农资经销商实战手册

来源：九壹网

农资经销商实战手册

前言：（目前经销商市场的现状）第一部分：厂家对接和自身能力的提升经销商的四大软肋经销商必备的三大能力经销商必备的七大职业素养经销商的五大禁忌

第二部分：对人力资源的管理把人才放在第一的位置如何搭建合理的销售团队如何寻找优秀的员工

如何帮助员工制定职业生涯规划如何指导员工日常工作如何打造精英销售团队如何留住辞职的优秀员工第三部分：对市场开发的策略如何调研区域市场如何洞察门店、农民的需求新市场如何开拓发展经销商市场开发的整体布局如何策划一场成功的招商会第四部分：经销商的终端店铺管理渠道之痛

经销商对门店的渠道鼓励用渠道动力体系平衡价格冲突

塑造统一的终端视觉形象构建终端零售服务体系实时有效的促销攻略鼓励终端卖场的复制与扩张第五部分：对消费者进行购买引导如何使消费者对产品产生兴趣消费者对承诺的不信任如何有效引导消费者

第六部分：如何在区域市场进行有效的传播传播对产品的重要性大浪淘沙中媒体的选择制定切实有效的媒体传播策略结束语：

前言

1、整合形式下农资经销商通向生存的护照是什么？

（1）成为区域总经销商

做得好的经销商成为区域总经销商的可能性往往很大，就算你不去主动向厂家靠拢，厂家也会通过自己的了解主动找上你。但也并非每个农资经销商都可以做到区域总经销商，我这里给大家比较好的建议就是成为所在市场上成熟产品企业的总经销商是最佳选择。为什么这么说？成熟产品的企业在市场上的影响力很大，只要是他们推出的新产品，市场上的消费者和批零网点接货、消费的障碍会小很多，成功的几率自然更大。而经销商成为这些企业在自己所在市场上的总经销商就会减低自己的创业风险，成功的保障系数大很多。

无论怎么说，经销商成为区域总经销商都是一个乌鸦变凤凰的蜕变过程，经销商要在具备这样的素质和心理准备后再去进行蜕变。千万不要去为了做区域总经销商而做总经销商，成为某些不良企业设套圈钱的“牺牲品”，这样的案例我们也见得多了。

（2）明晰自身定位，向专业化的经销商发展

就好象“不是每一个好士兵都能够成为将军”一样，成为区域总经销商的梦想和愿望也不是每个经销商都能够实现的，这个时候就要冷静分析自己的现状，要明晰自身定位，向专业化的经销商发展。专业化的经销商发展得好甚至比你成为某一单个品牌的总经销商还要活得滋润，所赚取的利润和赢得的人气都要强！

一个经销商，在市场连续第５个年头的优秀经销商了，当然也是其他一些品牌的优秀经销商，包括其经营我们的产品，也是我们的优秀经销商。也曾经有很多品牌去找过他，希望其站出来做那些品牌的区域总经销商，但他每次都婉言谢绝。他就非常清楚自身的定位，在朝专业化的经销商发展。

（3）独霸一方，区域为王

经销商成为所在市场某个区域的霸主是完全做得到、也是很有必要做到的一件事。一个经销商是否有影响力就看他是否能够独霸一方，成为区域市场的王者。了解整个你所负责区域的批零

商行情，给他们所做的服务是否得到他们的首肯等都是检验你是否是区域王者的标准。

也只有成为区域市场的霸主，那些有影响力的品牌想在你这个市场设分销时才没办法绕开你，你得到的好处自然就更多。

（4）找准好品牌、找对上游经销商

有些经销商什么样的品牌都接，什么样的上游总经销商都想合作，结果是把自己的影响力越做越微弱，最后成为那些大品牌遗弃的对象。

品牌找对了，你的影响力才会持续保持，业务的拓展才会没有绊脚石；而找对上游经销商则可降低自身风险，避免货物滞销无法退货所造成的损失。有些总经销商在设置经销商时为了能够尽快让他们打款，常常承诺一些自身无法做到的事，当产品滞销退出市场，往往自己仓库存了一大堆的货无法处理，他哪里还管得上经销商的死活。因此，经销商在接产品、签定分销协议时就要擦亮眼睛，不要被那些虚妄的花言巧语所迷惑，避免中招。

（5）横向合作，互相渗透

这是对市场上那些共同战斗的经销商所说的话。同在一个市场上谋生，同样是独霸一方的霸主，如果大家多一些联合、多一些合作，市场的抗风险能力、与厂家的谈判能力都会得到巩固。一个市场上的经销商资源是有限的，每个经销商又都是统领一方的霸主，如果大家齐心协力去推广某一个产品其成功的几率肯定要强过某一两个经销商发力所发出的威力。

我们在推广某品牌产品时，在选定市场的经销商后，每次活动开展时都会召集这些经销商开动员会，目的就是要求他们活动开展的这一阶段内，所有的经销商都要集中精力在该活动的开展上，以谋求市场的联动，创造一种强烈的市场氛围，让市场上的每一个批零网点都感觉到这段时间某品牌在做推广活动，消费者受此感染，消费的出货情况也会加快，以此为带动，批零网点的出货速度也会加快，其接货的信心增强，活动也就取得了成功，这就是联合、合作所带来的好处。

互相渗透还有一层意思就是不同经销商的上游厂家并非统一，但经销商本身可以是一个联盟体，形成你中有我，我中有你的格局。

（6）建立自己的业务团队

大家稍加留心就会发现，那些做得好的经销商都有自己的业务团队，而那些没有业务团队的

经销商最多就是一个出货速度较快的零售网点，在区域市场的影响力是非常有限的。

构建了自己的业务团队的经销商区域服务才能真正到位，也才有机会成为区域总经销商，独霸一方才能由梦想变成现实。许多经销商总认为请人要付工资，恨不得所有的事都自己一个人做了才好，就没有想到所请的人是需要给自己创造价值的。

我经常给经销商打一个最朴实的比方：如果我们请一个员工需要花费一万元每年的代价，而这个员工每年给我们赚了一万一千元的纯利润，那么除掉薪水，这一年我们从这位员工身上还是赚了一千元的纯利润。而许多经销商就是对这一千元纯利润视而不见，不想要这个钱。

有自己业务团队的经销商因为要管理好团队，借此就会提高自己的经营管理水平，给自己带来一些意想不到的收获。

（7）确立发展目标，忌讳得过且过

真正有发展目标、有发展规划的经销商其成长的速度是相当快的。一个立志两年内成为区域市场霸主的经销商和一个两年内希望多赚５万元利润的经销商在两年后的结局是有本质区别的。很多经销商多年后为什么没有得到发展？不是因为他没有赚到钱，而是他赚到的那些钱与那些得到长足发展的经销商相比太微不足道了。

诚然，经销商目标的确定要符合自身的实际，定得过高的目标如果不能实现反而会打击自身的积极性，从而对目标产生怀疑。因此，对经销商来说，目标的制定以自己够得着为标准，最好是一年一个目标，要让自己看到目标实现后的成就感。譬如说，作为经销商，今年我的目标是成为某品牌在该市场的年度优秀经销商，那么，我整个年度关注的重点就是该品牌，我所有的人力、物力资源就要向该品牌倾斜，只有这样，你目标达成的可能性才会变得实实在在。

（8）配合厂家、上游经销商的相关工作，尤其是活动执行能力

我们有些经销商虽然与厂家签定了分销合同，但并没有把这个合同当回事，而是想抓住这个合同伺机寻求大环境的发展自己跟在后面“捡死鱼”，想不劳而获。于是配合厂家、上游经销商的工作在他那里成了一句空话。对这样的经销商，厂家心里自然是有数的，你不配合，他自然会去找那些愿意配合自己工作的经销商加以重点扶持和支持，等到你看到市场形势一片大好，主动靠拢的时候，他早已把你排除在名单之外了，吃亏的还是你自己。

看准的事，已经签了合同就要放手一搏，你努力了、配合了，哪怕你的市场没有别人好，厂

家看在眼里也会对你另眼相看，不会让你吃亏。因此，配合厂家和上游经销商的工作是我们经销商的份内事。对于厂家推出的活动，做为经销商尽心尽力去执行的话，收获的不仅仅是多赚取点利润，厂家要树标杆的时候可能就会想到你，而标杆经销商所得到的利益回报我不说你也很清楚。

（9）构建属于自己的铁杆网络

厂家需要铁杆网络，上游经销商也需要你这样的铁杆经销商网络，那么你自己也需要构建属于自己的铁杆区域“终端”网络。做得好的经销商能够做到在自己的铁杆网络中树立自己的绝对权威，而且这种优势相比上游经销商和厂家要表现得相当明显。这是经销商赖以吃饭的资本，也是自己为什么能够在区域市场混下去的资本！

铁杆网络的构建需要抓重点，也不是要求经销商对所辖区域的批零网点和用户全部打造成自己的铁杆，毕竟精力有限，实力有限，但某些形象点和影响力较大的点还是要牢牢抓在自己手中的，否则就失去了谈判的筹码和话语权。

（10）遵守市场游戏规则

有些经销商经不住利益的诱惑，喜欢做那些不受厂家和上游经销商欢迎的事，譬如喜欢去倒货、喜欢跨区域销售、喜欢降价以博取返利等等。表面上看，你得到了一时的实惠，但这种实惠可真的只是一时的，我就还没看到哪个经销商是靠倒货成为赢家的。而你一旦上了厂家的黑名单，他重点关注你的就不是你的发展了，你可能在这个市场上会成为过街老鼠——人人喊打！

经销商到目前为止仍然是市场上比较受农资厂家欢迎的一个群体，我们了解清楚了自身，明确了自己的发展方向，我们与厂家的合作、与上游经销商的合作才会如鱼得水，赚钱的目标实现起来才会轻松。

每个农资经销商都有他自己独有的生存模式，但基本上，都有共同之处；总农资经销商的生存模式是总代依靠畅销品牌开拓和维持网络，同时代理其它农资产品获得利润；二批生存模式：利用硬通货维持网络，同时逮住一些短线品牌获得利润；二批的众多农资经销商除了经销一些认可度高的农资产品外，还卖一些不知名的区域品牌甚至短线品牌。

2、农资经销商必备的七大职业素养是什么？

（1）制定管理制度

制度的建立需要遵循正确、合理、有效的原则。自己的身体力行，才能激励门店工作人员无私的为其奉献，最终产生较高的工作效率和价值。

（2）关注管理细节

作为一个农资经销商，将对细节的关注运用到门店的运营中来，就是对于管理细节求真务实的精神。做为农资经销商，就要更迅速的明确这一要求——打造细节的竞争力。

（3）坚持管理原则

原则是管理的依托，门店工作人员是原则的执行对象，有原则就要具备坚持原则的心态，这是对每一个农资经销商的要求。

（4）管理以身作则

要想成为一个成功的农资经销商，在代理事业的运作过程中，就应该有职业经理人的风范。农资经销商要讲求效率和速度，作为门店的管理者就是速度传递的把持着，对于他的要求是言出必行。

（5）管理全力以赴

对于农资经销商，管理的全力以赴有着新的诠释，是农资经销商必不可少的素养。农资经销商面对农资企业的竞争环境不可能坐以待毙，要在工作中投入百分百的热情，善于发现和创造新的机会，提前预计事情发生的可能性，并有计划地采取行动来提高工作效率和避免问题的发生。

（6）管理冷静务实

市场是需要农资经销商用冷静的头脑分析研究的，市场的运作规律是农资经销商必须仔细调查研究的。作为农资企业战略的执行者，没有敏锐的市场分析能力，就不能从实际出发为自己创造更大的价值，就不能适应日益激烈的市场竞争。

（7）做到实事求是

实事求是是执行的核心所在，在面临日益激烈的竞争时，就要不断地提升个人职业素质，积极学习各项综合管理职能，以适应不断变化的发展需求。

3、农资经销商必备的三大能力是什么？

（1）专业技术能力：

做的好的农资经销商，就是要具备专业的技术能力，而且能够在技术方面将自身的优势充分地体现出来。农资经营管理者的专业技术能力必须能够流畅地表现在说与写两个方面。说——能够源源不断地阐述自己的观念，能够有说服他人的能力和优势；写——具备一定的公文和方案写作能力，能够将计划、设计、远景书写在白纸上，见证自己的专业技术能力。

A、专业技术知识。专业技术是考核农资经销商的前提，没有专业的素养，就不是一个合格的农资经销商。要懂农化、要懂科学种田与合理施肥，要做农民的种田顾问。

B、农资产品知识。只有彻底掌握所代理品牌产品的性质、特点，正确地分析产品的优势与劣势，找到解决的方法，才能为自己的事业创造新的价值。要能为下游零售商和农民做好肥料的基础知识讲解，真正做到问不倒。

C、市场运作能力。建立与市场经济和公司内在规律相适应的生产机制、管理机制以及与生产经营相配套的高质量的团队，兵贵于精，哪怕是三五个人团队，也要进行公司化管理。这就要求农资经销商必须精通市场经济知识和具备把握内在规律的运作能力。

D、具备业务直觉。农资经销商的最大特点，就是很难用量的概念来评估他的领导能力。尽管在管理当中，也有一些量化的内容，然而，对资源评价的各种因素的不确定性，是最难掌握和控制的。人的性格有好坏之分，人的情绪和对待事业的态度也不会一成不变，即使经过专家测评，也只能粗略地反映被测评者此时此地的情况，要知道人们思想的变化是很难预测的。农资市场是围绕价值规律不断上下波动的，再有规律性的事务都会产生意想不到的变化，由于现在农资市场向多元化、市场化和规范化发展，更多不确定因素出现，很容易使人模糊。故好的农资经销商，经过多年的经验积累，不仅要有随机应变的职业技巧，而且能利用直接，预见到某些可能发生的事情。如果农资经销商的业务直觉造诣很深，他可以预测到企业与个人的未来状况。这也是农资经销商的特殊技能。

F、职业创新能力。新时代的农资经销商有相当多的人曾在传统的供销社系统工作过，他们积累了丰富的经验和知识，这是很珍贵的。但是正因为从传统的管理中脱胎出来，难免受过去陈旧观念的束缚，因此一方面需要总结和继承实用的管理方法，另一方面需要摈弃那些过时的思维模式和管理体系，不断学习，用最新的、适应实际情况的理念和人力资源管理体系，丰富自己

的经验。随着时代的进步，技术发展也极为神速，流行的转变也很迅速，带给我们越来越多的新观念、新知识。农资经销商就应该适应这样快速变化的环境，不断充实自己的专业技术能力。

（2）选择判断能力：

农资经销商对于具有可行性的决策要全力以赴，那些不敢承担风险的农资经销商是做不大

的。处于今后的农资市场竞争环境中，农资经销商与市场之间有着很密切的联系，公司的某一项决策往往带动利润的翻倍，也会影响到其他公司或是经济体系的变化，故决策的制定是作为农资经销商绝不可或缺的能力。

A、决断能力。农资经销商兴衰的关键。决断有一句最形象的话，当断不断，反受其乱！这种决断能力，更多地表现在进退维谷、犹豫不决的时候。农资经销商不论处于何种境况，都要正确判断形式，看准时机。作为农资经销商事业的决策制定者，一旦判断失误，就可能给企业带来很大的损失。

B、准确的判断能力。农资经销商壮大的要求。能够站在农资经销商企业改革与发展的高度，对事业的发展提出新颖的思想、建设性的意见或建议，做到超前认准方向、把握方向，齐头并进、协调健康发展。

C、审时度势。农资经销商立足市场的保障。特别要强调的是随着农资行业市场化的到来，农资经销商一定要有先知先觉的职业嗅觉，比如07下半年到08年上半年受国际原材料涨价影响，肥料价格猛涨不下，很多厂家迫于市场的压力，有的就生产不出来货。具有先知先觉的农资经销商就已经在07年春节前囤积了大量的货，故后来厂家缺货，而某些经销商那儿却货满仓。

(3)有先天和后天素质的融合：

成功的农资经销商在后天的素质培养中要保持自己的见解，有一种隐藏的了冷漠或观察时的冷静，以坦率而真挚的自我表白，展示自己在事业上的优势。在观察、分析和谈论管理问题时，能够冷静。在观察、分析、批判管理状况时，不要简单地人云亦云，不凑热闹，不要为迎合而改变自己内心的真实看法。正直和诚实是成就成功农资经销商所必须的人格特性。

4、农资经销商的五大禁忌是什么？

（1）忌透支健康

身体健康是许多农资经销商都忽视的自身素质方面的问题之一。由于农资经销商在事业中都是顶梁柱，是核心骨干，再加上自己是老板，他们的工作压力较大，所以往往过于拼命。结果由于自己的心弦绷得太紧，突然断了，积劳成疾，使得自身的事业发展大打折扣，断送辛苦经营的事业。在竞争逐渐激烈的农资市场，只有竞争意识，没有竞争的支撑载体，是无法完美地完成自己的事业的。俗话说：“身体是的本钱”，伟大大事业都是熬出来的，也是要有强健的体魄来支撑的。

（2）忌墨守成规

农资经销商如何才能将其优势发挥出来，并使自身保持鲜活的创造力？其中要思考的问题很多，但最重要的是保持开放的心态。万事万物都是变化发展的，墨守成规是无法前进的。变化的、开放的心态才能督促你不断地焕发激情，不断地成就新的事业。如果你采取固守的心态，只是一味地想保住自己的地盘不动摇，不接受新的挑战，这样的农资经销商只能成为农资市场化时代的“淘汰者”。

