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海尔企业文化的传播方式及传播系统
【本讲重点】
企业家是企业文化建设的第一倡导者 海尔企业文化的传播方式和传播机构 海尔企业文化战略的三个系统
企业家是企业文化建设的第一倡导者
1．企业家是企业经营活动中的组织者和领导者
【管理名言】
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
———张瑞敏
张瑞敏总裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建，领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。
【案例】
在1985年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的文化就一点一点地融入到员工的心中。
2．企业家了解企业的目标及企业的根本使命，同时能将企业的目标与员工个人的
目标结合起来
在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来，在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长，使得企业产生巨大的凝聚力。
【案例】
1984年12月26日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春节了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了，更不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他就到效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱，我们一定要给他好好干，在1986年企业刚刚有了一点点利润，张总裁做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常好的大轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们非常的高兴。到了1986年海尔第一次买了自己的14套住房，每一个员工都在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这14套住房全部分给了一线的工人。
另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度，使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的方式下建设起来。
从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且维护自己的企业文化。
OEC管理法的表现形式及运行程序
【本讲重点】
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OEC管理法的三本账 OEC管理法的日清管理 海尔OEC激励系统
OEC管理法的三本账
【管理名言】
练为战，不为看，不是为了搞花架子。
——张瑞敏
三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
1．第一本账：公司管理工作总账
管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
表7－1 海尔OEC公司级方针目标管理总账 项目总经理签发 产量 质量 效益 劳率 产品 工作 目标 先进 现状 目标 目标 难点 目标 完成 期限 责任 部门 工作标准 见证材料 审核办法 备注 说明：①年度计划，及时调整； ②对各因素进行详细分析和分解，确定总账；
③总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩。 2．第二本账：管理工作分类账
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它的格式与公司总帐格式类同。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
表7－2海尔OEC部门级方针目标管理分类账
项目部门经理签发分职能部门和分厂 产量 质量 效益 劳率 产品 责任人 部门 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 完成 期限 责任 部门 工作 标准 见证 材料 审核 办法 备注 说明：①按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析分解； 企业管理之家 QQ群：109131074
②按职能确定重点工作并落实到人。
对部门管理工作分类账的说明：
第一，分类账项目与公司总账一一对应； 第二，分类账是总账的分解和落实；
第三，部门分类账又分为职能部门和分厂； 第四，职能处室考核指标与分厂不同； 第五，分厂考核分解的指标为七大类；
第六，职能处室考核分解指标五大类(例)；
第七，分类账考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人。
3．第三本账：管理工作明细账
管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
(1)日清台账
第一本台账是对职能部门和分厂目标的细化的这样的一个台账，这个台账的因素是和集团公司的总台账、分厂的职能部门的台账因素项目基本上是一致的，是职能部门对于分厂目标细化之后的，属于车间和生产的小部门的，根据大的台账分解出来的小台账。
表7－3海尔日清台账 对职能部门和分厂目标的细分化 产量 质量 效益 劳率 产品 责任人 部门 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 工作 标准 考核 办法 工作 指标 见证 指标 审核 办法 备注 (2)海尔部门管理工作明细账(现场日清台账) 现场日清台账的项目就是见证材料(对于指标的见证材料，对于这个责任人是谁的见证材料，对于每天做了什么事情的见证材料)，另外一条就是考核结果(对于标准的考核，对于责任人的考核，对于每天落实情况的考核)。
表7－4海尔现场日清台账
项目 见证材料 考核结果 考核人 纠偏 标准 指标 指标类 责任人 每天 (3)海尔部门管理工作明细账(职能日清台账) 管理部门的明细账称为这个职能日清台账，包括这样几条因素，就是调度会考虑到质量问题、生产问题、设备问题、物耗问题以及现场管理情况，它的责任人以及考核人对于以上问题的标准是什么，对于它的整个的考核，另外对于动态的控制，控制的过程如何纠偏，都要一一列在表上。
表7－5海尔职能日清台账 质量部门 调度会 责任人考核人 动态控制 控制和纠偏 质量 生产 设备 物耗 现场管理
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部门管理工作明细账(日清台账)说明：
第一，明细账是工作控制日清台账； 第二，明细账控制到每一个人和事； 第三，明细账控制到每天———日清； 第四，明细账目的是达到有效控制； 第五，明细账的重要手段是纠偏； 第六，明细账是进一步的分解目标； 第七，明细账分为职能科室和现场。
【自检】
参照海尔的三本账，为自己的企业制定一个类似的目标分解管理控制账单。
公司管理工作总账：__________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 分厂、职能处室的管理工作分类账：____________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
