ＬｏｇｉｓｔｉｃｓＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ№６，２００６物流技术２００６年第６期
戴尔供应商管理模式研究
ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＤｅｌｌＳｕｐｐｌｉｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰａｔｔｅｒｎ
王贵斌，靳荣利
ＷＡＮＧＧｕｉ－ｂｉｎ，ＪＩＮＲｏｎｇ－ｌｉ
（浙江国际海运职业技术学院，浙江舟山３１６０００）
（ＺｈｅｊｉａｎｇＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＭａｒｉｔｉｍｅＣｏｌｌｅｇｅ，Ｚｈｏｕｓｈａｎ３１６０００，Ｃｈｉｎａ）
【摘要】介绍了戴尔的简约化反应型供应链，尤其是基于产管理可能因设计不当而导致彻底的失败。由于不同的产品需求特点大相径庭，因而有必要根据不同产品的需求特点设计出不同类型的供应链。正如美国宾西法尼亚大学沃顿商学院的马歇尔・・费舍尔教授所指出的，供应链的设计应以产品为中心。教Ｌ授根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度将产品分为两种类型：功能型产品（ＦｕｎｃｔｉｏｎａｌＰｒｏｄｕｃｔ）和创新型产品
品生命周期的供应商管理模式，为企业提供了一个成功的范例。
【关键词】反应型供应链；产品生命周期；售后服务代理商；配送服务商
【中图分类号】Ｆ２７４【文献标识码】Ａ【文章编码】（２００６）０６－０９３－０３１００５－１５２Ｘ
Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｐａｐｅｒｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓＤｅｌｌ＇ｓｂｒｉｅｆｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｔｈｅｐａｔｔｅｒｎｏｆｓｕｐｐｌｉｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｌｉｆｅｃｙｃｌｅ，ａｎｄｐｒｏｖｉｄｅｓａｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｍｏｄｅｌｆｏｒｕｓ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ；ｐｒｏｄｕｃｔｌｉｆｅｃｙｃｌｅ；ｐｏｓｔ－ｓａｌｅｓｅｒｖｉｃｅａｇｅｎｔ；ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎａｇｅｎｔ
（ＩｎｎｏｖａｔｉｖｅＰｒｏｄｕｃｔ）。功能性产品主要面向基本需求，具有生命
周期较长、市场需求比较稳定，便于预测、单位利润较低和产品改型变异程度小等特点。相反，创新性产品主要面向创新性需求，生命周期较短，需求不稳定，难以预测，产品改型变异程度大。两者之间的关系如表１所示。
表１
功能性产品与创新性产品的比较
功能性产品长于２
低
年
创新性产品
比较类别产品生命周期边际贡献率产品改型变异程度需求预测误差程度平均缺货比率季末降价幅度订单提前期
１引言
戴尔公司的发展令世人称奇，尤其是其独特的商业运行模
３～１２
高
个月
５％～２０％１０％１％～２％０％６～１２月
２０％～６０％４０％～１００％１０％～４０％１０％～２５％１天～２周
式。张奎，刘晨晖认为戴尔的直线订购模式（Ｂｕｉｌｄ－ｔｏ－ｏｒｄｅｒ
Ｍｏｄｅｌ）是根据客户的具体需求，其真正核心在于直销背后的一
系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，是其出色的供应链管理（ＳＣＭ，Ｓｕｐｐｌｙ
ＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）。戴尔成功的诀
窍在哪儿？迪克・亨特认为戴尔只保存可供３－４天生产的存货，而竞争对手则保存３０天、４５天，甚至９０天的存货。还有的学者认为戴尔模式的背后凝聚了现代营销的精华：顾客体验管理与供应链管理。
综合以上文献，可以看出戴尔公司的成功源于其直销的商业模式，而支撑其直销商业模式运行的则是戴尔精心构建的简约化的快速反应型供应链，尤其是在供应链管理环境下的基于产品生命周期的供应商管理模式更加彰显其独特的魅力。