（3）忌拒绝学习

农资经销商要开拓自我，就是要持续学习和纳新。作为一名管理者和领导者，农资经销商如果整天借口忙而不注重学习和纳新，最终必将沦为落伍者。学习不是为拿学历证书和资质证书，更重要的是要掌握新的管理技能和为自己事业重新“加油”。农资行业每天都有新的思想、知识和技能产生，流行资讯是每天都在变化的，不接受新思想和学习新知识，就意味着创新能力的衰退。对于农资经销商而言，学习和纳新的办法有很多，学会交流是最直接的方法之一，更要与不同层次的人交流，而且要保持思考的能力。学以致用，学会与人共享，并在交流中产生新的理解与经验，而不是将学习的一切当成机械的符号，才能够不断地总结思考提炼，找到管理发展的规律。

（4）忌事事只求表面

现在新型农资经销商中流行着一种新的企业文化——速度。这是在瞬息万变的农资市场环境中取得成功的关键。农资经销商必须树立一种新的竞争观念，即时间观念。以往，许多农资经销商通常把一年当作365天，而在国际互联网飞速发展的今天，“网络年度”可能只有90天。换句话说，在传统农资业中一年的变化，在网络上可能只需90天就实现了。因此，农资经销商要迈向更高的市场目标，速度已成为整个农资经销商事业拓展的核心价值观。“冰冻三尺，非一日之寒”，多数农资经销商在遭遇过度扩张之前，大多都会出现一些征兆，犹如亮起来的红灯。农资经销商应该机警地意识到这些问题，并有所警惕，及时采取行动。然而，不少农资经销商长期以来对低绩效状况一味迁就，长年累月不敢正视，规避现实中存在的问题，结果导致经营绩效持续滑坡。

（5）忌事事圆滑处理

很多农资经销商在工作中总是以温和的态度与下属接触，在谈笑中解决问题，但绝不能信

奉无原则的调和主义，只做一团和气的“好好先生”。农资经销商的运作是以规章制度为保障的，没有了必要的管理原则，事业的执行效率会消失殆尽。因而，在农资经销商企业的管理中，农资经销商老板要做到在工作中该坚持的原则就必须坚持，不能因怕影响与下属的关系而放松管理。一是在思想上严格要求，克服各种消极因素，使团队在正确的方向上有共同的语言；二是在工作上严格要求，凡是下达的各项任务，绝不能因遇到暂时的困难而降低标准。在处理问题时，不能“多栽花，少种刺”，必须进行有的放矢、行之有效的批评。态度坚决，处罚严厉，既可体现管理者的威慑力量，又具有很强的惩戒力，使批评的影响持久而深远。相反，如果畏首畏尾，立场和态度暧昧不明，就会挫伤一部分人的积极性，失去他们的拥护。同时，犯错误的人也不能痛改前非，会在错误的路上越走越远。但要注意的是，批评好比一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当，能够治病救人，用之不妥，则会伤人害人。因此，批评务必要因人、因事制宜，既坚持原则，又讲究方法。比如，批评尽量在私下场合进行，而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。同时，我们不仅要做个有原则的人，还要做个健忘的人，有宽厚的气度。对于下属的缺点和失误，一定要掌握。在严厉批评后，又持宽容和体谅的态度，帮助下属总结经验、吸取教训，而不能把问题储存起来，秋后算账。要帮助属下及早认识到缺点与错误。也就是说，在管理时，惩罚和强制性管理是应该同时进行的，二者时相辅相成的。管理时需要权威的。如果管理者的管理风格柔弱，属下就会忽略他的惩罚权和强制权，从而在工作中就比较容易违反企业的工作纪律与规章制度，甚至降低绩效。由于每个人都有惰性，甚至只要情况允许，大多数人都只会完成不受惩罚的最低绩效；同时，每个人也是有主动性的，甚至可以无私奉献，所以农资经销商在管理上也要做

好适当的引导与鼓励。为加强农资经销商公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进企公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，制定适合的管理制度是农资公司必备的，也是农资经销商必须坚持执行的。

5、农资经销商的四大软肋是什么？

农资经销商确实有着自身特有的专长，但是由于长时间的惯性思维，在管理和领导上难免会出现问题，正是如此我们才称为农资经销商的“能力软肋”。只有了解和分析农资经销商的弱点在哪里，我们才能找到解决的方案。此处所列举的四大软肋是我们在近年的咨询服务中总结出来的，对个体而言，要“有则改之，无则加免。”

（1）自我意识太强

人可以也应该有值得称赞的自信，但是自信不等于自大。农资经销商时常因控制不住自己

的表现欲，与下属争名夺利，而忘记了自己是老板。自大是农资经销商也包括很多农资企业老板的甚至业务经理都会犯的软肋。他们的自大不是夸夸其谈，而是过于夸大自己的办事能力，不相信他人，妄自尊大。这样的经销商会想办法让自己的精神渗入别人的大脑，并不顾及是否正确和合理，会想办法让所有的目光集中在自己身上，欲“集万千宠爱于一身”。面对这样的领导者，下属根本“英雄无用武之地”，只能迎合称赞，结局是要解决的问题实质没有解决，要发掘的妙计没出世。事物的发展是所有事物相互影响、相互制约的结果。“一个巴掌拍不响”，“一个好汉三个帮”，就算你有通天彻地之能，也不可能单打独斗地与农资市场的洪流斗争。当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡甚至不屑一顾地说“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住他们方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令员工照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会毫不客气地批评下属，令下属人员体无完肤之后，再让他们执行自己的命令。这种做法尽管农资经销商的初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了他们的自尊心，他们一下子就产生了抵触情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属们也会认为自己是管理者眼中一种简单的执行工具，而没有实际的价值，带给他们的只是对管理的失望，农资经销商团队很容易就走向解散。对于农资经销商来说这是必须要改掉的毛病，一旦过于直抒己见，过于坚持

自我意识，就无法与其他人进行畅通的交流和沟通，也许他人很好的建议、观点就在你的坚持与自以为是中消失了。试问，这样的农资经销商能够有和谐、畅通的发展前景吗？农资经销商要懂得包容和采纳，对于与自己相悖的意见，应该合理地采纳和吸收，使自己从中发现优秀的人才，开拓自己的农资公司新的发展空间。个人的行为使反映一个人性格与处事能力的表象之一，自我行为的控制是成功的农资经销商作为管理者的必要修养。作为一个农资经销商，要注意穿着得体、整洁，言谈举止得体，行事果断、干练。口若悬河、口是心非也是农资经销商的忌讳，没有严格一致的言行，很容易被竞争者抓住把柄，也很快会失去员工的信赖和尊重。无原则的管理、无序的计划、无边际的言谈都会让他人产生歧义甚至误解，给农资经销商带来的只能事混乱的局面和无效的管理。

（2）忽视个人品行

“海纳百川，有容乃大”道出了中国上下五千年的人格精髓——“谦逊”。有些农资经销商

很明显地流露处嫉妒、猜忌、怀疑的眼神。人是很敏感的高级动物，如果没人知道你的这些思想，那就要质疑你所处的环境了。也就是说，你心胸的博大和狭小，品性的优、劣，在日常的工作和生活中是很容易被人发觉的，因为你要与企业每个人相处和沟通。试想一下，如果每个人都是怀着猜忌、防备的心态跟你相处，恐怕没过多久你就会厌恶和恐惧跟他们共事了。作为一个农资经销商老板，就更不能出现这样的错误。农资经销商的农资公司是一个团体，是一个有机的整体，每一个组织和成员能够聚在一起，就要充分相信他们，怀疑他们其实更是在怀疑自己的判断能力。如果农资经销商老板不具备十足的判断和分析能力，那还如何去管理战略事宜。农资经销商公司的组织中，经销商是团队的管理者、领导者，也是自我的管理者，信任和谦逊、包容和接纳四管理者的要旨，也是在今后的农资市场中急需填补的沟通内容。襟怀坦白，虚怀若谷，宽厚待人，是农资经销商老板必备的素养和美德之一，是其学识、修养、风度的外在体现，是班子成员能否形成心情舒畅、互谅互让，同舟共济工作局面的重要心理基础。忍一忍心平气和，退一步海阔天空。班子“一把手”的心胸宽阔与否，往往会直接导致整个班子是团结还是，是互补还是内耗，是人心所向，还是人心所背。两种不同胸怀有时甚至还会产生化险为夷、化干戈为玉帛和无风起浪、大动干戈两种截然不同的效果。故，作为一个班子整体功能发挥关键作用的农资经销商，一定要有容人、容事、容言之量，能容纳因一时不明而反对自己的人，能谅解下属偶尔出现的过失与错误，能听取下属的不同意见，切忌事事计较，斤斤计较。

（3）品牌意识不够深入

农资经销商虽然是从厂家代理品牌，却没有把品牌意识的具体内涵完全读懂。现在的农资经

销商只是简单地推广产品、推展网络，却没有创造自己品牌的意识，也没有准备发展自有品牌的意识，更缺乏这种管理品牌的意识。其实作为一个农资经销商，也应该把品牌运作当成自己必备的一种素质和能力。很多肥料都需要经营，但品牌如何经营，却不是农资经销商目前的强项。以后有实力的农资经销商一定要有打造自有品牌的意识，这样这样才能在整合形式下的农资市场形成自己的核心竞争力，方能立于不败之地。

（4）自身素质不足

以上提及的自我意识、个人意识、品牌意识抑或经营理念，它们都在很大程度上和一个新

型农资经销商自身素质相关。以往很多农资经销商的前身都是从原来的老供销社系统转型下来的。先前的小老板变成了后来的经销商。这些农资经销商当中的很多人文化水平相对较低，但是农资市场发展的大环境赋予了他们良好的机遇，他它们在市场上获得了经济效益，最先创业的这些农资经销商在粗放的农资市场上实现了第一步发展，拓展了自己的销售网络，满足了当时的市场需求。这种历史的因素造就了一个行业的劳动力状况的水平普遍不高，这是一种现实，一时无法改变。然而一个经销商要想把农资当成事业来做，要想在新的竞争格局中建立现代化的企业化经销制度，并采取一系列科学的管理、经营理念，就必需具备更高的素质。这些基本的素质涵盖了管理学、营销学、传播学、人文和艺术修养等多个方面。农资经销商的素质、审美的高度和角度，往往决定了所代理一家企业、一个品牌的审美角度和高度，从而影响着一个品牌在区域内的发展水平。所以，如今很多人说，在现阶段，什么样的经销商就拓展什么样的渠道，农资经销商的高度往往决定了品牌的高度。要想在农资行业这样一个基础相对薄弱，家族式企业相对集中的行业中建立现代化的企业式管理制度、实现现代化的管理将比其他行业更加困难。这些基础比较薄弱的农资经销商组织在自身需要的高度再上一个层次的时候，就会面临更多的挑战。但须客观地指出，农资经销商这些弱点是在农资市场发展的过程中形成的，同样，也需要在市场的持续发展中得以解决。农资市场发展的过程，是优胜劣汰的竞争过程。故，农资市场在淘汰一批人的同时，也会不断地培养一批人。“要在战争中学习战争。”所以，虽然每个农资经销商都有自己的缺陷，也都会受到自身素质的制约，但是，这一代的农资经销商却可以尽最大的努力，通过不断的实践把局限缩到最小，从而对一家企业甚至整个农资行业的发展做出最大的贡献。

6、知名品牌能为农资经销商带来什么？

1、资信度：你代理了名牌农资产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。 2、客源：对于旺销品牌，很多门店都在卖，做这些农资产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大。3、强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种肥料你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，一般不会出现滞销局面。客源、资信度、风险小、知名品牌带给农资经销商的都是间接利益。有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！

7、不知名品牌带给农资经销商的是什么？

（1）利润

这种农资产品一般都有较高的利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。首先在接手这个农资产品之前应该了解他的农资产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类农资产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。（一个农资产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。根据自己的市场分析找出它可能在本地市场成功的理由，能做起来，利润自然可观。

（2）支持

实力越小的厂家越要仰仗。农资经销商的力量来开发市场，知名农资企业对农资经销商的支持多为广告投入、终端展示物料投放，市场推广费用。而不知名厂家对农资经销商的支持会更多的是进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。

对农资经销商而言，与小农资企业合作弊在于农资产品知名度不高，推广难度较大，但一旦农资产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在农资产品推广过程中，厂方的大力支持对农资经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是农资经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。精明的商人做事总是行为为目的服务。他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。如果想再混一两年就收手、退休或转行。那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。否则，请注意：利用厂家的支持全力

构建自己真正有含金量的“销售网络”；走出夫妻店的小圈子，学习厂家物流、资金流及人员管理、销售经验等，并运用于自身经营中，将夫妻店进行企业化运作；针对不同性质的农资产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。这才是在厂商交易之中农资经销商真正可以得到的有价值的东西。

8、资金屯压，流动资金缺乏该怎么办？

流动资金缺乏，是缺乏有效的资金管理。资金管理的目的在于提高现金使用效率，为达到此目的，应做好四项工作：1、力争现金流量同步。如果农资经销商能尽量保持现金流入和现金流出在规模和时间上趋于一致，可使其持有的交易性现金降到最低水平；2、使用现金浮游量。所谓现金浮游量是指农资经销商账户上现金余额与银行账户上所示的存款余额之间的差额。有时，农资经销商账户上的现金余额已为零或负数，而银行账上的该农资经销商的现金余额还有很多，这是因为有些农资经销商已经开出的付款票据尚处在传递过程中，银行尚未付款出账。如果能正确预测浮游量并加以利用，可节约大量现金3、加速收款制定合理的信用和收账策略，缩短应收账款的收款时间。4、推迟支付。在不影响自己信誉的前提下，尽可能推迟应付款的支付款，充分利用供货方提供商业信用。

9、农资产品众多，无从选择怎么办?

在农资市场，厂家与农资产品没有绝对的好坏，选择时，是否适合自己更为关键，如果自己是经验不丰富的农资经销商，那么选择一家成熟的大厂家最好，虽然选择大厂家利润较低，但风险较小，一般这样的厂家可以提供完善的经营指导，甚至保姆式的服务，但这个时候农资经销商处于弱势地位，只有服从与照做的份，却可以慢慢从厂家处学习经验与技巧。如果是经验特别丰富的农资经销商，有市场运作经验与庞大的渠道网络，并且有眼光有胆识的话，左右咨询建议可以与一些有潜力的新厂家合作，代理一些新品牌。因为新厂家或小厂家没有市场基础与威信力，为了拓展市场往往给出较为丰厚的销售，比如独家代理权资格、较长的帐期、丰厚的利润空间等。因此，新品牌的农资产品往往蕴涵着巨大的商机，虽然新品牌市场开发很困难，若一旦市场认可，作为开国功勋的农资经销商也都可以赚的盆满钵满。但这种情况最好选择品牌集中度低或不十分注重品牌的农资产品，还要结合自身特点选择农资产品，比如自身具有的是渠道优势还

是营销能力等，根据自己的特点选择农资产品可以大大提高成功率。但前提是要对厂家、农资产品做细致的调查，如厂家的营销能力如何，管理是否科学，农资产品质量等。

10、夫妻店，扩展起来困难重重怎么办？

销售规模比较小，费用比较高，网络还不是很健全，一下子实现农资企业式管理是困难的。门店要做大，必须转型。转型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和农资经销商的发展阶段先适应的，农资经销商做到一定规模，实现农资企业化管理是个自然而然的事情。当前要做好的是调整农资产品结构，完善网络，最快实现资本积累。

从农资经销商发展趋势来看，转型是没有错的。但转型是一个循序渐进的过程，是个系统的提升。如果农资经销商现有的规模和能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得过快，很容易跌跟头。左右咨询一直倡导一个理念，领先一步是祸，领先半步是活。

8、货款难以收回怎么办？

当您的应收账款逾期6个月，它就有35%以上的几率成为坏账；逾期12个月，坏账几率已升至65%；超过24个月，坏账几率将高达95%以上。过量的逾期账款是：您失去农资企业的经营资金，失去一次又一次的投资机会，甚至会对公司的发展产生致命的影响。70%以上的破产农资经销商不是因为没有赢利能力，而是没有收款能力！可以有以下的解决方式：1、沟通。直接了当、坦率说明不按期付款给公司带来的困难和损失。2、签订合同，对违约责任作出明确约定，用合同来约束对方。 3、建立供货商同盟。 4、把催货款的责任落实到人头，用经济责任来考核其绩效。

8、农资经销商的五大经营之道是什么？

1、注意掌控生存发展的命脉要素

作为农资经销商，有一些关键环节必须时刻把握住，这些环节有些看似并不十分重要，但忽视对其的掌控后果将非常严重。以价格体系为例，有时为了完成任务或见市场低迷时，放松了价格管制，可一但开了这个口，就很难再规范，极易引起渠道内巨大的负面后果，甚至厂家也会加

罪。所以，严管价格体系不仅是厂家的事，为了自己长远的利益也要严格管理。再如厂家与农资经销商都很头疼的窜货问题，农资经销商发现后多是委屈地向厂家举报，等待厂家出手。其实，防范或打击窜货时农资经销商主动出击，拥有防御能力与敏锐的应对速度，远比等待厂家解决问题的效果要好的多。诸如此类的问题，只有农资经销商引起足够的重视并主动应对，才能长保领地的安全。不要全指望厂家，其实有时最大的敌人就是厂家，如果过分依赖厂家，而厂家突然翻脸，那时则真的是欲哭无泪了。 2、学会做一个智能的农资经销商

