼈员在没有缺料的担⼼下，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；

最终在结果是，供应商不能承受库存成本，⽽服务质量下降，导致双输局⾯；实际上企业是滥⽤了VMI,将VOI当VMI使⽤；5.实施VMI的难度（分析）

1、供应链合作的基础不存在：实施VMI需要主机⼚的仓库及⽣产计划共享给供应商，这需要双⽅有⼀定基础的信任及合作，在供需双⽅处于竞争关系下很难实现；

2、预测准确性低：⼀些企业预测⽔平较低，导致提供给供应商的计划波动很⼤，⽽⽆法实施；

3、信息技术薄弱：多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建⽴，延伸到企业外部还有⼀定难度。6.JMI实施策略

建⽴供需协调管理机制（合作⽬标、联合库存的协制⽅法、信息沟通的渠道、利益分配和激励机制）发挥两种资源计划系统的作⽤（MRPⅡ、DRP）建⽴快速响应系统

发挥第三⽅物流系统的作⽤7.传统库存管理模式存在的问题：

（1).缺乏供应链的整体观念，库存管理思想落后

供应链各节点都有各⾃独⽴的⽬标与使命，有些⽬标和供应链的整体⽬标是不相⼲的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。

(2).对⽤户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由⽤户来评价，或者⽤对⽤户的反应能⼒来评价。但是，对⽤户服务的理解与定义各不相同，导致对⽤户服务⽔平的差异。(3).不准确的交货状态数据

顾客期望准确的交货状态数据，在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进⾏修改，尤其是交货被延迟以后。许多企业没有及时⽽准确地把推迟交货订单的修改数据提供给⽤户，导致⽤户不满。交货状态数据不及时、不准确,会给企业的库存管理带来问题，也会给下游客户带来问题。(4).低效率的信息传递系统

在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、⽣产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应⽤户需求，必须实时地传递。

⽬前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。低效率的信息传递系统导致预测误差增⼤，带来过⾼的库存(5）.忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、⽣产过程的时间、运输时间、需求的变化等。

很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，⽽有的物品库存不⾜的现象。（6）.库存控制策略简单化

许多公司对所有的物品采⽤统⼀的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是⾯向单⼀企业的，采⽤的信息基本上来⾃企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。（7）.缺乏合作与协调性

由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不⾼。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较⾼的安全库存。

（8）.产品的⽣产过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术使产品的⽣产效率⼤幅度提⾼，具有较⾼的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。8.供应链的不确定性与库存的关系：（1）衔接不确定性对库存的影响

传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现为企业之间的独⽴信息体系现象。因为竞争的存在，企业总是为了各⾃的利益⽽进⾏资源的⾃我封闭（包括物质资源和信息资源），⼈为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测⽽建⽴库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的⼀个主要原因。

（2）运作不确定性对库存的影响

传统的企业⽣产决策过程中，供应商或分销商的信息是⽣产决策的外⽣变量，因⽽⽆法预见到需求或供应的变化信息，⾄少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独⽴的库存点⽽不是采⽤共享的信息，因⽽库存成了维系⽣产正常运⾏的必要条件。

当⽣产系统形成⽹络时，不确定性增加，造成库存进⼀步增加。第六章

采购的⽬标要素：合适的采购内容，合适的数量，合适的质量合适的供应商，合适的价格，合适的时间即时制采购的核⼼要素（掌握）

即时制：即时制（JIT）采购是在20世纪90年代，受即时制⽣产管理思想的启发⽽出现的。JIT⽣产⽅式起源于20世纪60年代的丰⽥汽车公司，在1973年爆发的危机中，使丰⽥公司度过难关，之后逐渐受到各国重视。

JIT⽣产⽅式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，⽣产所需的产品”，也就是追求⼀种⽆库存，或库存达到最⼩的⽣产系统。

即时制采购的核⼼要素：减少批量频繁⽽可靠的交货提前期压缩并且⾼度可靠保持⼀贯的⾼质量供应商绩效考评指标：质量指标，供应指标，经济指标⽀持、配合与服务指标

采购的含义：狭义的采购是买东西，是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、

通过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。⼴义的采购指除了以购买的⽅式占有物品外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径来完成。