由于功能性产品与创新性产品具有截然不同的需求特点，需要构建不同类型的供应链。与功能性产品相匹配的是市场效率型供应链，
其关注的是如何利用供应链上的信息协调供应
链成员之间的活动，以使整个供应链的费用降到最低，核心是消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。与创新性产品相匹配的是反应型供应链，
其关注的是如何通过提高供应链反应速度、柔性来
降低产品的市场协调成本，而实现速度和柔性的费用则退居其次，其核心是提高产品的可获性，以尽快满足复杂多变的需求，充分利用每一个新的市场机会。产品类别与供应链类型的匹配关系如图１所示。
２戴尔的供应链策略
有效的供应链设计是供应链管理功效发挥的前提，供应链
－
９３－
王贵斌，等：戴尔供应商管理模式研究
品和服务同时，降低了成本，戴尔公司是如何与供应商密切配
功能性产品
效率型供应链反应型供应链
图１
匹
配
创新性产品
不匹配匹
配
合，达到了资源的更优化配置呢？
不匹配
３戴尔的供应商管理策略
与传统的供应链相比，戴尔公司的供应链中没有分销商、
产品类别与供应链类型的匹配关系
批发商和零售商，取而代之的是售后服务代理商和物流配送服
戴尔公司找准了它所生产的产品─ＰＣ的特征（创新性需求，生命周期短，需求不稳定难以预测，产品改型变异程度大，价值重量比高等），并据此制定相应的供应链策略：反应型供应链。高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟６个月就会导致大约３０％的毛利或市场份额损失。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实，那么他又是如何构造反应型供应链的呢？图２是戴尔供应链结构。
务商。零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。从戴尔与顾客的关系来说，他们同样不仅仅停留在商品提供者和商品购买者的关系上。相反，戴尔公司通过电话面对面交流、网上商店、
网上自助服务等现代手段，与顾客形成了更紧密的结合。通过以上策略，戴尔公司成功实现了与供应商、服务商和顾客的虚拟整合，形成了一条快速、高效的供应链。
３．１零配件供应商管理策略
戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网
络，９５％的物料来自这个供应网络，７５％来自３０家最大的供应商，另２０％来自规模略小的２０家供应商。戴尔公司主要通过以下策略对零配件供应商实现了有效管理。
戴尔对供应商筛选的标３．１．１严格遴选，控制风险。
准，主要是供应商的成本、科技含量、运送、服务、持续供应能力和全球营运的支援度六方面具有综
图２
戴尔供应链结构
合的优势。仅达到戴尔的一两个目标是不够的，戴尔要求供应商必须支持公司所追求的所有重要目标。为此，戴尔定下了量
戴尔公司所建立的供应链中没有分销商、批发商和零售商，减少了供应链级数，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略，因此，有效地缩短了订单的执行时间，增强了信息传递的速度，也极大地削弱了牛鞭效应的影响。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的１３．５％—１５．５％；在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权２％。
和自由度，简约化的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。戴尔公司只需要保持５天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。可以说，戴尔公司针对创新性产品特性成功建立了快速、高效的供应链，有效满足复杂多变的需求的同时，也降低了整条供应链的成本，为解决供应链反应速度、柔性和实现速度、柔性的费用间的矛盾提供了一个范例。
“电脑配件放在仓库里一个月，价格ＩＴ行业有它的特殊性，
就要下降１到２个百分点”。显然，零件供应商是一个实体，同样会追求利益最大化。那么，戴尔供应链为顾客提供优质的产
化的评估方式———供应商记分卡，戴尔在卡片上明确规定在每
１００万件产品中能容忍多少比例的瑕疵品，产品在市场上的表