很多农资经销商完全依靠厂家的指导与安排来运作市场，真的成了保姆厂家呵护的孩子。其实这样并不一定就会有好的市场回报，应该结合地方区域特点，制定针对性营销方案。很多做全国市场的品牌产品有的区域成功，有的区域失败就证明了这一点：中国复原辽阔，地域文化、习俗、环境差异很大，一个模式很难通行天下，所以，适合的区域就成功了，反之就失败了。不能完全迷信厂家的营销策略，有时根据自身区域特点制定的营销方案效果远胜于厂家下达的方案。农资经销商变的智能后，还可以向厂家争取更多的主动权，这不仅是获得更多反点、优惠等利益的问题，更是为了双方能更好的运做市场。因为区域市场中的问题农资经销商是第一个感知到的，比厂家明感，反应速度自然快很多，很多市场机会或风险都是农资经销商最先发现的。要做一个有思想，有价值的农资经销商，厂家也希望和这样的农资经销商合作并容易建立起良性的合作关系。农资经销商可以针对区域市场特点向厂家提出自己的促销方案，对不合理的地方提出修改意见等。争取主动权的最有效方法就是用成绩说话，提高销量自不必说，其它还可以采用单点突破的策略，在某个单品上发力，让厂家看到你突出的能力，这样对你与厂家之间增加话语权有很大帮助，哪怕是搞一次成功的促销活动，都可能让厂家对你另眼相看，提高对你的重视程度。农资经销商做的营销工作多是促销活动，而最好少做渠道促销，多做终端针对消费者的促销活动。因为针对下级渠道发力只是加强了推力，而非转化为最终的销售，眼前得利但后患无穷。只有针对消费者促销，把产品消化掉，而非把货都囤积在渠道中，才能形成良性循环。 3、精耕渠道网络

产品是厂家的，分手了农资经销商就什么都没有了。但渠道却是自己的，笔者认为，未来将是一个渠道主宰天下的局面。厂家的产品可以算是血液，而渠道商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。集渠道商、零售商角色于一身的沃尔玛已经开始号令天下，就连三星、索尼、通用等行业代表都不得不听令于沃尔玛。国美电器也在挟渠道以令诸侯，甚至到了店大欺厂的程度。可见经营好自己的渠道，同样可以成为整个价值链中的主要环节，甚至控制整个价值链，就如沃尔玛一样。

想成为区域市场中的番王第一步就是渠道精耕细作，而后在求扩大地盘。不可盲目追求发展，扩大领地，因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样，前面开疆破土，后面却守卫薄弱，辛苦打下的领地一块块的失去。市场中这样的情况也非常多见，只顾着扩大网络却不加以管理，最后渠道叛反或篡权的事例不胜枚举。 4、专一经营

很多农资经销商同时代理几个厂家的产品，以为可以渠道共享，赚的更多，其实，代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源那么简单，还有市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。只有具备这些能力，或单一厂家的产品再无更大的发展与获利空间时才可以考虑多点出击。很多农资经销商认为自己目前代理几家厂商的货都赚钱了，也没出现什么问题。其实，如果把资源都集中在一到两家厂家身上，总体获利会更多，并且形成区域垄断，让厂家无法再离开你，成为厂家重要的大客户，反之，分散过多的资源在多个厂家身上，不仅市场开发不够深入，总体利润并不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚的条件。但需视情况而定，也并非只能与一家企业合作，也可以与其它企业合作，这样可以回避厂家翻脸时没有血液供应的风险，但最好不超过3家，而且必须拥有更多的主动权，否则果断放弃。

这和企业多元化发展很相似，多元化成功的企业也很多，如通用、3M等，但专业化成功的更多，这就是聚焦资源的结果。只有当本行业再无发展空间的时候，多元化便事在必行。如中集集团，已经占全球集装箱行业70%的份额，再继续在本行业发展困难相当大，只有多元化发展，另辟利润增长点。农资经销商也是如此，当很难再从某一厂家的产品处获得更多的利润与市场份额时，代理其它厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险。但前提是：做一个，扎实一个，不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变的无寸土安身之地。永远不要忘记，欲望要和能力相匹配

9、什么是农资经销商的5大心病

在新的市场环境下，日常事务烦杂、分销商管理困难、品牌开发难度加大、终端压款、厂家高压，成为农资经销商打拼市场时的“包袱”，也是其5大“心病”。实际上农资经销商的这5大“心病”，分别涉及了内部管理、农资企业转型、厂商关系、终端操作四个农资经销商最关注的问题，这也是农资经销商在发展过程中亟须解决的问题。其解决的过程，也是农资经销商自身改造，实现蜕变的过程。

一人多职，满身疲惫

人们“只见老板风光，不见老板受罪。”在别人眼里，老板绝对是“有钱”、“享受”的同义词。他们吃香的喝辣的，花天酒地，吆五喝六，说一不二，威风八面。平时在私人会所打打高尔夫，搓搓麻将，带着情人，到国内外去散散心，风光无限，何其乐哉！我们不排除这种可能，但这只是一部分老板生活的一个侧面。绝大多数的老板，还有另一面——无论享没享福，罪却都得受。至少，那些事业心强责任感重的老板，绝非总是如人们想象中那样潇洒。

其实，老板就是“贼”——“吃肉”的时候当着人，“挨打”的时候背着人。“子非鱼，安知鱼之乐”，个中滋味只有老板们自己心里最清楚。这里总结了农资经销商老板们每天所必须扮演的十一种角色：

“三陪”人员。陪吃陪喝陪玩，而且绝不能意思意思就完了，一定要实在，要陪好。否则，有可能就白陪了。陪谁？当然是陪客户了。你纵有天大的事情，身体再不舒服，也必须搁在一边。这时，客户就是“天”。但在陪的过程中，也常有深入沟通，结交挚友，大开眼界，增长见识，取长补短，互为启示的收获。

饲养员。养狗养猫，看家护院——养狗防贼，养猫捉鼠。无论你想不想养，都得养。不然，你的商品、材料、货物等将可能在一夜之间化为乌有，或被糟蹋得一塌糊涂，损失巨大。消防员。哪里“着火”（出事）了，立马赶到哪里解决问题。那可是千钧一发，不容迟疑，而且任何人也代替不得。必要时，还要当一把黄继光董存瑞，挺胸堵眼，舍身炸碉堡。而且还必须智勇双全，随机应变，豁出去了。

伤病员。大凡老板，几乎没有身体健康的。为什么？生活无规律，睡眠没保证，饥一顿，饱一顿，吃饭没准点，经常连上厕所的工夫都没有，就只好憋着，再加上陪吃陪喝，烟酒无度，难免五脏受损，内分泌紊乱，加之大脑经常处于高度紧张、兴奋、焦虑、愤怒等变化中，情绪大起大落，日积月累，百病缠身。

讨债人。老板讨债，实出无奈。这是因为，第一，你若不是老板，面子不够，人家不还钱；第二，只有老板才会为自己千方百计，不遗余力地拼命讨债。才会在讨债时甘陪笑脸，必要时勇于拉下脸，敢于撕破脸，说翻脸就翻脸。

弥勒佛。大肚能容，笑脸常开。这个“容”，是包容，是宽容，是容忍，是容他人所难容之事。但你的肚子里到底都装了些什么——酸甜苦辣，喜怒哀乐，难言之隐，新伤旧痛，除了你，还能有谁知道？知道了又将如何？牙掉了咽肚里，胳膊折了吞袖里，这是一个真正的老板必备的“肚量”。

孙悟空。凡优秀的老板都长有一双“火眼金睛”，其妙用有二：一是识别千里马，招贤纳良，摒除“滥竽”；二是辨认妖魔鬼怪，奸猾小人，随时提防，以免上当。这双眼睛必须时刻睁大，不

得有须臾的模糊与懈怠。

病毒细菌。无论你的真实状态如何，你至少在表面上要时刻打起精神，以最饱满的工作热情和最虔诚的敬业精神“感染”周围的人，使大家共同精力旺盛地投入工作，对外树立一个好形象，对内创造一个良好的工作氛围，最大限度地提高工作效率。

秘书。其基本职责有三：一，替业务骨干起草材料，填写表格，灌输理念，讲解“玄机”；二，召集会议，布置工作，总结经验，研讨问题，宣布决定；三，睡觉不敢关机，整晚战战兢兢，惟恐信息中断，随时随地了解市场变化，掌控一线业务进展情况和农资企业最新动态。

家庭的罪人。没时间陪伴老婆逛街购物，没工夫辅导孩子学习玩耍，更不能“常回家看看”，对父母长辈尽人子之孝。公务私情，必择其一。内心负疚累累，着实无可奈何。

赔钱者。在普通人看来，凡是老板都是赚钱的，赔钱的买卖没人干。其实这是一种误解。对生意人来说，做买卖都是有赔有赚，今天的赔钱是为了明天的赚钱。任何一家农资企业，都是效益时好时坏，到月按时发薪。可是若遇到农资企业资金一时周转不开怎么办？那就只得咬紧牙关，砸锅卖铁，东挪西凑。这就叫工资每人有份，风险一人承担。

除上述外，老板还要一身多职：看报表，查账目，核数字，审单据，批文签字，教育培训，关心员工生活，检查环境卫生，监督劳动纪律，规划农资企业发展方向与前景，策划不同时期、不同市场的营销方案等等。可谓操心劳神，不堪疲惫。因此，在商战惨烈的背景下，很多有想法，有志向的老板不是在工作，简直就是在“玩命”。他们依靠内心的宏伟目标，支撑着疲惫的肉体与精神，可谓心力交瘁。分销商“造反”，难以管理

以前分销商看着总经销的脸色，因为总经销大多是省级代理，能拿到货，那时是“总经销吃肉，分销商喝汤”，现在情况不一样了，总经销的权限小了，市场上的农资产品多了，并且厂家开始对分削商进行“拉拢”，希望通过分销商牵制总经销，实现渠道下沉，这时的分销商就象“多年的媳妇终于熬成了婆婆”，在总农资经销商面前也硬气起来，再也不是以前“喝汤”的“小弟”角色了，和总经销也成了“战略合作伙伴”，在地位上获得了平等。面对这种落差，总经销很是无奈：要应对厂家的渠道下沉，就要先自己渠道下沉，就要拉着分销商一起“抱团打天下”，因此总经销除了增加分销商的利润空间外，还要派人进行协销。但羽翼渐丰的分销商似乎并不买账，不断和厂家“眉来眼去”，机会成熟，就自己开发品牌，把总经销“晾”在一边。这时候的分销商就象一个任性的孩子，“哄”着还能听两句，稍有不满，马上发作。

河南的郑经理就遇到过分销商集体“造反”的事儿。郑经理除了做农资产品，还做其他产品。这样就对农资经销商的仓储能力要求高，农资经销商需要配备专业的仓库。因为分销商实力比较

小，不具备这样的条件，所以仓库大多是总经销建设，分销商从总经销那里拿货。2007年运输、仓储费用上涨，为了分摊费用，郑经理决定每个分销商每车货加3毛钱。按说，这个要求并不过份，因为是总经销替分销商进行货物储存。但这却激起了分销商的集体反对，他们认为总经销获得的利润大，就应该拿出仓储费用来。因此他们找到郑经理，说要从厂家直接“对话”，不和郑经理合作了。正值销售旺季，郑经理不想事态扩大，他一方面和分销商分析不合作的厉害关系：和厂家直接对话可以，在淡季能保证拿到货，那么旺季呢？厂家还能不能保证？另一方面，他请来厂家区域经理进行三方谈判。最后，还是厂家让了步，承担了这部分费用，这次风波才得到了平息。事后，郑经理说“我想，总经销毕竟从资源、管理上有优势，能代表分销商和厂家争取更多的权益。这次虽然厂家出了费用，但羊毛出在羊身上，厂家的钱不是白花的，最终还是要从分销商身上找回来，只是形式不同罢了”。品牌开发，压力增大

开发一个属于自己的品牌，是很多农资经销商的心愿。这种心态，就如现在买房的老百姓一样，虽然租房比买房的成本要低，但终究不是自己的，心理感受不一样，所以房子虽然价格高，但也要东拼西凑，买上一套属于自己的房子，这种心态也是房价居高不下的一个原因。农资经销商也一样，虽然知道自己开发一个品牌难，但再难也是自己的，说不定象房子一样将来升值呢。目前很多农资经销商采取和厂家合作的形式，买断品牌，因为这要比自建工厂的成本要低。从2007年的情况看，很多农资经销商开发品牌还是赚钱的，但在赚钱的同时，农资经销商的压力也在增大，这种压力冲淡了农资经销商赚钱后的喜悦。

首先是厂家带来的销售压力。以前很多厂家开发品牌是多多益善，对开发品牌管理不是很严格，对农资经销商也没有量的要求。现在厂家尤其是名牌厂家加强了管理，这主要体现在销量的压力。拿河北张经理来说，他开发了某名肥料厂的农资产品，每年要给厂家支付50万的品牌使用费，完成一年500万的销售的任务。在2006年，张经理完成了任务，但到2007年，厂家为了完成达到13个亿的销售目标，把任务追加到1000万，完不成就取消代理资格。到了2007年年底，张经理给厂家的报表上是完成了1000万，但至少有500万压在自己的库里，还能坚持多久，张经理心里没底。

其次是安全压力。对于农资经销商来说，开发品牌除了要做市场上的工作外，还要做厂里的工作，因为厂里的方方面面都要打理到，这部分费用并不比投到市场上得少。此外农资经销商还有一个担心，如果品牌做不起来，自己赚不到钱，厂家要收回去；如果做起来了，厂家也可能收回去，为什么？因为厂家不可能看着开发品牌抢自己主品牌的市场吧？

最后是资金上的压力。开发一个品牌哪里都要钱，设计费、包材费都要出。此外，招商也是

个大问题。因为对于农资经销商来说，对自己所处的区域比较熟悉，但对外埠市场很陌生，如果找不到农资经销商，那么资金无法回笼，但怎么找呢？一是投放广告，二是人海战术，但这都要花钱。一个开发品牌能不能做起来，除了市场操作外，还要看农资经销商有没有资金，能坚持多久？

终端压款，资金周转困难

2007年年底，笔者给一个农资经销商朋友打电话，我问他2007年赚钱没有，他说，赚了，全在门店压着呢。他苦笑说“在2007年我的规模扩大了，代理了很多品牌，别人都说我做大了，的确是做大了，农资产品卖得也不错。但就是门店压账厉害，人家也不说不给，就是今天说明天给，明天说后天给，这不就到年底了，我还得再去要，这年头黄世仁确实容易”。我问他2008年有什么打算，他说“一是把门店规划一下，结算好的继续做，另外就是找个流通农资产品，保证资金周转，实在不行，就改行”。

门店是这样，超市也是如此。一般来说，超市的账期是三个月，但很少有超市到了就能按时结的，如果要保证超市按时结账，那么农资经销商还需要投入一笔客情维护费用。对于农资经销商来说，资金流就是命脉，尤其是在销售旺季，断了资金流，农资经销商就无法正常压货。无法和竟品抢市场。

为了保证资金流的正常运转，农资经销商可以做以下几个工作：一是开源节流，重在节流，因为省钱就是赚钱。现在农资经销商规模大了，各项开支也多了，这就要求农资经销商加强管理，提高效率，减少不必要的支出。二是调整农资产品结构，多品类分担进场费用。三是在建立终端信誉防范机制，设立安全防线，比如一个门店的信誉额度是5万元，超过这个额度就不在供货。四是组建专业的商超运作队伍。五是采取多种“造血”方式，比如让员工入股，鼓励员工承包部分业务等等。

厂家高压，进退两难

以前农资经销商卖货少了发愁，现在是卖多了也发愁，因为卖多了，明年厂家的任务也随之增加，这在复合肥行业表现的尤为突出。因为这个行业品牌比较集中，几个品牌主导市场，由于行业特性的，复合肥行业的盈利模式比较单一，并且利润率低，主要靠走量，因此每个旺季前都会给农资经销商压货，第二年都会提高任务要求。而对于农资经销商来说，需要靠这样的大品牌来发展网络，另外，也只有这样的农资产品才能上量，因此被“压”也很无奈，进退两难。所以每到签订年度销售合同的时候，许多农资经销商都不知道该签还是不该签。不签，怕失去一个大品牌的农资产品销售机会不说，辛辛苦苦销售该品牌几年来的市场基础也可能就此一下子丢掉了；要是签，面对无法理解更无法完成的销售指标，以及由此可能带来的难以承受的销售“考核”。

近年来被不断大幅度增长的销售任务压的喘不气来，有些农资经销商因为顶不住压力，被迫放弃。

面对这种情况，农资经销商一般都是弱势群体，讨价还价的可能性不大。既然不能改变现在厂强商弱的局面，农资经销商就需要化挑战为机遇。首先，面对压力，通过自身力量收集信息、分析市场、提出本区域的销售计划和执行建议方案，以事实和专业能力与农资企业沟通，争取厂家的事实认定和合理支持。其次，分析自己的不足之处，比如补充农资产品结构，加强内部管理，只有增强了自己的实力，才有话语权。 10农资经销商为什么要开发外埠市场

一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。

中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营——在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。

外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。

总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低——

这就是外埠市场的特点。

对制造商的“ 通路精耕”而言，外埠市场是一块鸡肋。

·食之无味：如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设农资经销商，送货就成了问题，每个农资经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本——这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。

·弃之可惜：继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。

于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。

于是，选择有实力、有终端营销意识的“好农资经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。

所以，对农资经销商而言，外埠市场是厂家直营“手伸不到”的地方。外埠市场的网络建设和市场掌控能力是农资经销商和厂家谈判的主要筹码。外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！

二、对农资经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。

外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。

当农资经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：

·推广新农资产品（对这块市场而言）培育市场； ·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商； ·一起启动市场，促成该客户的经销意愿； ·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。

相对于你的精耕区域（农资经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。外埠市场销售区域广，单次成交量高——运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。

11、启动外埠市场的条件和时机是什么一、先做好大本营。

孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。

国内不少民营农资企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，农资企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！做为农资经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。

外埠市场，对农资经销商而言，同样不可能直营。而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定—— 分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。

市内市场（农资经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。大本营的精雕细琢是农资经销商的生存基础。

当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。

还有一部分农资经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档农资产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋——就是因为你在这个区域“手伸得比别人

长”，客户网络比较细。但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？你的下线因为另一个大户肯出比你低0.2元钱的供货价而跳槽怎么办？遥控市场的纽带总是相对脆弱，做农资企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本农资企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。二、培育市场，为外埠启动打下基础