员工个人的管理工作明细账：__________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
OEC管理法的日清管理
1．OEC管理法的三个表(日清控制表)
“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。 (1)日清栏
日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
表7－6海尔OEC职能管理日清栏 项目 巡检问题 科长审核 巡检时间 区域 职能 每两小时 问题 原因 措施 时间 结果 (2)3E卡 3E卡指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值(后面有详细讲解)。每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资＝点数×点值×产量＋各种奖罚。这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果，体现数据说话的公正性和权威性，保证各项工作的有序运作。
(3)现场管理日清表
表7－7海尔OEC现场管理日清栏 项目 巡检问题 车间质量 设备 工艺纪律 材料消耗 生产计划 劳动纪律 文明生产 企业管理之家 QQ群：109131074
问题 车间主任 巡检时间 每两小时 ①各级管理人员下班后清理时填写； ②主要是对受控状况进行清理和分析； ③及时找出原因、责任人和整改措施。 说明：
▲此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。 ▲将实际情况记录在案，并公布于众。 ▲有价值的动态资料可存档备查。 ▲真正起到现场控制和监督的作用。
2．3E卡的内容
(1)3E卡日清的七项内容及标准
表7－83E卡的内容
内容 质量 工艺 设备 物耗 生产 文明 纪律 标准 指标；责任人；红白票 首件指标对比；工艺纪律 保养；利用率；责任人 材料；能源；设备；素质 计划；实际；措施；欠产 卫生；区域；安全；责任 标准；现状；措施；责任 3E卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正常运行。 (2)现场七项日清和职能日清内容
两部分构成：作业现场日清、职能部门日清。
●对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、生产计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并由巡检员进行检查并填入《日清栏》且记入《3E卡》。
●对于职能部门应按一方面针对以上七种项目进行九要素控制，另一方面对职能部门工作人员按责任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记入管理人员《3E卡》。
①区域日清主要包括七项内容，即：
▲质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析，与责任人所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
▲工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
▲设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
▲物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
▲生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
▲文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 ▲劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域内的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
②职能日清。是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相
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应区域的“日清栏”。
“5W3H1S”是：
▲WHAT：何项工作发生了何问题； ▲WHERE：问题发生在何地； ▲WHEN：问题发生在何时； ▲WHO：问题的责任者； ▲WHY：发生问题的原因；
▲HOWMANY：同类问题有多少； ▲HOWMUCHCOST：造成多大损失； ▲HOW：如何解决；
▲SAFETY：有无安全注意事项。
二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
表7－9海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA※循环控制
产量 计划 质量 计划 实施 设备 实施 时间 地点 是谁 什么 工艺 为何 怎样 成本 安全 检查 物耗 检查 总结 文明 总结 纪律 ※Ｐ－计划；Ｄ－实施；Ｃ－检查；Ａ－矫正。
表7－10“3E卡”考核标准
生产计划考核标准 ▲因外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。 ▲因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现－10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。 质量指标考核标准 ▲当日产生的不良品按质检处公布的不良品质价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。 ▲价值券以当日质检处公布的价值为据。 ▲不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。 ▲其它列入考核的单项缺陷责任价值按规定执行。 工艺纪律考核标准 ▲无证上岗兑现－50元。 ▲未按工艺要求作业兑现－20元。 ▲未按工艺要求做记录或记录不及时，不规范，兑现－10元。 ▲自、互检内容及标准不明确兑现－10元。 设备考核标准 ▲例行日检工作未完成兑现－5元。 ▲润管工作未完成兑现－5元。 ▲未按要求做记录或记录不及时、不规范兑现－5元。 ▲违反设备操作规程兑现－50元。 ▲无证上岗操作设备兑现－100元。 ▲违反其它规定按相应规定处理。 物耗考核标准 ▲废品按零部件计划价的10%兑现。 ▲超标按零部件计划价的15%兑现。 企业管理之家 QQ群：109131074
▲节约按零部件计划价的5%奖励。 ▲未准确及时做出点数并上报兑现－10元。 ▲未提前12小时做出缺料报警兑现－300元。 文明生产考核 ▲区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符兑现－2元 ▲迟到兑现－2元，早退按旷工处理，并否决当日工资。 ▲工作区域卫生不合标准兑现－2元。 ▲病、事假手续不全，否决当日工资。 ▲工作期间扎堆或说笑兑现－2元。 ▲其它按相应规定执行。 安全考核标准 ▲违章作业兑现－10元。 ▲未掌握安全操作规程上岗作业兑现－10元。 ▲对不安全因素未及时作出有效处理兑现－20元。 ▲安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全兑现－10元。 ▲衣着不整或未穿工作服兑现－2元。