现，在戴尔自己生产线上的运送表现，戴尔与供应商合作的容易度等。戴尔会根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，即“安全量产投放”的办法，以降低新入选企业供应水平不稳定的风险。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。
戴尔公司几乎每天都要与这５０家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。通过“需求调整”最大限度地消除了供需之间的不一致现象。
戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库，货到了生产－
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线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。那么，戴尔公司又是如何实现与供应商之间长期互利的战略合作关系的呢？
物流技术２００６年第６期
而将物流配送业务和售后服务业务外包给专业化的第三方物流公司和专业技术服务公司，以降低供应链成本并创造更多的顾客让渡价值。为此，戴尔公司通过制定严格的供应商评价指标体系来筛选供应商，并建立完善的动态考核体系来实施对服务供应商的管理。如在筛选和考核物流配送服务商时，主要考查服务商在“服务网络、送货及时率、持续物流配送能力、物流技术和快速运送方式”等五个方面是否具有综合的优势。戴尔公司在综合比较后，选择了中邮物流公司作为其在中国物流配送服务商。中邮物流公司在新业务领域创新地实践着至诚至服务水平信、精益求精的服务理念，快速提升了整体操作能力、和抗风险能力，及时送货率更是达到９７％。作为回报，中邮物流公司成为戴尔在国内唯一的物流配送供应商。戴尔公司同样对售后服务代理商有筛选的标准，如与顾客及时的沟通能力、服务态度及配合弹性、自动化与信息处理能力、提供各种具有附加价值的服务能力、进步潜力及对环境变化的应变能力等，同时要求服务商必须支持戴尔公司所追求的所有重要目标，并经常对服务商进行考核，以确认他们的服务代理资格。售后服务代理商承担着向顾客提供售后服务和技术支持，收集和处理相关信息的功能。在ＰＣ制造商排行榜上，戴尔公司的售后服务坐在了第一的位置上，这与售后服务代理商的功劳是分不开的。
综上所述，通过分类矩阵将戴尔与供应商、服务商的关系表示如图４所示。
３．１．２基于产品生命周期的ＶＭＩ模式。ＶＭＩ是一种用户企业与
供应商之间的合作性策略，以双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理用户的库存，并通过对该协议经常性的监督和修正使存货管理得到持续改进。戴尔公司将产品生命周期与供应商管理库存有机结合，实现了与零配件供应商的双赢战略合作关系。
（１）导入期：在产品的导入阶段，产品的需求非常不稳定，难以准确预测市场的需求量，因此零部件供应商采取小批量、多频次配送，采取低订货点补货策略，戴尔与零配件供应商实现信息共享的同时，零配件供应商需要对不稳定的需求做出快速反应，维持弹性库存。
（２）成长期：在成长期产品已经度过了导入期的动荡局面，市场需求稳定增长、需求趋于稳定。因此零部件供应商应该实行少批次较大批量配送，采取高订货点补货策略。为了避免断货，最大限度地占有市场份额，供应商应当维持适当的库存水平。为了降低成本，供应商同样需要优化安全库存，在向顾客提供高水平的产品供给的同时，保持一个较低水平的安全库存。
（３）成熟期：在成熟阶段，产品的销售增长放慢，需求变得更趋于稳定，市场上竞争对手增多且竞争日益激烈，价格成为左右顾客选择的一个重要因素。此阶段，零配件供应商应该选择经济批量订购的定货策略，以保持较大的库存持有量，更加有效的满足用户需求。
（４）衰退期：在衰退阶段，随着产品市场需求的急剧下降，产品的销售额和利润也会大幅度降低，此时零配件供应商开始停止零配件生产。为了配合供应商消化持有的剩余库存，戴尔通常采取以下策略：①在零配件供应商所持有的剩余库存不均衡的情况下，通过产品促销，如赠送库存持有量较多的零配件；
②在各类零配件库存持有量均衡的情况下，通过降低产品价格
进一步降低供应商剩余持有库存。整个生命周期的供应商库存管理策略如图３所示。
图４
戴尔合作伙伴分类矩阵
４戴尔的供应商管理模式的启示
（１）合作性原则。在实施ＶＭＩ过程中，相互信
任与信息透明是很重要的，供应商和用户（需方）都要有良好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