农资经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。

农资经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：批户常常会想：

——“我为什么要给你做下线”？ ——“你的农资产品能不能赚钱？” ——“你到底有没有信誉？” ——“你能给我多大支持？”

农资经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。

在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的农资企业和农资产品的“份量”。

·远距离的区域：可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。 ·近一点的市场：干脆先行周期性直营拜访：

销售人员带着卡车、农资产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。

记录当地客户资料。（地址、电话、联系人、进货量）。在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。

一段时间之后，该农资产品在当地市场有一定的接受度——客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的农资企业和要推销的农资产品在当地市场就有了一定的可信度。

选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。

厂家给农资经销商的七伤拳 12、厂商关系的实质是什么

农资经销商要在市场中立足脚，选择一个好的厂家非常重要，那么首先要求双方在合作过程中认识自己的角色，从厂家的角度看，农资经销商到底是什么。

·农资经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的农资产品低成本入市，所以新到一块市场大农资经销商代理制必不可少。

·农资经销商是销售经理：市场开发培养阶段，农资经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有农资经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持农资经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对农资经销商大力支持，使农资经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。

·农资经销商是对手：农资经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制农资经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。

·大多农资经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、农资企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则农资企业将无法长远立足于市场。

这就是厂商关系的实质。农资经销商想要不断发展壮大自己，首先要清楚自己是什么，现阶段双方合作的基础是什么，这样才能避免厂家“过河拆桥”。这个过程当中，就要适时调整自己。 13、农资经销商如何获得厂家的支持熟知品牌商的心态

我们会发现，在一个市场上，面对几个条件（硬件）相当的农资经销商，品牌商最终的选择不一定是硬件最好、实力最强的。同时我们还发现，很多农资经销商辛辛苦苦把市场做到了一定的规模，正是收获的时候，却被品牌商取消了代理权或者是取消了当初承诺的区域独家经销权。为什么会出现这样的情况？是品牌商的责任吗？

的确有一些品牌商不讲信誉，见利忘义，可是，一个知名品牌没有被农资经销商抓住，合作一段时间就弄丢了，应该说农资经销商是有责任的。正式由于他们的作风、办事的方式不被品牌商所喜欢，甚至厌烦，才导致最后的结果。获得品牌商支持的策略

成为受品牌商欢迎的农资经销商并获得品牌商的支持，还须讲求一下策略。

影响掌握资源最多的人。农资经销商一定要弄清楚，每个管理级别的人员所掌握的上限是多少，超过这个上限就无权审批。因此，要获得什么样的资源，就一定要找什么级别的管理人员。

不要以为拉拢关系、请客送礼是影响权势人物的最好办法。真正有效的办法还是站在管理者的角度思考问题。如果农资经销商告诉营销管理人员，你对我的支持可以更好地得到回报，可以达到最好的效果，对管理者的业绩提升有利，对管理者的职务提升有利。对管理者薪水提高有利，那么管理者有什么理由不给农资经销商提供支持呢/

要求派遣最优秀的业务员。有的农资经销商喜欢能力差的业务员，以为这样的业务员好糊弄。如果业务员不会管理，对农资经销商管理不严，可以有更大的自由空间。左右咨询却倾向于农资经销商要求品牌商派驻最优秀的业务员。只要业务员优秀，市场肯定做的比较好。优秀业务员能够对市场作出前瞻性的统筹型规划，能够利用老总们的新人为农资经销商赢得更大的支持，能够帮助农资经销商做好管理。

讲投入，更要讲产出。农资经销商应该了解品牌商的心态。品牌商不怕花钱，但一定要花的值得，也就是要讲“投入产出比”。做的越好的农资经销商，品牌商花的钱越多。因为做得好，品牌商敢于在他们身上花钱。优秀的品牌商总是“嫌贫爱富”，农资经销商的市场越好，他们越愿意持续不断的支持，做得差的农资经销商，投入的钱打了水漂，就在难以获得支持。

借品牌商提高自己的管理水平。很多农资经销商都是老板单匹马或是夫妻搭档起家，初始阶段尚可应付自如。但随着规模扩大，客户和员工队伍扩大，管理问题会同步增多，在经营运作及人事管理上就有些力不从心，并进而导致内耗增大，工作效率下降，员工流失率升高。

利用品牌商拓展市场。目前，大多数农资经销商都有较为完善的销售部门，基本可以处理与厂方对接的有关销售方面事务，但组建市场部门的农资经销商却寥寥无几。然而，销售部门与市场部门有很大的区别。一般来说，销售部门负责的是市场开发的执行性工作、分销网络的建立、赊销结算、仓储物流；而市场部门做的则是市场开发维护的规划性工作，促销推广活动的设计安排执行，数据收集整理以及市场调研分析。生产农资企业，尤其是著名品牌，都有一套较为完善的品牌发展维护系统，代理商可考虑单独设立市场部门或专人，并专司与品牌商有关市场部门的接洽，进行品牌的发展与维护工作，并可学习新品的推介、新品上市筹备、与媒体的沟通合作等市场方面的专业知识、整体上提升与品牌商的合作效力。

借品牌商提升自身素质。现在，品牌商越来越重视员工的培训与提升，而且这种培训也开始逐渐延伸到农资经销商，大多数是在品牌商召开年度农资经销商会议的时候进行，但更多的还只是局限于对农资经销商的决策者或核心管理人员，较少涉及农资经销商的业务员，而农资经销商回去后也极少会进行传播与再培训。长此以往，还可能会出现老板的水平越来越高，而员工的水平却还总是原地踏步，双方还会因此出现沟通障碍。现在很多农资企业都有自己的专职培训部门与专业培训师，农资经销商往往争取品牌商商资源对自己业务员的持续培训以提升员工的专业知识及

操作水平。

14、农资类产品品牌宣传不到位怎么办？

1优质的产品是销售的根基，品牌是推动优质产品销售的助推器。知名品牌或是强势品牌意味着，在某个特定的消费区域里的某个产品在消费者的心智中占有很高的正面形象，包括产品本质的优良也包括文化内涵折射出的潜意识。但并不意味着卖名厂商品只要是做，消费者就一定买账。理性的消费者对品牌中各个系统产品都有着很强的识别能力，至于是否会尝试购买，就看他对产品的认可程度，也包括随机因素如价位、促销力度、广告宣传等综合因素的影响。在一个新产品上市的过程中，产品的本质是最重要的，一是大众化，包括适应消费习惯和消费能力，二是产品的差异化；二者看似矛盾实则是统一的，比如消费品要求适合消费者的使用习惯和风俗，但差异化的产品要求产品有特色，填补市场消费者潜在需求的空白，或是这种潜力很快被激发，如果要花费很大的费用去教育和培养消费者，则要看企业的实力了。只有产品的综合指数越高，被市场和消费者接受的可能性越大。所以优质的产品是得以旺销的基本要素，就象可口可乐金字塔的底端是产品的品质一样，而不是美国文化或是其他如品牌、促销之类的要素。 2.广告是产品宣传促进销售的强大拉力，也是形成品牌效应的有效手段。传播已经形成现代营销的要素之一，就在于他有可能转化为实际的经济效益的能力。但不是所有的产品销售在广告的拉动下都能迅速成长，并取得效益，这也涉及到很多复杂的问题，例如产品的品质特色，产品的定位，广告传播的策略。单就广告传播的策略就很有研究的余地：广告片的制作，投放的力度，投放的策略等等，每个因素都可能制约产品的发展，但每个要素要都良性发展完美结合，加之产品本身的质地、推广的手段等都合理稳步进行，才能使产品踏上健康的生命周期，逐渐走向成熟。因此广告不是万能的，但确是打造品牌所必须的营养元素。 15、农资类产品质量不稳定怎么办？

厂家提供的农资类农资产品，经常会出现质量不稳定的情况,针对此种情况，可以如下解决： 1、对客户投诉问题进行归纳整理，找出主要问题点，向厂家反馈； 2、检讨、评价效果，包括培训教师及新进员工本身的能力； 3、检查监督考核是否存在及是否执行到位； 4、对抽样方案进行重新评价。等等，以上仅供参考。 16、售后服务跟不上怎么办？

分析一下，其实，品牌的售后管理本身就存在着不少的症结。

1、厂家售后服务人员集中在省会城市，二级市场都不给配置专业的售后人员操盘售后业务，

何谈三、四级市场了。

2、地区区域市场是在当地寻找一个维修部门建立售后服务点，为该品牌服务，同时利用其服务网络辐射到三、四级市场。

3、厂家售后经理只管理、过问地区服务网点提供的要求、申请、方案等，而三、四级服务网点无权直接申请同厂家直接操作。

4、三、四级市场服务网点多是简单个体维修部，挂靠在地区服务网点上，造成维修费用结算拖延、截流，配件到达周期延长，都是常见的问题。

5、厂家从来不在售后服务方面为二、三级市场的服务网点进行统一的专业知识、服务态度、服务用语、服务规范等操作管理各方面的培训，仅仅依靠当地销售人员为了不影响销售进行沟通、协调、再沟通、再协调。

6、而且三、四级服务的那些个体户们，根本没有多少的专业的服务意识，如果产品在保修期内，他们又赚不了多少钱，还不如接零活呢，所以从心理上也不重视这一块，能拖就拖。 7、厂家售后经理很少下来考察三、四市场的售后问题，授权给当地业务管理。并且对于发生的问题喜欢掩盖，而不是解决处理。害怕影响业绩考核。

即使现在许多企业明白：除了要以好的质量来满足顾客需要，更需要用优质的服务来制胜，从消费者入手，来推进企业的市场份额占有率，但是又有多少的企业真正做到了呢，也许是成本问题、费用问题，也许是分公司售后管理问题，也许是当地维修部门问题，最后的执行总是那么有点差强人意。就其服务的理念与精神来说，不仅想让售后服务短、平、快，同时也渴望多为顾客做好一点细节，让顾客多一点感动，也让产品多一些卖点，也让顾客对企业多一点忠诚。但是最后的执行又是如何呢？就我个人感慨也许就海尔服务有那么点味道。所以大家都知道海尔服务好，买的就是这个服务，省心。

厂家只要在管理时多做到以下几点就不错了。一、强外包售后服务人员的培训工作。

就目前的一般厂家来说，售后厂家直接服务与协议外包服务相结合，厂家直接服务主要集中在中心城市，协议外包是厂家售后经理在中心城市签订特约服务单位和实施遥控管理。无论是厂家直接服务还是外包形式，最基本是要把售后服务做到让顾客满意，并不期望做多少“形式主义”细节工作，给顾客带来多少增值服务感动他们，能做好本分工作就行了。所以要做售后工作，必须也要严抓培训工作，加强售后服务人员认识自己工作的必要性，认识自己对品牌的影响力，认识自己对消费者的重要性。海尔在这方面就做的非常好。它十分重视对服务人员的综合素质，诸如产品知识、服务应答规范等各方面的培训，经常性地举行售后人员培训。培养服务人员具有过

硬的专业知识和兢兢业业为顾客服务的责任心。二、强外包团队沟通的工作。

售后服务人员对外都代表了品牌和公司的形象，售后服务各部门之间，领导和下属之间只有做到经常沟通，互相协调，才能把售后服务工作做到更好，才能让服务做到让顾客更满意。售后经理要经常打电话或出差拜访当地售后服务人员，关心下他们的生活问题，询问下售后服务中遇到的问题、技术的难点，讨论如何提高工作效率，如何更好地处理顾客的抱怨等等。沟通是解决问题，也是很好提高服务质量的方式。沟通多了，成了朋友，合作也就自然密切、和谐，售后服务人员也更有公司的认同感、归属感，工作起来也就更加积极了。三、中心售后服务部门主动出击

1、定期给每个外包售后网点进行跟踪服务，询问目前需要什么配件，维修费用的结算可到帐了，目前的难点、困惑点是什么等等，并随即做好客情记录并完整交接工作。

2、中心售后部门要认真处理每位售后服务人员异议和矛盾，不可动不动用制度压人，不可搪塞他们，基层的每个售后人员就是中心服务部的顾客，他们的问题必须解决，没有任何借口。你敷衍他们，他们无所谓，受伤的还是厂家和消费者。

3、提醒协助并严格要求外包售后人员及时、认真的做好系统检测表，处理好顾客意见问题，并要有具体参数登记，或着凭据等，以便于复查或结算时，造成不要麻烦。

4、中心服务部门实实在在为外包服务人员做一些延伸服务“超值”服务，注重感情投资，逢年过节多慰问品、赠送品了，换季衣装了。尤其是换季衣装，既是代表公司的心意，又宣传自我品牌。

总之，让我们的企业严格要求自己的售后管理层，制定些人性化工作细节，多用些心经营那些外包售后服务人员来赢得他们的心，留住他们的心，让他们更加快乐的、始终如一地为企业、消费者多创造些无形价值，为企业、消费者多提供些积极的影响吧。 17、合作不稳定该如何应对？

在中国市场上，推力比拉力重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识，分销的密度、渠道的到达率，是企业进行营销的关键要素。于此过程中，企业通常会经历渠道的三个阶段：粗放期、扩张期和精耕细作期。在企业发展的这三个不同时期，由于做渠道的方法和对经销商的策略皆有不同，因此关注企业目前所处的阶段，有助于服装经销商们挑选品牌、分析进入时间和认清自身优劣势，在竞争激烈的市场上提前获得成功的保障。

初级阶段：依托经验，选择品牌

在企业发展的初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段，企业采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时企业一般采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”策略，“中心造势、周边取量”。

对渠道的管理和维护，企业也是采用粗放式的管理和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。

面对这个刚发展起来的企业，有选择意向的代理商，首先应注重考察公司的实力，这个至关重要；其次是了解经营者的思路，是真的颇有远见，还是只是为了迎合当时市场的一个状况，是否能看到他未来的发展方向。

在此阶段进入，代理商的优势是，由于企业急于“跑马圈地”，控制住市场的占有率，因此会大力发展加盟商，给出的条件比较优惠，比如拿货的等，而且支持力度大。于是，代理商的投资相对来说会偏低。但与此同时，代理商面临的劣势也非常明显，企业在发展初期服装的风格和内部的组织架构大多不稳定。有的企业曾经出现这样的情况，他的第一个设计师在开订货会的时候在，大家对他的风格也看得比较好，但到了真正下订单订货的时候，设计师已经走掉了，于是产品的整个风格就变了。这是企业存在的不稳定因素之一。再有就是企业发展的后劲不足，也许他有很强的资金实力，但是其他的技术实力没有，还有人员调用结构问题，以及老板的人品方面，承诺是不是能兑现，因为初期他的上有很多是口头的优惠。

这个时期极其考验代理商的眼光以及他把握一个事情的能力，这就跟前期买股票一样，你不知道买哪只股会涨，只是凭你的经验去做，但是如果你从来没有做过服装，这时进去肯定会出现问题。因此，大部分做新品牌的代理商，都是有经验的人在做。

同样，大部分企业在初期的时候，也不会让新的经营者跟他合作，他需要找一些有经验，有一定市场占有率，在当地有一定影响和实力的加盟商来合作。在企业本身招商的时候，也会有针对性的发出邀请。

做一个新品牌，代理商表面上的投资并不大，但是承担的风险很大。用“2、8法则”来划分，他投资可能是2，但承担的风险是8；等到了成熟阶段，代理商的投资虽然变成了8，但所担的风险也只有2。这就是为什么更多代理商更愿意选择在后一个阶段进入的原因。

发展阶段：借势企业，打开知名度

到了企业的发展阶段，企业的服装品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，展开两条线作战。

该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对其进行的重点倾斜。在市场支持甚至分公司的设立方面，企业会把重点市场当作自己的根据地，进行部分的精耕细作，同时，企业将迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，不管是小专卖店还是大商场里，都要能见到企业的产品。

在这一阶段，企业对代理商的策略也出现2种分化。一种是老客户，这时候企业处于上升阶段，他的资金相对比较强，意识比较高，相应也会抬高门槛，把一些条件变更。此时代理商要延续自己的优惠，扩张自有网络，把市场做好，不然会被淘汰。因为这时会有大量的梯队上来。同时，代理商还需要及时给企业回馈信息，积极配合企业一些的出台，他只有满足了这几点，企业才会让他跟随。如果代理商思路跟不上企业经营和发展，就会很容易被淘汰掉。

同时，这一时期企业发展的速度比较快，会有一些推动品牌的活动和各种出台，代理商一定要借这个势，把自己的公司在所辖地区地位控制和稳固住，打开自己在当地的知名度，不仅以后；悔有长足的发展，也有可能获得和其他品牌合作的机会。代理商现在的投入其实并不大，更多的是借总公司的势来做这个事情。

对于新客户来说，因为企业在这期间在强化他的知名度，所以如果代理商选择在这时候进去，企业对他的发展会有很高的推动。首先企业的品牌已经有了一定的知名度，会有一些基础客户进来，其次它的投资风险也会比初期小一些，还有企业的各项推广也比较丰富。新的代理商可以利用企业的这个操作时间段，快速稳定自己所在的区域市场。在这一阶段，企业的合作条件会高一些，因为他投入比较高。

与此同时，新老代理商面临的共同问题是，因为企业的市场扩张速度特别快，前面产品要上市，要推广自己品牌，如果后台工作跟不上，他同样会不稳定。如果企业的内部管理不到位，那可能就会存在人员流动和设计师流失的问题，也同样涉及货品是不是能够及时到位，售后服务是

不是能够跟上。正如之前所说，代理商在这个时候要积极配合企业和回馈企业信息，这样就可以加强和提醒企业在内部要做一些管理和调整，与企业共同发展。

这个时期，企业对新进代理商的要求只是有一定资金实力，经营经验可有可无，这是代理商选择的黄金时期。目前市场上这一阶段的企业应该是年销售额在5000万到1亿之间，正处于批发转型期或者单品类想发展成为品牌、普通品牌做更高层面提升的时期。从最近一年开始，发展阶段的企业已经越来越多，代理商的可选择性也比较多了。

成熟阶段：配合企业，深度分销

到了成熟阶段，企业品牌的影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时，并不是说企业就能忽视渠道的打造，渠道仍然非常重要。

因为成熟阶段的企业，产品同质化已非常严重，企业重要的差异化手段就是渠道的操作力度。本阶段企业将展开深度分销，销售重心全面下沉，在重要城市都设立分公司或办事处，对核心城市要进行终端直营，二三级城市进行“直营+分销”的模式，在三四级甚至农村市场，仍然进行“分销为主”的渠道方式。在二三四级市场，企业会要掌控住核心的经销商，建立营销价值链，与经销商一起进行深度分销，对终端精耕细作。

对于代理商来说，成熟期的优势是市场知名度高，有利于经营，管理规范，而且风格稳定，成本回收比较快。劣势在于企业产品风格面临老化，同时企业门槛高，对代理商的要求高，投资大，同时经营的区域受。因为企业已经成熟了，所以消费能力比较高的城市，都被很有力的代理商拿到手了，如果有新的代理商想在这时候进去，可能做不了代理，只能做区域，或者是单独一个店，这样就会受到一定的。

代理商还有可能面临的一种情况是，当企业发展成熟之后，也许会慢慢地把代理商的权力收回来，在当地设办事处。但笔者认为，目前还没有特别成功完成了这一操作的服装企业。因为这样对企业的条件要求非常高，他必须有直营的能力和企业内部管理的调整。比如星巴克现在大面积回收自己的这种代理商，全部都要做自己的直营店，他在前期大概酝酿了2—3年的经营店铺的管理经验，他才开始这样做，而且这也意味着大投资，所以大多数服装企业很少会这样做。

成熟品牌通常招商的力度也不会很大，他注重提高的是单店业绩，如果去招商，也是要替代它某个城市目前的代理商——此时你要注意的，是这个代理商资金上有问题，那没关系，因为他的市场是良好的；但如果是这个品牌在当地已经出现了滑坡，或者亏损，这时候你要再去接，那是很愚蠢的。你肯定要在比他投入更多的情况下，才会使他目前这种滑坡状态回升。如果真的发生这种情况，代理商首先要看这个品牌存活率有多大，参考自己的实力再决定接或者不接。所以，成熟期并不是代理商进入的最佳选择，除非是初次想进入中国市场的国外品牌。

18、交货时间不确定该怎么克服？

对于经销商来说，门店销售的商品品类中季节性商品占有相当的份额，这些商品具有非常明显的数量上升、高峰、衰退的销售特征。季节性商品销售往往是随着销售高峰的来临，存货不足、厂方生产能力有限的问题就暴露出来了；而当衰退期来临的时候，各个经销商又都在为自己多余的商品库存而犯愁。

对于经销商商而言，季节性强的商品往往能够给商家带来较多的经营利润，提高消费者的关注度，因此在销售旺季能够拿到热销的商品，并且能够保证这些商品不缺货，将是经销商家获取经营利润的最大的保障。

商品的缺货对于经销商家来说影响是巨大的，而季节商品往往由于热销而更加容易发生缺货现象，热销商品的缺货不仅仅影响到门店的销售额和毛利计划，更容易降低消费者对于零售门店的信任度和忠诚度。

那么，如何与厂商达成协议保证商品在热销期间不断货，保证商家畅销商品的货源呢？

经销商与厂商的合作关系是直接影响工商合作的关键。目前，在国内影响工商关系最主要的几个问题是：商业信用、商品配送、货款结算、商品促销支持、终端陈列、人员沟通等几个方面。在2002年中国连锁经营协会同IBM咨询服务部(原普华永道咨询公司)共同组织.的数据显示：供应商关注的问题主要是经销商的管理能力，前端管理能力，后台支持技术水平，其表现主要是在战略合作和零售管理两个方面。在关注的前10位的关键问题中，60%是在关注企业间的合作问题，可想而知，供应链上的这两个欢喜冤家更多的是要多沟通、多联系，这样才能达到双赢的目的。

由此可见，工商合作的前提是现金流、信息流和商品的物流的顺畅。有相当一部分的经销商在向供应商支付货款的时候存在任意克扣货款，拖延付款期限等诸多问题。因此从厂商的角度来看，货款结算的顺利是合作的基础。经销商在如约支付货款的前提下，就可以要求厂商在货源供

给上给予保证，并签订相应的合同约定。

或许我们看到过太多厂商与经销商签订的巨额的订单合同，但是形成案例中的“绿色通道”的战略联盟并不多见，这种实施方式应当会成为未来厂商关系的一种新模式。这种战略联盟的协议带有浓厚的“排他色彩”，引人关注的一点就是：对于颇具“紧俏性”的旺季货源以及售后的结款对一方优先保证，这就意味着因为双方的合作，可能会“得罪”到其他合作伙伴。但是如果真的能够通过这样的采购协议，解决经销商少数畅销性和季节性商品的缺货问题也应认为是一项大胆而可行的尝试。

对于零售企业来说，建立自己的采购联盟或者绿色通道，将为上游的商品供给的稳定性提供大力的支持，通过生产厂商和经销商家之间纵向合作，大大拉近了制造厂商与经销商之间的关系。他们在商品的结算、销售信息、市场动态等信息交互行为的增加，使得生产厂商和经销商对于所经营的商品有了更多的行业认识、整体判断和预测。

一个商品的销售过程的全部信息不是某一个经销商或者制造商就能提供的。经销商所能掌控的只是消费者层面的相关信息，而制造企业对整个产品的市场动态和不同区域市场的销售情况比较了解，通过两者的结合，经销商的商品销售行为将会更加符合市场的整体走势，而制造商也会更加了解不同区域的消费者的终端信息反馈。这种结合对于商品的生产企业来说，可以增强对于商品生产计划的准确性和商品创新的成功率，而对于经销商而言则可以更加有效地预测商品的未来销售走势，合理安排自己的商品订单。即使商品的供应出现紧张的时候，也可以通过自己的战略合作伙伴来保证自己的商品的持续供给能力。 19、农资经销商如何变被动为主动？

没有永远的朋友，只有共同的利益，厂家和农资经销商各自追求的经济利益永远都是放在第一位，在这种情况下厂商与农资经销商是相互依赖的关系，厂商需要对农资经销商进行支持，但是厂家只会选择有发展希望的农资经销商提供支持，农资经销商滥用厂家资源，过多浪费厂家资源，在后来的合作过程中将会越来越难的获取到厂家支持。

农资经销商要获取厂家的支持，必须要先营销好个人，在厂家面前树立良好的形象，得到厂家的信任，让厂家相信你是有希望，有发展前途的农资经销商，在资源分配上就会得到更多的支持，要想持续、长期地获得厂商真正的支持，也必须获得厂商的尊敬。在获得厂家充分信任，获得初步的支持后，农资经销商还得靠自己做出业绩，农资经销商自己做业绩是为了获得厂家长久、更多、更大的支持。那么，农资经销商如何做出业绩，如何提升自身的盈利能力呢？

变革与创新是农资经销商在做大做强中所必须走过的路。在变革中，经销农资企业面临诸如人才缺失、没有自己的品牌、渠道的扁平化压力等多方面难题。应该用怎样的思路和手段解决这些问

题？农资经销商必须要用资本来有效地整合资源。农资经销商的资源整合包括三个方面的整合：一是，整合厂家资源；

首先，农资经销商要充分掌握厂家的经营状况、农资产品研发情况、总体发展思路及近、远期战略目标等，特别是要了解厂家老板的想法，这决定了农资企业发展的方向。只有了解了这些，农资经销商才能有的放矢，成功与厂家进行交流；农资经销商要配合好厂家的工作，在合作过程中学习扩张市场，铺货的能力，努力扩大市场份额，自己的盘大，就可以增加与厂家谈判的筹码。农资经销商有必要努力去配合好厂家，最主要地要帮助他们提升业绩，这样在获得支持方面得到更多优势。

其次，农资经销商要与厂家建立上下畅通有效的沟通渠道，能够实现上情下达，准确接收、掌握他们的信息，以在经营过程中“知己知彼，方能百战不殆”；同时，农资经销商也能从厂家那获得竞争对手的一些资料，这样更有利于自己把握市场机会。农资经销商还要积极地为厂家提供相关的信息及资源，如市场前景、运营动态、农资产品动向、相关行业的信息等，在帮助他们正确决策的过程中做点贡献。二是，整合自身优势资源；

农资经销商在当前销售渠道多元化的情况下，摸索和发现众多盈利模式，盈利模式决定了农资经销商的发展和未来。不同行业的农资经销商盈利模式都不一样，农资经销商应该发挥自身的优势资源，做大做强。

农资经销商的成功各有不同，有的是通过配送盈利，即把自己作为厂家的仓库周转商和商品配送商，通过提供库存和配送服务，从而挣到厂家提供的佣金和补贴。有的通过品类垄断盈利，农资经销商对自己的渠道、网络进行整合全面代理一款适合自己的农资产品和模式，并在一定的区域内进行垄断销售，从而最大化的获取农资产品利润；有的通过多元化经营，跨行业、跨品类经营农资产品；有的通过经销农资产品系列化经营来获利，即要让自己代理的农资产品高中低档次皆有，分清主次，同时，又要让农资产品规格、口味多样化，更好地满足市场及消费者的需求。不管是哪种盈利模式，都是农资经销商自身优势资源，农资经销商自身做好业绩，既能养活自己，又能帮助农资企业分销，自然能更多获得厂家的肯定。三是，整合社会资源；

整合社会资源得当能使农资经销商在短时间内崛起，农资经销商涉及的范围更广更需要整合社会资源。农资经销商在经营过程中会经历资源汇集和资源协调、组合过程，在这两个过程中需要做好以下工作。

优秀人才的储备，人力资源整合，农资经销商在发展过程中需要有精兵干将辅佐，把自己周围熟

悉的有才能的人员聘请过来，让他们帮助你从小做大，从无到有建立网络，建立市场。通过熟人介绍和对外招聘等多个渠道找到一批你需要的人和公司需要的人来帮你打理农资企业。社会热点借势。农资经销商靠个人力量很难做大，仅靠厂家有限的支持也难以做大，这个时候就需要借势社会热点事件，热点人物，热点农资产品等“引爆点”进行资源配置，在市场推广方面农资经销商应主动出击，把握市场机会。

相关部门关系整合。建立好税务、工商、质检、劳动保障、保险等相关部门和机构的关系

第二部分：对人力资源的管理 23、什么是要放在第一的位置人才时要放在第一位的位置

现在的中国农资企业普遍地认识到人才对农资企业的重要性，农资企业缺人才似乎是成为了中国农资企业界普遍存在的问题了，哪到底农资企业的人才到底从哪里来？讲几个故事吧。

福特爱“才”，取之有道

前不久看到一则故事，讲的是福特爱“才”，取之有道的故事，我觉得生产者简直是太精彩了，故事是这样的。

有一次福特公司的一台马达坏了，公司出动所有的工程技术人员，但是没有一个人能修复，福特公司只得另请高明。几经寻找，找到了坦因曼思，他原是德国工程技术人员，流落到美国后，被一家小工厂的老板看中并雇佣了他。

他到了现场后，在马达旁听了听，要了把梯子，一会儿爬上一会爬下，最后在马达的一个部位用粉笔画一道线，写上几个字“这儿的线圈多了16圈”。果然把多余的线圈去掉，马达立即恢复正常。

亨利．福特非常赏识坦因曼思的才华，就邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能忘恩负义”。

福特马上说：“我把你供职的公司买下来，你就可以来工作了”。福特为了得到一个人才不惜买下一个公司。 24、如何搭建合理的销售团队

销售团队的打造和职业运动员的打造没有什么区别，光有先天条件还不够，还要加强后天的培养，

这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

培养的团队凝聚力的实质就是加强团队文化建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，才能实现和满足团队各个成员的需求。

培养团队战斗力的实质就是加强对团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上的，所以在培养能力之前要加强对其知识的培训。一、公司知识。首先，要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，是谈判必须具备的知识基础。

二、农资类农资产品知识。我们在销售农资类农资产品之前，首先要对农资类农资产品非常了解，对农资类农资产品的规格、性能、作用、特点及价位都要了解，同时更要充分挖掘农资类农资产品的卖点，但又要知道农资类农资产品的缺点在哪里，只有这样才能说服别人购买你的农资类农资产品。

三、行业知识。在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而做出退出或加盟的决定。在与合作伙伴谈判时，不仅要对自身充分了解，更多的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。 25、如何组建优秀的销售团队

根据多年销售团队组建及管理经验，我们把销售团队的建设与管理分成五个阶段：第一阶段：寻找具成长潜力的销售人员

团队是由个体组成的，有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要探讨团队中的个体。

现在复合肥行业的销售团队构成有一个非常明显的特征，那就是销售团队几乎全是由农资企业所在地人员构成的。笔者认为，对复合肥行业销售人员的选择，不必看中学历和工作经历，而要看重个人的基本素质。主要考察以下几个方面：

第一，个人品质、性格。品质是选人的第一要素。看品质应从三方面来考察：一看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根；二看是否吃苦耐劳，从事复合肥销售，工作环境艰苦，工作生活枯燥，工作人员大多长期出差在外，如果没有吃苦耐劳的精神，从业人员往往流动性过大而影响到公司的正常运营；三看责任心，只有有责任感的人才会对公司负责，才会对社会负责。

第二，个人能力。个人能力主要从三个方面来看：一是沟通协调管理能力，销售职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，怎么去与人沟通，怎么去协调关系，这就需要较强的沟通协

调能力；二是观察与分析决策能力，市场机会与威胁在哪儿？竞争对手的弱势与优势在哪儿？如何对所处的环境做出正确的决策？这些需要个人具备非凡的观察分析决策能力。

第三，个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。

第二阶段：培训造就精英如何帮助员工制定职业生涯规划

对员工进行职业生涯规划，需进行以下步骤： 26、如何进行员工定位：

农资经销商应帮助员工进行比较准确的自我评价，同时还必须对员工所处的相关坏境进行深层次分析，并根据员工自身特点设计相应的职业发展方向和目标。员工个人评估。

职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工的自我评估过程，实际上是自我暴露和解剖的过程。

员工个人评估的重点是：分析自己的条件，特别是性格、兴趣

特长等。性格是职业选择的前提，不同的工作要求有不同性格的人来适应；兴趣使工作的动力，但它并不等于特长；特长主要是分析自己的能力与潜力。

因此，个人评估是职业生涯规划的基础，直接关系到员工的职业成功与否。在员工的自我评估中，农资经销商要为员工提供指导，如提供问卷、测量表等，以便员工能更容易、更客观地评价自己。评估员工必先。

农资企业对员工的评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。农资企业可以通过几种渠道对员工的能力和潜力进行评估： A.利用招聘筛选时获得的信息； B.利用当前的工作状况； C。利用员工个人评估的结果。

评估可以帮助员工确定可能的发展道路，同时也帮助员工认清自己的优势与劣势，以便更加现实地设定自己的职业发展目标。 27、如何分析环境。

环境为每个员工提供了活动的空间、发展的条件、成功的给予。社会的快速变迁、科技的高速发展、市场竞争的加剧，都对员工的发展产生了巨大的影响。员工如果能很好的了解和利用外部坏境，就会有助于事业的成功，否则，就会处处碰壁。

环境分析主要通过对农资企业环境、社会环境、经济环境等有关问题的分析与探讨，弄清坏境对员工职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业目标规划。确定生涯目标

职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。帮助员工确定职业生涯的目标，主要包括职业选择以及职业生涯发展路线的选择两个方面。职业的选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。因此，农资经销商应开展必要的职业指导活动，通过对员工的分析和对农资企业岗位及未来发展趋势的分析，为员工选择适合的职业岗位。生涯策划

在积极实施员工职业生涯规划的同时，根据员工的不同情况采取不同的职业生涯策略，对农资企业和员工的发展具有十分重要的意义。

不同的年龄阶段，员工的志趣、价值取向等会有所转变，因此，应采用不同的管理方法，如向新加入农资企业的年轻人提供富于挑战性的工作，对他们形成良好的工作态度会产生深远的影响，并能使他们在今后的职业生涯中保持旺盛的工作热情。

人到中年之后，他们非常渴望能够获得职务升迁为标志的职业成就。为弥补职位空缺，可以安排他们对年轻员工进行“传”、“帮”、“带”、，使他们认识到自己的重要性；鼓励或资助他们经常“充电”，防止知识老化，增强他们的就业保障感。对于已有一定地位，但暂时不可能继续晋升的员工，如区域经理，可以通过工作轮换来提高工作兴趣。 28、如何评估生涯规划

有意识地检验员工的职业定位与职业方向是否合适。这样，在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，农资经销商就可以修正对员工的认识与判断。通过反馈与修正，纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。

通过职业生涯规划的评估与修正，假设农资企业发展战略及员工职业目标之间的桥梁是实现农资经销商规划目标的重要手段。农资企业在了解员工的自我评价与职业目标之类的信息后，就可以据此并结合农资企业的发展战略来全盘规划与调整其人才资源。

有些员工对本职工作并不喜欢，而对农资企业的另一些工作很感兴趣，如果这些工作的要求于这些员工的条件相匹配并且有空缺的话，农资经销商也可安排他们转岗，以使农资企业获得最佳人选，员工活着的最佳发展。

当然，为员工制定职业生涯规划要重点考虑员工的个人需求和兴趣爱好，并且和农资经销商地发展规划相一致。否则，规划将很难成功，即使成功，也只不过为别的对手培养了人才，于己却没有任何好处。