在供应链管理环境下，供应商管（２）互惠原则。
理重要的不是成本如何分配或谁来支付的问题，
图３
基于产品生命周期的供应商管理库存策略
而是如何减少成本的问题。戴尔公司通过基于产
品生命周期的供应商管理模式使双方的成本都能实现最小化，并使供需双方能够共享利益和消除浪费。
（下转９９页）（３）目标一致性原则。双方都应该明白各自的
３．２服务供应商管理策略
在供应链管理环境下，戴尔公司为使自己专注于核心业务
－
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运用直拨技术也可以提升库存需求的满足度，直拨的货物一旦接收，不经入库，就直接进行出货，由于货物并非真正意义上的堆垛，所以库存需求减少了，只有优化的仓库管理系统才对预先入库单、顾客订单有可见性，并且增加了货物直拨的机会。
仓库通过重新存储减少了储存和处理货物的需要区域。通过部分储存区域的相互连通，仓库存放区和通道不断被调整，最终改进了空间的利用。
物流技术２００６年第６期
行详细地交谈，否则你可能会购买你并不想要或不需要的东西。
（２）不现实的计划。雄心勃勃地计划往往只是纸上谈兵，倘若是无法实现的计划，往往会导致失败，ＷＭＳ的应用很少提供实现计划的机会，不要屈于压力而同意一份不现实的计划。
（３）忘记谁是老板。仓库管理在系统设计和执行时必须扮演领导的角色，ＭＩＳ系统是一个配角，颠倒这些功能就不能实现预期的功能。搞清楚仓储中的主次关系和ＭＩＳ部门的运用是仓库管理成功得以实现的关键，ＭＩＳ促进仓储和生产功能的增值，每个产品有三方面价值：功能价值、时间价值和地点价值。生产过程通过制造满足顾客需要的产品来实现功能性增值，仓储过程是在合适的时间将产品放到合适的仓位来获得时间价值和地点价值。ＭＩＳ部门为操作提供信息从而实现增值。
２．３仓库管理系统的优化设计步骤
要优化一个仓库管理系统（ＷＭＳ）的第一步是列出你的需
求，完成这一步需要全面了解仓库操作的方法。需求纪录试图突破各种而优化操作。你不能让一些特例了自己的潜力，你所定义的需求必须是不受约束的思维的反映。如果你不能接受这种思维方式，那么你应该请一个的咨询公司帮助你完成需求的定义。
设计的第二步是将需求定义通过解释，清晰地变成一种需求格式，以便在选择软件供应商时被引用。
设计的第三步是软件供应商的选择，如果你明确仓储系统的特性，记录好需求并且写了一份明确的需求格式，倘若万一选择了不胜任的供应商，那么你仍可以让ＷＭＳ顺利地维持原来的工作。但是意识到这一点，你应该注意避免以下三个陷阱：
（１）没有明确的需要。如果你没有记录好需要的东西就无法知晓系统的需求，在你确定所需的东西之前与系统供应商进
３结论
仓库管理的前提是十分鲜明的，物流仓储作业是一种个性
化的批量作业。仓库管理系统的优化设计应该顺应这样的特点，成为一种即时获取信息的顾客引导操作的管理体系，为提升客户满意度和减低物流成本作贡献。
［收稿日期］２００６－０６－０１
［作者简介］储雪俭，男，上海大学供应链物流研究中心主任。
（上接９５页）责任，观念上达成一致的目标。如在实施ＶＭＩ过程中，出现过量库存或者需求发生变化时，供需双方应共同努力来消化库存应对变化，以便降低市场协调成本，实现“双赢”。
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分析［Ｊ］．中国管理科学，２００５，１３（５）：７１－７８．
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（４）持续改进原则。供应商关系管理应本着循序渐进，不断
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ｃｙｃｌｅｏｎｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｓｔｒａｔｅｇｙ［Ｊ］．ＩｎｔＪＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，２００３，８５：１２７－１４０．
【收稿日期】２００６－０４－１３
【作者简介】王贵斌（１９７３－），男，安徽安庆人，管理科学与工程硕士，浙
江国际海运职业技术学院讲师，主要研究方向：物流与供应链管理和企业经营战略。
靳荣利（１９６６－），男，辽宁朝阳人，浙江国际海运职业技术学院高级讲师，主要研究方向：供应链管理和市场营销。
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