29、如何用好人才是制胜之本

人才的使用向来没有一定的模式，都是根据品牌、人员和外部环境的变化而变化。农资经销商用人既要讲原则又要讲灵活性。

1.掌握初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定程度后就需要“提笔能定天下”的人物了。

2.切不可 “大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小职位用了大才之人。“大马”一旦跑起来小车就有被或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，农资企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是农资经销商选人、用人的明智选择。 3.扬长避短，合理配置

以农资经销商用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可重用者，他们忠厚老师但本事不大

二是可用而不可信者，他们有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营，甚至不惜出卖良心三是可信而又可用的人。

作为农资经销商，都想找第三种人，但是这种人不易识别，往往与用人者擦肩而过。为了农资企业的发展，农资经销商各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度地发挥他们的作用。 30、如何对员工的使用最大化

1.对员工万万不可太苛刻。该给员工的工资、福利、奖励一定要言出必行、行之必果。对有突出贡献的要舍得给奖金、给位子、千万不要吝啬。真正做到奖的眼红、罚的心痛才能受到恩威并重的效果，同时也要切记别受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉蒙蔽你，千万不要信以为真，最好多问几个“为什么”。

2.不要计较下属的缺点和小错误。事业要发展，不仅要善于容人之长、用人之长，而且还要善于容人之短、用人之短。善用人者无非人，善用物者无弃物。

农资经销商用人，是寻找对农资企业有用的人。员工中尽管有的人有这样那样的毛病，只要不危害农资企业的利益，不必过分关注和追究。

3.尊重人的本性，不要追求员工的绝对忠诚。员工走到一起都是为了追求个人的物质利益或精神利益。

4.大胆放权，分级管理。农资企业有发展后，要采取分级管理。这样，一可以满足了经理等中层

人员的权利欲，调动他们的积极性；二可以客观公正的处理农资企业出现的各种问题；三是可以躲过与员工的直接对立。

5.提拔员工不要论资排辈。在同等条件下要把处在底层的员工提上来，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

6.高级人才选拔内部优先。高级人才的内部选拔无论是对内部员工的激励还是促使农资企业重视人才的内部培养方面，都有非常重要的作用。 31、如何对员工进行培训

在以上牢固的知识基础之上，我们要在以下几方面加强培训：

第一，谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是为公司找到合作伙伴，并能实现相当的销量并保证回款。能否成为适合公司发展的合作伙伴，取决于销售团队每个人的谈判能力，而决定谈判能力的重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二，管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就需要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互打压。同时，不同农资类农资产品通过不同的渠道销售也会面临渠道之间的摩擦与矛盾，这就需要销售团队掌握渠道管理之道。第三，控制能力。市场是瞬息万变的，客户的心态也在不断地改变。如何驾驭市场变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控“上帝”的心态，需要营销人员具有超强的控制能力。如果销售团队对整个营销过程及环节都在掌控之中，何愁战无不胜呢！

第三阶段：不断为销售团队提供晋升空间第四阶段：用绩效体系激发销售人员

要保证一个团队的稳定性，不仅公司本身要有良好的发展前景，还需要公司为大家提供一个合理的绩效体系，为团队成员搭建一个公正、公平、公开的竞争平台。

有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

32农资企业领导者应具备哪些能力

笔者接触的一个农资企业，老板一年只和销售团队见一次面，好多合作多年的农资经销商都没见过农资企业的老板，结果销售团队流动率高居不下，农资经销商的忠诚度也相当低。

管理者的个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一。作为营销团队的领导者，是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队领导者应该具备以下几个方面的能力：

第一，指导力。作为领导者，必须对团队成员坚定地负有指导责任，能够指导员工如何更好地完成任务，如何更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，

如何更好地规划职业生涯。

第二，亲和力。以人为本的管理思想要求领导者从人性的角度出发，以人文关怀的理念去理解、尊重、培养员工，这就需要领导者具备较强的亲和力。

第三，执行力。团队的执行力看谁？是看团队的领导者，因此，作为团队的领导，首先要起表率作用，扛起“执行力”的大旗，走在团队之前，建起团队高效的执行力体系。

团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能离开公司。前面谈到团队是由个体组成的，而个体又是奔着公司的发展和个人的发展而加盟团队的，公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要满足几个关键条件：

第一，资金。对一个公司来说，资金是一个槛、一个瓶颈，资金是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越来越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二，技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往是拥有核心技术的公司。

第三，人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性。早有专家指出：如今农资企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。 33、如何留住辞职的优秀员工

据中研国际品牌管理咨询机构的研究发现，员工的工作绩效与能力之间，有这样的现象：农资企业内表现值最高的前10%的员工，大约可谓农资经销商带来60%的营业收入。

也就是说，位居农资企业内前10%的高绩效员工所创造的绩效，将高达整体员工共创绩效的60%。由此可知，若农资经销商能成功掌握这10%员工的动态，并在必要时从另外90%的员工中做出裁员的决策，不但无损于绩效创造，更有助于农资企业精简人事成本计划的执行。

因此，我们建议：找出表现最好的员工，通过改善薪资等方式留住这群员工；同时找出最不适合的员工，基于农资企业考量对这些员工做出最适当的处置。哪么，农资经销商如何才能留住递交辞呈的一些关键员工呢？

对于农资经销商六人的策略和技巧，大多数人都寄希望在农资企业内部建立某种有效的制度和文化，以便农资企业成员能在既定的组织内安身立命，不愿离去。但这种农资企业制度和文化地建立时一个长期的过程，而却并非能够内化到所有员工的价值理念和行为规范当中去，其作用的普遍性必然粗壮乃缺陷。那么，一旦农资企业成员尤其时一些关键员工真的递交辞呈后，农资经销

商该如何处理？这需要农资企业建立某种危机预警机制和紧急处理机制，采取一些积极灵活的应对措施加以特殊对待，以求这些员工能够回心转意，撤销辞呈。快速反应

任何漫不经心的迟疑和怠慢都会使递交辞呈的员工心灰意冷，辞职的决心会变得更强烈。在递交辞呈的所有员工当中，有一部分是铁心离职的，他们已有了明确的接收单位或求职意向，随时准备离去。因此，对于农资经销商来说，挽留这部分人相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措总比无所事事要强，即使这些话和举措只是表面的、客套的。因为这样既可以稳住他们经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心工作，而农资经销商也可以利用这段时间寻求空缺岗位的继任者，以防关键员工离职后给农资企业的经营管理造成重大影响。而另一部分人却并非是真心要离去的，他们之所以递交辞呈，只是香借此试探一下农资经销商对他们的重视程度。如果农资经销商真的很在意这部分员工的话，那么在挽留他们时将很有可能许之以更好的待遇或另眼相待，这显然可以起到“投石问路”的作用。这部分人是农资经销商挽留的重点，但不要试图立即做出某种承诺，那样只能使情况越来越糟，后患无穷，因为尝到甜头的员工可能在将来户籍重演，迫使你一再让步。

对于递交辞呈的员工，不管是真心也还，假意也好，有一点是农资经销商所必须注意的，那就是要立即中止手头上的日常工作，毕竟员工才是农资经销商最大的财富。先不要问为什么，而是要诚恳地表达他们对于农资企业的重要性和自己对他们的重视，这也许会改变辞职员工的初衷，弱化他们离职的信心。息

对员工来说，息可以为其日后改变主意继续留在农资企业留有一些回旋余地，否则，碍于脸面，就有可能强化他们离职的决心，最后弄假成真。现代农资企业的员工都有归属的需要，递交辞呈则意味着他们已不再适应于某一个组织的文化和氛围，特别是在文化感染力强的农资企业，这有可能引起组织内部其他员工对离职者的敌对情绪，息显然可以使辞职员工避免面临如此尴尬的处境聆听员工心声

既然递交辞呈，员工必然有其充分的理由，但为了避免与农资企业撕破面皮，给农资经销商老板留下一个恶劣的印象，绝大多数辞职员工的理由往往显得冠冕堂皇，恐怕很少有人会直接将“工资太低、福利太差、职位不高”等原因作为自己离职的理由。因此，农资经销商必须要努力倾听员工的心声，力求找出员工离职的真正理由，唯有这样才能制定切实有效的应对方案。在这类事件的处理中，农资经销商可以与辞职员工找一个不受干扰的场所进行交流，以朋友和同

事的身份与辞职员工平等相处，以找出员工辞职的真正原因。所有这些显然是随后说服员工改变主意或制定挽留方案的关键。立即制定应对方案

通过恳谈获得第一手资料之后，农资经销商应立即组织相关决策人员探讨问题解决的途径。辞职员工提出的要求可能涉及不同的只能机构，因此，在制定应对方案时必须将这些不同职能的管理者集合在一起，大家畅所欲言，行驶各自手中的职权，尽量从各个角度给予辞职员工全方位的满足，以使其重归农资企业的怀抱。

员工辞职的原因可能很多，但概括起来无非有两类：一类是由农资企业本身的因素造成的，如农资企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、农资企业或个人的发展前景和机会等，这些因素属于“推力性因素”；另一类是由非农资企业因素造成的，这往往属于员工自身的原因，如搬迁后离农资企业太远、不能更好的照顾子女和配偶或感到力不从心希望继续求学充电等，这些因素属于“拉力性因素”。员工辞职的原因不同，应对方案也必然会存在差异，但一个有效的应对方案必须能够解决造成员工辞职的各种问题。一方面要切实提高农资经销商自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归农资企业的愿望；另一方面农资经销商也要力所能及的帮助员工解决个人的一些困难，如解决住房、安排其子女配偶就业或办理停薪留职等事项，这虽然可能会花费一些成本，但如果辞职员工的产出远远大于这些成本的话，这么做是完全值得的。实施应对方案

应对方案一旦制定，农资经销商必须快速予以实施，这样做有两个方面的好处：一方面它可以向辞职员工传达一些信号，即它对农资企业来说是很重要的，农资企业对他的辞呈并非无动于衷，且已采取改善措施希望他能留下来；另一方面，通过应对方案的快速实施，农资经销商可以为挽留辞职员工争取到更多的时间和机会。

应对方案的实施必须在农资经销商老板的领导下“兵分三路”:一部分人负责改善影响员工辞职的农资企业因素，如提高待遇、改善人际关系或为员工设计更高的职业生涯等；另一部分人负责做好辞职员工的亲善工作，以“亲善大使”的身份介入到员工的个人生活，通过私人关系劝导员工不要草率的作出决定，同时做好员工亲人家伙素的游说工作；在有一部分人就要负责专门赶走挖墙脚公司。即使是同业竞争对手，农资企业间的利益也是有相通之处的。员工离职对农资企业对农资企业、个人和挖墙脚公司在某种程度上都是不利的，因为这不仅会给农资企业造成重大损失、员工本人的职业生涯需要重新设计，而且挖墙脚公司对于这些“不忠员工”也常常会持有戒心，生怕他们又被别的农资企业挖去，这势必又会降低这些公司的经营效益。

因此，我们必须向辞职员工和挖墙脚公司说明其中利害关系，可以与挖墙脚公司私下达成某种协

议，也可以说服员工回绝挖墙脚公司，这样可以消除三方“剪不断，理还乱”的纠缠，各自集中精力做好当前地工作。第三部分：对市场开发的策略如何调研区域市场

在制定年度区域发展计划时，总是会发现制定计划所需的信息不是数量不够，就是信息缺乏真实性和有效性；那么在制定区域市场计划时如何获得足够的、有效的和真实的信息量呢？通常，企业会借助专业的咨询公司来收集市场信息和市场调查，因为专业的咨询公司不仅有丰富的市调经验和专业的分析方法，而且能够客观、公正地分析市场问题，不掺入丝毫感情色彩。但是，由于咨询公司缺乏对企业的了解，缺乏对企业所占领市场的深刻认识和了解，很难避免调查所获得的信息往往不为企业所用，再加上昂贵的调查费用，因此在一些特定的项目上企业一般通过自身的力量来完成信息的收集和分析，就如制定企业内部的年度区域发展计划。那么，企业该如何保证市场调研能更好地为企业的特别项目服务呢？本文将以家电区域网络的市场调查为例，阐述如何使得您的市场调查更好地为年度区域市场发展计划服务。

明确市场调研的目的

市场调查的目的就是为了收集足够的、真实的和有效的信息为企业的其他活动和策略所服务。因为本案例的市场调查是为了制定企业区域网络市场发展计划，所以我们必须通过调查摸清区域网络的状况和特点，因此调查主要有如下目的：

1、了解各品牌在区域市场的分销状况，包括分销宽度、分销深度及分销特点等；

2、了解各品牌在区域市场的终端主推率；

3、了解各品牌在区域市场的销售及零售商对其的反应；

4、了解各品牌在区域市场的促销策略及成果；

5、了解自己品牌零售终端的上柜达标状况；

6、了解自己品牌的零售终端产品的陈列状况；

7、了解自己品牌的零售终端POP布置达标状况；

8、了解自己品牌的零售终端营业员的销售技能达标状况；

9、了解零售终端客户的结构组成（按销售潜力给予客户分类）；

确定市场调研的内容

尽管明确了市场调查的目的，但是对于市场调查来说这永远不够，因为任何目的和目标不可能会自然实现，目的是必须通过一系列有意的行为和策略的实施来达成的，市场调查也不例外。以家电区域市场调查为例，为了达到市场调查的一系列细分目的，首先必须得明白收集终端售点什么样的资料才能分析出市调所需的结果，然后针对所需要的资料内容来开展市场调查，这样才能保证市调的针对性和准确性。

从家电市场的最大特点就是终端售点组成的多样化，所以要想达到家电市场的一系列细分目的，就必须对家电市场的终端售点做一个全面的调查，家电终端售点调查内容主要有：

1、分销；分销反映了销售网络覆盖能力，同时在一定程度上也体现了销售网络的销售能力；假如没有分销，任何企业生产的产品都不可能售出，而过度的分销又会造成销售网络的混乱，从而影响产品的销售，所以我们必须通过市场调查来分析分销的实际状况。

2、上柜；不管是什么产品，如果没有和消费者直接见面，销售是基本不可能产生，因此上柜是销售产生的基础，产品要想销售好，就必须得解决上柜的问题，上柜也就成了评价销售网络状况的一个重要指标。

3、陈列；站在消费者的角度来看，整齐、规范、生动化的陈列使人极易产生视觉的美感，视觉的美感会提高消费者对产品和品牌的好感，而好感的增加很容易促使消费者产生消费行为或者潜在的消费计划行为；对于冲动性购买占据主要消费比例的行业，生动化的陈列更是成功销售的关键，所以陈列是判断销售网络状况优劣另一个重要因素。

4、售点POP布置；POP已成为生活里一个重要内容，我们基本上可以在城市的任何角落都可以看到不同类型的POP广告信息。从厂家来看，投入大量POP广告的目的就是加大对消费者的推销力度，通过POP在售点的合理布置和有效利用提高售点自身的影响力和的推销力，所以通过对售点POP布置调查可清楚POP在网络售点的投放和布置情况，并以此判断销售网络售点的推销能力，同时为后期的POP广告投放决策提供依据。

5、主推；主推是反映销售网络质量最重要的一个指标，即使分销宽度和深度再完美，终端陈列布置再规范，广告和POP投入再大，如果得不到终端售点的主推，其结果肯定是销售极不理想，而销售网络也是形如一盘散啥，所以销售网络状况调查中主推率不可不查。

6、终端售点销售人员的销售技能；决胜终端的最大关键就是是否拥有素质高、销售能力强的优秀的终端销售人员，所以在市场调查的过程中，终端销售人员的能力和知识掌握面是调查的一项重要内容。

7、客户结构组成；在粗阔型市场扩张策略时期，客户是越多越好，但是随着市场竞争格局的改变，客户并不是越多越好，几乎所有的厂家都是非常注重重点客户，遵循\"二八法则\"的客户原则，加强了对终端市场的精耕细作，所以客户结构是市调中不可或缺的一项重要内容。

8、销售的执行度；销售的执行主要是价格体系和调价补差之类的执行，调查的对象一般为代理商和经销商，因为执行的结果在零售终端表现的一览无遗，所以销售的执行力度完全可以通过对零售终端的有效访问设计调查出来。

9、促销；对于终端售点来说，他们对促销的理解就是送赠品或者中奖，从做促销的经验来看，越是对促销理解的简单促销越难做，因为理解的简单必然松懈了对促销的重视，稍不小心会养成通路\"销售必要促销赠品\"的通病，所以对零售终端售点促销实际需求做调查，了解零售商真正的促销需求，可为做出符合零售终端实际状况、对零售终端有吸引性的促销策略作好铺垫，避免无效的、麻木的\"终端促销无动于衷症\".

当然，家电区域市场调查的内容除了以上主要九项内容之外还有其他一些内容，具体的调查内容选择和确定，个人认为得视区域市场实际情况而定，不能盲目跟丛。

制定调查内容的评定标准

企业内部自身组织的市场调查，参与的人员一般比较混杂，这就很难确保他们对调查的内容认识一致，使得在调查过程中不能对调查的信息作出公正、客观的判断，致使很多有用的信息被丢失或者得到偏颇的判断信息。所以，为了能够在市场调查中获得客观、公正的第一手市场资料，为了能够使市场调查更有效率和效益，在市场调查前为调查人员制定一个统一的调查内容评定标

准是不可缺少的。以家电市场销售网络状况调查为例，我们为销售网络的一些指标制定一个客观的判断标准：

1、分销；分销主要分为分销宽度和分销深度，为了达到一个合理的网络分销状态，分销深度一般应该达到100%，也就是说按行政区域级别划分，只要有家电销售的地方，就应该实现分销；而对于分销宽度，则应该对销售渠道进行细分，根据细分渠道的特点来确定合理的分销宽度目标，如商场、卖场、超市渠道应该达到80%以上的分销目标，而传统的零售渠道则又可能是30%.

2、上柜；由于销售网络状况的售点情况大不相同，有的售点的销售能力和整体销售环境比较好，其上柜的潜力和能力就比较大，有的售点则完全相反，所以在市场调查开展前，为上柜制定一个客观的判断标准是非常有必要的，如根据售点情况制定A、B、C、D四类上柜达标标准，那么通过对市场调查结果分析马上就可以找到销售网络状况的上柜缺陷和上柜方向。

3、陈列；如果说售点是人的话，那么陈列就是这个人穿的衣服，即使衣服再好，如果穿戴不整齐、搭配不合理，还是无法衬托出这个人的气质和美感，相反还会带来负作用，售点的陈列也不例外。要想通过陈列来体现售点的美感和档次，就必须陈列的\"线、间、面\"原则，陈列的产品不管是水平面还是垂直面都必须在一条直线上；陈列的产品必须保持一定的空间和间距，形成层次美感和距离美；陈列的产品表面必须保持干净、整洁，井然有序。

4、主推；尽管售点主推的最高率是所有厂家梦寐以求的，但是主推却是很难做到，更难保持的，很多厂家甚至无法对主推不主推作出一个客观的判断；对主推我们可以做如下相对客观的定义：A、同类的产品中陈列的位置最突出；B、同类产品中陈列的面积最大；C、同类产品中商家的库存最大（库存大，占用商家资金多，迫使商家销售时首选）；D、调查人员的主观判断；

5、售点POP布置；由于各个厂家对POP的设计不一致，且对终端售点广告的投入侧重点不同，所以无法做出一个通用的售点POP布置标准，但是可以肯定的是决定制定售点POP标准的因素是相同的，主要制定决定因素主要有：A、POP的布置面积；B、大型、醒目、时尚的POP位置；C、不同类型的POP搭配；D、售点POP广告的传播信息是否符合产品和市场策略现状；

6、终端销售人员的销售技能；从目前的家电终端销售人员的实际状况来看，销售人员还谈不上什么销售技巧，也没有一个客观的销售技巧评价标准，因此销售技能的判断主要是对终端销售人员的知识掌握程度的判断，知识掌握程度判断的内容有：A、是否完全了解企业的历史、企业的文化和企业的现状；B、是否能够说出产品的主要卖点，特别是区别于竟品的独有卖点；C、是否熟悉竟品的主要卖点和缺陷；D、是否非常熟悉促销内容和。

7、客户类别；市场的需求是由千千万万的零售客户去满足的，而每个客户满足市场需求的能力又千差万别，为了使自己的市场占有率最大化，几乎所有的市场行为都是为了抓住更多的销售能力比较大的零售客户，提升有销售潜力的忠诚客户。那我们又该如何去衡量和对零售商客户分类呢？一般主要是根据零售商的销售潜力来确定分类的标准，如：A、年销售额在50万以上为A1类客户；B、年销售额在30万-50万为A2类客户；C、年销售额在10万-30万为A3类客户；D、年销售额在10万以下为A4类客户。

以上7项指标基本涵盖了终端售点的所有情况，再配合一些调查者的侧面了解和判断，就基本能够全面、正确对区域市场作一个评价和分析。

调查问卷的设计

市场调查的目的已经很明了，市场调查的内容也很清楚了，市场调查的标准也确定了，那么就是该考虑用什么载体来收集信息和问题了。信息的收集方式除了惯用的沟通之外，就是填写调查问卷了，那么调查问卷的设计就显得非常重要了。对于调查问卷的设计，应该遵循以下主要原则：

1、问卷内容的设计应遵循通俗易懂的原则；

销售网络状况市场调查的对象多为终端零售商，由于零售商的素质参差不齐，所以问卷的内容设计尽量通俗易懂，以便于被调查对象能够快速、正确理解问卷的内容和目的。

2、尽量消除被调查者的警戒心理，拉近与被调查者距离的原则；

防御心是人性最自然的一面，在被调查者接触到问卷调查时，第一个反映就是考虑填写问卷对自己有什么坏处或者好处；对于销售网络状况调查来说，被调查的零售商更是有这一层的顾虑，

害怕问卷的填写不当直接会影响到后期的生意发展，因此如果不能消除被调查者的警戒心理，拉近与被调查者的距离是很难得到真实、可靠的信息反馈。

3、避免尖锐性的问题，以免引发被调查者的情绪过度波动而造成不利影响；

问卷的问题设计应尽量避免尖锐性的问题，如零售商有多少次没有调价补差，损失有多大之类的问题，因为尖锐性的问题极易使调查者情绪大幅波动，不仅会影响调查的顺利进行，严重的会大大影响零售商的口碑。

4、内容尽量做到精简，避免重复和过分烦琐；

从被调查者填写问卷的心理变化分析来看，被调查者刚开始填写问卷应该是以好奇和仔细为主，随着填写时间的延长，好奇心逐步衰减，而烦躁的心情却逐渐滋生出来，所以为了保持问卷填写的高质量，问卷的内容应精简、有力。

5、问卷回答格式应适合信息的汇总和分析；

回答格式应适合信息的汇总和分析可能对于很多调查者来说是比较陌生的，从统计和分析的角度来看，假如采取杂乱无章的回答设计方法，调查结果所收集的问卷成千上万，对问卷的内容进行归类、分析就比较困难了，所以在设计问卷回答格式的时候，就要考虑到对于问卷的问题采取什么样的方法进行分析。

市场调查人员的培训

我们通常会在零售终端遇到这样的问题，对同一个厂家的促销活动不同的促销人员有不同的说法，使得消费者不知道何去和从，这与厂家的统一促销活动的宗旨完全相违背，为什么会存在这种现象呢？这主要是零售终端对厂家的促销活动理解不一致所造成的结果。对于市场调查来说，也会面临相同的问题，由于调查人员是临时组织的一支调查队伍，他们对调查的内容和要求基本是陌生的，有的甚至根本没有接触过市场，因此为了保证市场调查的顺利进行和市场调查的质量，我们必须在市场调查开展前做好市调人员的市场调查培训。

课堂授课

和其他大部分培训相同，基本采取授课的方式对调查人员进行市场调查的内容和要求培训，授课老师基本是让市场调查的计划人来担任；在资源充足的情况下，可请经验比较丰富的市场调查专家交流经验。课堂培训的主要内容主要有：

1、市场调查的必要性分析，也就是为什么要做市场调查；

2、市场调查的主要内容；

3、市场调查的相关内容的判断标准培训；

4、调查方法的培训；

5、数据汇总和分析方法的培训；

模拟调查

模拟调查应该说调查人员的\"实验田\"，经过课堂培训之后调查人员对调查的内容和要求基本了解，同时也掌握了一些基本的调查方法，唯一缺乏的就是没有市场调查的实践，所以我们应该为调查人员提供机会去实践和验证课堂上的知识。模拟调查主要采取拿一个小市场，组织调查人员按课堂培训的要求开展市场调查，然后对调查人员的调查结果进行分析和考评，所以说模拟调查是调查人员的\"实验田\".

市场调查

锁定调查对象，明确调查方法。

家电市场和其他行业很大的区别是，市场比较成熟，价格透明度高，行业利润薄，竞争比较激烈和残酷，市场的竞争主要集中在终端资源的争夺，所以家电市场调查的对象一般为终端零售商。事实上，家电终端零售商有很多种，有的是主营大家电，有的又是小家电或者是黑电，等等，因此我们还需对这些零售商再进一步细分，把目标对象锁定在自己细分市场的零售商，例如只对经营彩电的零售商，避免资源浪费和精力分散。

家电零售商网络最大的特点就是：数目多、覆盖的范围大，为了防止调查的遗漏和失误，确保市调的真实性和整体性，宜采用\"地毯式\"的普查方法，不放过任何一个零售商，哪怕是在非常偏僻的乡镇。

备足市调的辅助工具，避免功亏一篑。

所谓辅助工具就是用来市场调查所需的道具，除了正式的问卷、报表之外，还需要以下相关辅助材料：一、交通地图册，用于市调人员的交通指南；二、经销商档案，获得当地自己的经销商的支持，可提高市场调查的速率；三、记录小手册，用于市调人员记录调查过程中的所见、所闻和所想；四、通讯工具，统一调查人员的通讯联络方式和手段，便于调查过程中的沟通和协调。

分工明确，职责分明

区域市场一般由很多更小的地区市场组成，范围的划分一般是根据行政区域来划分的；由于地理特点和经济不相同，造成了地区市场之间的差异比较大，都各自市场的特点和特色，所以区域市场调查首先就得明确各地区市场调查分工，选好各个地区参加调查人员的人数，同时确定各地区市场调查负责人，明确负责人的工作责任和权限。在地区市场调查负责人选择上，最好优先考虑有业务主管经验者，或者是熟悉当地市场的业务人员，避免有纯非业务人员组织的地区市场调查小组。

计划行事，过程跟踪控制

为了确保整个区域市场调查能够按计划、按要求同步进行，地区市场调查负责人必须在工作开展前按区域市调计划做好所负责地区的市场调查计划，明确地区市调的行程安排计划，落实每个人的工作内容和工作责任，真正做到事事有人做，人人有事做，且按时、按量、按质正确地做事情。

要求各个地区作出地区市调行程安排计划，目的就是为了更好地协调各个地区的市雕进程，同时也是为了对各个地区的工作进程有效地跟踪控制。因为市雕工作开展时，所有的市调人员都分散到各个低级市场，由于市调人员是一支临时组织的队伍，缺乏一定的组织纪律和自我约束力，

很难避免在过程中弄虚作假，所以我们可根据各地区的工作行程安排计划做电话跟踪回访，确认各地区的实际工作开展状况。

汇总有方，分析有力

在看到别人分析数据和信息时，总是替他们感到叹息，因为堆在他们面前的是如山的资料，不知道他能几时把数据整理分析出来，分析出来的结果又有多少可信度。出现这种现象的原因根源在于其获取信息时犯了一个致命的错误，他没有对信息的来源格式化和规范化，致使他得到的是一堆杂乱无章的信息。所以，在市调数据汇总和分析时，必须严格规范信息的汇总格式，规范数据的分析方法，同时用统一的格式和方式来表现各个地区市场的市调结果，这样不仅方便信息和数据的最后用者，大大提高了整个数据汇总和分析的效率，同时保证了信息的真实性和准确性

经销商市场开发的整体布局

市场的稳定增长比什么都重要

经销商作为厂家区域市场的代理人，做市场的目标是什么？有人认为是销量，有人认为是市场占有率，有人认为是利润。

如果我告诉经销商们，很多经销商们曾经获得过这些，但后来又失去了，他们一定不奇怪，因为这样的事几乎每天都在身边发生。

经销商需要销量，但需要稳定的销量。

经销商需要市场占有率，但需要稳定地市场占有率。经销商需要利润，但需要稳定的利润。

经销商不需要昙花一现的市场繁荣，他们最需要的是市场稳定、持续增长。稳定市场的演变过程

从新产品开发新市场，到稳定市场的形成，大致需要经历三个阶段：第一阶段：单品突破

一般来说，市场开发初期，厂家和经销商无力同时开展多个产品的同时推广，因此，不得不依靠单一产品的冲力在市场形成良好的开端。单品突破需要做好以下几方面的工作：

第一，选准一个能够上量的大众产品。单品突破的目的，一是形成销售网络，只有能够上量的产品才能形成完善的销售网络；二是形成品牌知名度，只有能够上量的产品才有品牌影响力。

第二，爆发式铺货形成市场覆盖。爆发式铺货需要速度快、铺货量大、市场覆盖率高。爆发式铺货能够达成以下效果：一是让竞品措手不及，在竞品出台之前快速完成铺货；二是终端的快速铺货会形成气势，给二批、终端、消费者信心。

第三，二批稳定的高利润诱导。对二批占主导的市场，特别是乡镇以下市场，二批起到至关重要的作用。二批推销不知名新产品的唯一动力是利润空间，如果新产品不提供高于其它产品的利润空间，就过不了二批这一关，产品就不能到达终端，也就失去与消费者见面的机会。第四，终端强力导购。老产品、知名产品可以“自卖自身”，消费者也经常习惯性购买。消费者不熟悉的新产品怎样才能卖出去？主要靠终端的强力推荐。如果零售终端的工作人员不推荐的话，厂家或经销商就要派人到终端进行导购。

第五，区域市场（如县级市场）短期高密度的广告拉动。二三流品牌常用的策略就是在一个区域市场形成强势品牌，给区域市场消费者一个一流品牌的形象。由于区域市场（如县级市场）的广告费用极低，几万元的广告费就可以启动一个市场，因此，在铺货的同时，要进行高密度的广告拉动，“推”“拉”结合启动市场。

第六，在半年时间内开展不少于三波的强力推广活动。不要寄希望于一次大规模的促销活动就能够全面启动市场。很多新市场在启动时，由于推力不足而丧失。因此，连续三波的强力推广是非常必要的。

第二阶段：形成产品群

第一、围绕已经实现单品突破的主品牌，延伸新产品，分摊主导产品比重过高所产生的压力。单一产品很容易受到竞品的攻击，而且在受到攻击时无法采取有效的策略进行还击——如果对竞品的攻击置之不理，市场会受到影响；如果还击，利润空间会下降。形成产品群后，就可以利用产品群进行策略性还击。比如，用某个产品与竞品竞争，而其它产品赢利。

第二、新产品采取“高开低走”的方式进入市场。切记，按照大多数业务员和经销商的要求（质量更高一点，包装更美一点，价格更低一点，更好一点），新产品推广必败无疑。新产品要想延长生命周期，必须给自己留足足够的退路——价格空间。因此，新产品进入市场时价格要高一点。

第三、通过“产品群”形成“知名品牌”而不是“知名品种”。单一产品的过分强势，会形成“品牌即品种”的现象，这是推广新产品的障碍。在一个品牌伞下的众多品种，既可以享受品牌伞的保

护，又给消费者提供了选择空间——不满意这个品种的话，可以选择其他品种。

第四，“产品群”还可以使竞品难以有针对性出台。竞品一般不会向所有产品线发起攻击，它通常会选择销量最大或威胁最大的品种进行攻击。如果产品单一，所有攻击力都集中在一个产品上，这个产品有可能成为牺牲品。在“产品群”下，任何产品的牺牲都不至于全线溃败。第三阶段：形成产品结构

“产品群”一般只是同档次品种的延伸，而“产品结构”则是档次的延伸。

尽管很多企业在固守单一的产品档次取得了成功，特别是高档产品，如高档服装，这种策略也许是有效的。但是，在大众消费者品领域，单一档次的产品结构仍然问题重重。第一，有结构才有战略。企业要经常对产品进行战略性组合，以迎合不同层次消费者的需要。

低端产品能够上量，但赢利能力有限，它的作用是：一是打通网络，形成市场覆盖；二是形成品牌影响力，因为低端产品的消费者众多；三是分摊销售费用；四是形成规模效应；五是养住人员。

中端产品既有销量又有利润，它的作用是形成稳定的现金流和稳定的利润。高端产品的销量有限，但利润率高，能够形成企业形象。

第二、单一产品或产品群的市场是不稳定的。单品竞争的结局：要么赔钱，要么退出市场。第三、打赢价格战（战）的关键是有效的产品结构。在中国市场，低端产品的价格战不可避免，这是消费者的需求特点和市场竞争特点所决定的——除非退出低端产品的竞争。企业一定不能回避价格，要主动发起价格战或迎接价格战。同时还要用价格战打败对手，在价格战中赚钱。唯一能够同时达到这个目的的办法就是：用中高端产品的利润支持低端产品打价格战。如何策划一场成功的招商会

对于内衣企业来说，招商会能否成功策划召开，对其开拓区域或全国性的市场，将起到关键性的作用。一方面，通过招商会，企业向潜在或意向加盟商传递企业产品、营销、加盟等信息，以吸引加盟商加盟，使企业通过这一有效的渠道，拓展市场。另一方面，招商会也是企业进行品牌塑造与宣传的最好方式，这种直观的品牌宣传，其影响力与感染力，比普通的媒体宣传印象更深。所以，内衣企业普遍都过举办招商会的经历。那么，如何策划一次成功的招商会呢？笔者结合本机构多次为客户进行成功招商策划的经验，谈谈策划招商会的几个要素。确定招商会活动主题

确定活动主题，是关系到招商会能否吸引客户前往的关键。因此，活动主题必须新颖，能够吸引客户有兴趣来参加这次活动，像这种招商会，客户来的越多，招商会的成果也会越大。所以，

活动主题的首要条件是能吸引人气。今年8月，本机构接手“意大莱”品牌内衣广东招商会，厂家把招商会的地址选在广州站前路的华侨酒店，招商的对象主要为广东与广西的客户。意大莱内衣在北方市场运作非常成功，而南方市场相对要弱一些。我们明白这次任务之重，因此，在确定主题时，确实是花了不少的脑筋。经过市场调查分析，知道由于广东市场的成熟性和特殊性，对企业而言，广东的招商会并不是很好开，而终端商由于以往参加会议的次数太多，而对类似的招商会兴趣并不是很大，所以,直接用招商会的名义很难吸引到经销商前来。了解市场情况后，本机构的策划部门起动脑力激荡，综合大家的观点，确定提升活动的层次，从更深更高层次来阐释主题，最终将本次活动主题定为“中国内衣终端财富论坛”。确定这样一个大的主题主要是为了吸引终端商来参加会议，主题题旨比较大，“财富”二字对每个终端商能有一定的吸引力，也有利于媒体对本次活动做软性新闻报导，也有利于公司以后做品牌宣传推广用。而终端商、代理商也都会这样认为，能主办类似大型论坛的企业肯定是有实力的企业。这样让他们产生兴趣，并且确定能来参加这次会议，终端商过来以后，我们再通过有吸引力的营销和现场内衣展示来吸引他们加盟。

活动的整体规划与统筹

明确活动主题之后，整个策划方案的主体已基本确定下来。主题是招商活动策划的灵魂，把这个核心的东西定来之后，所有的工作都是围绕这个主题展开。这包括：活动的场地、现场氛围的布置、邀请客户、广告宣传、媒体的联络、确定会议讲话的嘉宾等各项工作。针对意大莱企业的现状，在主题的框架下本机构再进一步确定了本次招商活动的内容： 1、成功内衣终端商的讲座。

2、意大莱品牌设计师讲述产品设计理念，强调产品品质优势。 3、意大莱两广营销发布。 4、秋冬新品内衣秀发布。 5、现场签约促销。 6、现场签约

这样的内容，基本包括终端的培训、加盟的、新产品的市场前景，从几个方面全面阐述企业的发展方向与加盟前景。以的方式来巩固加盟商对该内衣品牌的印象，并通过全面的市场分析，使加盟该品牌能赢利的思想，深深刻在每位在座人员的心中，最终使一些客户能加盟该内衣品牌，达到厂家为了扩大市场份额与品牌宣传而召开这次招商会的目的。为了宣传造势，本机构特此请来了《中国服饰报》、《服装时报》、《服饰商情》、《时尚内衣》、《中华内衣网》等媒体的记者朋友们，让他们也一起来参与见证这次活动，以利后续的媒体宣传，为这次招商活动的召

开与取得成功造势。招商会的前期准备工作

为了使招商会工作万无一失，我们在组织内部进行明确分工，专人负责每个项目，以免在活动造成混乱的局面。在邀请人员的问题上，我们单独设计论坛活动入场券和门票，与招商会邀请函夹带一起赠送给目标客户。且每个客户严格控制只能赠送一张。这样的严格控制，能明确每个邀请的客户，都是意大莱品牌内衣的准客户，使我们的招商工作带有较强的针对性，确定各项工作都安排到实处。在经过严格的培训之后，各工作小组开始正式下市场，拜访客户，只有意向客户才赠送活动入场券。所有收到入场券的客户都要严格进行登记，并留下详细联系方式以便及时进行电话跟踪回访。在活动召开的前半个月，第一轮客户拜访完毕，所有业务人员集中在公司开会，总结第一轮拜访情况，提交初步确定到会名单，并电话跟进所有拜访过的意向客户，强化客户对本次活动的印象。随后几天业务部门开始第二轮客户拜访。

活动开始前3天所有业务人员必须回公司开会总结，并落实确定最终到会人数。利用两天时间要做好详细的客户电话跟踪。公司将根据所提供的人数安排餐饮和住宿。外部业务部门的人员，这几天，主要是负责与客户的联系；而会场筹备小组，也在忙于确定会场、会场的布置、新产品的设计打样、媒体联络、模特秀的采排、会务的物品如笔记本电脑、投影仪嘉宾胸花、台花、签名本、签名笔的准备。前期工作做得越细，会议的效果越好，这是我们经验要求的，所以，前期的准备是辛苦的，但为了做好这次招商会，虽然忙碌着，但每个人都洋溢着快乐的笑容。在各项准备工作都准备好之后，意大莱品牌的招商会在8月26日如期举行。会议现场氛围的控制

因为前期准备工作到位，也因为媒体宣传与业务员的作用，到招商会召开的这天，前来参会的人员多的出乎我们的意料，看着鱼贯而入走进会场的客户，我们与企业的人员都露出了欣慰的笑容，这也算是对我们前期工作的肯定吧！虽然喜悦是喜悦，但我们还没有办法放松去陶醉，因为吸引客户是招商会工作成功的第一步，在他们来了之后如何进一步了解企业、产品、品牌，进而加盟，这才是关键。为此，我们在活动内容上做了精心的安排，请行业内最成功的终端经营的人士进行营销理论讲解；内衣秀新颖富有视觉冲击力，并且掌握好时间，这样，才能使与会人员因为内容的丰富，不会感到乏味。

会议现场氛围控制非常重要，太热闹可能使场面失控，太冷可能使会议失效。而控制会议现场的氛围最关键的是主持人，因此，在招商会的主持人选择上也是非常重要的，这样的主持人既要富有激情与亲和力，又要有行业内的知识，并且要灵活，对会场进行引导，使整个会议的时间与效果，都达到举办方的要求，才算是成功的。而这些，恰恰是我们的长项，

由于现场的签约促销很有吸引力，现场气氛热烈，出现了客户争相签约的局面。据事后统计，这次招商会的现场签合同达到四十几家，远远超出了我们当初的预想。而且，据后来意大莱营销经理陈丽萍小姐介绍，招商会后在公司业务的跟进下，一周内还签下了三十多个客户，本次会议总共签约客户76家。会议效果堪称近年来广东地区招商之最。第四部分：农资经销商的终端店铺管理

34、什么是渠道之痛

渠道是农资经销商的命脉，渠道管理的好坏决定于农资经销商的能力和水平，大多数农资经销商感觉建网络难，但管理网络更难，经常有很多农资经销商抱怨客户“造反”，或者觉得其翻脸的速度比翻书的速度还要快。

农资行业从业门槛非常低，只要手上有资金，找个店面就可以开业，所以很多有创业想法而又缺乏文化、技术背景的人都会选择经营农资农资类农资产品。农资农资经销商队伍确实是良莠不齐，很多农资经销商一年到头不清楚自己的库存有多少，有的品牌农资类农资产品价格却被农资经销商随意卖的很低，农资企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。

某品牌农资企业几年来一直花大价钱聘请当红明星做形象代言人，一次去检查农资经销商库存的时候，却发现农资经销商的长裤里还对方着千年的大量宣传画册、明星海报等。原来农资经销商根本没把公司的这些宣传品发给下面的农资经销商，很多资源就这样白白浪费了。

据说在河南就曾有一些农资造假大户，同时他们也是大的批发商，本身代理者很多品牌，他们也有自己的工厂或合作伙伴。因为农资农资类农资产品容易模仿且难以防伪，为了谋求暴利，他们往往会盯准一些需求量大的品牌，然后将自己仿造的农资类农资产品改换包装，假冒成名牌农资类农资产品，然后依靠代理该品牌所建立起来的渠道网络，将仿造品源源不断的流向全国各地。毫无疑问，这些问题在制约着农资经销商的发展，痛定思痛，有痛了该如何止痛？品牌商该如何来规范农资类农资产品的销售渠道，增强渠道的销售力？农资经销商该如何运用自己的渠道优势来为品牌商服务？

农资经销商要做好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护、和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增殖性原则、分工协同原则、针对性竞争原则、集中开发且滚动发展原则和动态平衡原则这七个基本的原则。有效性原则

35、渠道的有效性原则主要体现在哪些方面：

第一、农资经销商在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点星湖对应，这样才能从结构上保证农资经销商所构建的营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。

第二、强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大农资加盟商和新兴农资加盟商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的农资经销商营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。 2.整体效率最大化原则

在渠道规划方面，充分可考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、农资类农资产品特性和地理等一般影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现确保渠道效率基础上的扁平化。 3.增值性原则

增值性原则即农资经销商以农资加盟商价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为农资加盟商提供针对性的增值服务，使农资类农资产品获得有效差异，最终提高农资加盟商的满意度和忠诚度，使农资企业和农资经销商从根本上摆脱因农资类农资产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境；同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造能力大大改善、各环节利益提高，并增强营销链的稳定性和协同性。 4.分工协同原则

除了通过不同类型渠道分工覆盖细分市场外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过农资经销商对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能、降低渠道运营费用。 5.针对性竞争原则

深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是以竞争为导向的。根据农资经销商在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开对农资加盟商的争夺，从而获得区域市场主导地位。 6.集中开发且滚动发展原则

农资经销商要主导营销价值链，必然密集投入营销资源，如管理人员、助销支持、服务保障、品

牌宣传等，如果一瞎子在广泛的市场展开，大部分农资加盟商不可能承受得了，况且不分市场潜力和容量大小就投入也不可能有很好的回报，所以农资经销商必须选择现有的核心市场，集中优势资源，才能达到区域第一的目的。另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的策略。一般农资经销商原有的分销渠道模式和运作方法，在农资加盟商、一般业务人员和营销管理者的思想中已形成思维定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的实现，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进，坚持集中开发却滚动发展的原则 7动态平衡原则

在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与终端农资加盟商的分销能力保持动态平衡，农资经销商市场覆盖能力和终端农资加盟商的分布密度直接关系着代理品牌分销网络整体布局的均衡状况。

在渠道结构调整方面，也要保证与区域流通和农资加盟商的发展变化保持动态平衡。尤其处在流通领域的变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退。营销环境的巨大变化，必然导致农资经销商渠道的动荡和冲突。对于大多数农资经销商来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有率的必然。以上是渠道管理中的一些基本要求，充分体现了基于现实、面向未来和取得成效的动态管理思想，希望对农资经销商及农资企业在渠道方面的管理起到一定的帮助作用。 36、农资经销商如何对门店进行渠道鼓励

农资经销商采取激励手段的目的就是希望农资加盟商多销货，早回款。而对于农资加盟商来说，他关心的是农资经销商能提供多少种顾客需要的农资类农资产品。由于经营农资类农资产品的繁多，农资加盟商将自己视为零售行业销售渠道中的一员的概念非常淡漠，他们不会自觉为某个单一的农资类农资产品系列销售而努力。他们一般不会主动记录和提供关于农资类农资产品的性能、品质、媒体、营业推广、促销等方面的市场反馈信息，有时还甚至有意隐瞒，激励手段的实施就是要改变这种情况。

要保证激励手段的针对性和有效性，就要先了解农资加盟商希望得到什么。一般来说，他们希望得到畅销农资类农资产品、优惠价格、即时供货、优越付款条件、丰厚利润回报、先期进货优惠、各种市场补贴、市场技能技巧培训等。同时，他们还想获得该农资类农资产品性的倾斜，希望农资经销商能够给予更多的优惠，在市场竞争日益激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。所以，激励能否对症下药，是激励手段能否产生效果的关键。把握恰当的分寸

通过激励的方式来帮助农资加盟商进行销售管理，提高销售绩效，是非常重要的一种手段，有利于发展长期的互利关系。

对于金钱和物质激励，一级农资加盟商较喜欢长时间的持续性折扣，二级农资加盟商因为铺货量较少，更喜欢直接的返点。为确保市场信誉，奖励的送达要准确、及时。为确保奖励的有效性，应尽量想办法将促销品与农资类农资产品连为一体，防止赠品流失。为了便于价格管理，要预留价格调整空间和备用手段，不能一让到底，缺乏回旋余地。使用阶段性的金钱或物质激励时，为避免变相降价，最好采用赠品方式，而且操作时间和路线要短，增强针对性。返利是较多运用的一种激励手段。但是返利只能创造即时销量，实质是一种变相降价。最好不采用明返的形式，因为它可能会引起价格混乱，可以考虑采用赠送物品如生活用品、办公设备、运输工具等形式。激励手段是需要灵活运用的，必须以理解农资企业、理解客户、理解市场为基础，把握尺度的根本就是要把握市场操作的时机与激励的程度。 2.渠道激励的原则

农资经销商若对渠道成员激励不够，后者就会动力不足；激励过多，后者又往往把部分激励转化为制造渠道冲突的资本。就渠道成员的激励，下面是一套较为符合目前中国市场特点的渠道激励原则。

（1）立足健康的全面法则。激励体系的设计，可以在不同时间、不同市场条件下突出不同的重点，但必须兼顾要求渠道承担的所有职能。渠道激励的原则，旨在激励体系的设计，要求渠道成员围绕农资经销商总体的渠道目标开展工作，而不是单纯集中精神和资源于某一个方面，从而保证渠道的健康发展。

（2）立足发展的长期原则。农资经销商的渠道目标和策略要不断地作出调整，以适应市场发展和农资经销商自身地发展。渠道激励的长期原则，旨在通过激励体系的设计，使渠道成员了解到其自身利益的最大化将通过和农资加盟商的长期合作得到实现。而不是单纯集中精神和资源于目前的短暂时间段，从而保证渠道的长期稳定和不断发展。

（3）立足鼓励的明确原则。渠道激励的核心无疑使“激励”。“激励”在于通过利益驱动促使渠道成员的努力方向围绕厂商的目标。厂商的渠道目标将伴随市场的变化，在不同时期、不同区域有不同的侧重。同时，在某地域市场或行业市场，招募新的渠道成员，奖励也必须围绕厂商目标，清晰明了。渠道激励的明确原则，使渠道成员充分了解农资企业对细分市场的目标，通过明确的利益导向，引导渠道成员达到农资企业目标。

（4）立足主动的模糊原则。农资经销商需要建立一个模糊原则，即把对渠道的奖励分成“清晰部分+迷糊部分”。通过“清晰部分”，指引渠道成员的努力方向。而通过在事前模糊一部分奖励，

使渠道成员难以计算最后的实际奖励金额对低价倾销的抵补，从而不敢轻易地降价销售。渠道激励的模糊原则，使渠道成员难以在事前掌握最终来自于农资经销商的利益回报，从而避免渠道成员把农资经销商的部分奖励转化为渠道冲突的资本。

渠道激励分清对象

（1）对小区域内的优秀农资加盟商进行激励。为了提高某一段时间内的销量或特定目标，农资经销商可以寻找优秀农资加盟商进行促销奖励。如在销售淡季期间为刺激对方进货，给予一定的优惠奖励，或在销售旺季来临之前采取各种促销活动，以得到最大的市场份额。

为避免阶段性促销活动可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”在活动开始前盘点对方库存，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。

（2）对终端农资加盟商业务人员的促销激励。借助于终端店铺的服务人员、营业员的主动推销，达成并扩大消费者的购买数量。

另外，有计划地把促销农资类农资产品直接分配到区域的各个加盟店，一方面可将货源直接落实到终端零售点，另一方面可以造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。奇货可居的心理将驱使农资加盟商重视农资经销商举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各加盟店，不但使农资类农资产品促销运作直接得以贯彻，还能有效掌控促销投入和产出的效果。

（3）激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动。如果不做针对消费者的促销，农资经销商对渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求农资经销商多做广告，甚至以广告的投入量作为标准来衡量是否加盟和销售你的农资类农资产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。不少大的农资加盟商对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯附近或费也未必同意进货。有时这将影响到该农资类农资产品的上市计划，使其处于极为被动的局面。事实上，除非该农资类农资产品的竞争对手不是很强大，而且农资经销商有足够的营销费用能摆脱批发商开展直接与农资加盟商的合作，否则农资经销商针对农资加盟商的宣传活动仍需要得到渠道成员的配合。

37、如何用渠道动力体系平衡价格冲突

价格是影响生产商、农资经销商、农资加盟商、消费者和农资类农资产品市场前途的重要因素，因此，制定正确的价格，是维护生产商利益，调动农资经销商、农资加盟商积极性，吸引消

费者购买，战胜竞争对手，开发和巩固市场的关键

销售过程中的价格体系混乱，这是我国目前各个行业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素，是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响农资类农资产品的竞争力。

在传统观念中，生产商定价所要考虑的基本要素是市场变量、内在成本和竞争力，在当今，这一观念仍然被广大的生产商运用于各种农资类农资产品的定价中。然而，对于分销渠道这一变量，却很少被生产商在实施定价策略时所考虑。其实这一观点是十分有害的，因为生产商定价对于农资经销商的影响是巨大的，特别时在如今“渠道为王”的市场上，只有当渠道农资经销商意识到制造商定价策略于他们的利益一致时，他们才可能表现出积极的合作态度；反之，出现的只能是很少的合作甚至是渠道价格冲突，最后导致渠道不畅，渠道效率的低下，最终影响到农资类农资产品在市场上的竞争表现。

巧妙运用渠道的动力系统可以来平衡价格冲突。阶梯的价差是渠道流转的基本内驱力，这是其合理的渠道动力体系使然。广义的渠道动力体系通常包括基本价差、销售奖励、促销支援、津贴补助，驻地业务支援等五大方面，其设立过程其实是农资经销商内部资源优化配置与全面营销管理的过程。

合理的基本价差是稳定渠道价格的基础

基本价差是渠道动力体系的主要内容，从短期来看，价差的设置当以行业价差标准为参考。但从供求关系来看，这种设计为渠道管理埋下纵向冲突的隐患，二级农资经销商利润不高，自然会对农资类农资产品进货有更多的抵制情绪，然而农资经销商的积极性很高，很容易形成供过于求的局面，对农资类农资产品增加降价的压力。一旦生产商的返利不合理，加上库存压力，即期品等都会成为降价倾销的动因。而且，从整体上看，二级批发商环节没有处理好，造成渠道流通瓶颈，会直接影响着整体渠道的畅通。

在基本价差的设计上，不仅要参考行业平均价差，还要尽量减少价差层级。层级过多，一是层级利润减少，诱因乏力，批发商和农资加盟商销售积极性不高；再者，层级过多，不好控管。当市场逐渐成长，从粗放走向集约化经营的时候，会因为增加大量终端农资加盟商而需要更多的批发商，面对这种情况，农资经销商往往是将区域细分，分别设立二级农资经销商。但其中必然要经历一个青黄不接的时期，即市场不足以支撑二级农资经销商的运营。而此时市场成长，往往会引起渠道层级的增加和渠道中间客户的增加，因为在管理幅度不变的情况下，终端客户增加，只能是管理层增加，这与农资经销商固定的价差体系是相冲突的，重新设计价差体系难度很大，此时农资经销商可以考虑向批发商农资加盟商排除驻地业务员，辅助进行市场管理。

导致渠道冲突的各种问题，农资经销商难以有效全面避免，作为渠道动力体系的价差部分，终究会逐渐消失，至少是会减少，只是时间的问题。农资经销商的应对不仅是要农资加盟商和批发商的监督与管理，及时解决渠道冲突，防止价格下滑过快，更重要的是，要优化动力体系结构。优化结构

在制定返利方案时，“轻基本价差，重销售奖励”，而在销售奖励中，“轻销售返利，重过程返利”，不失为一剂良方，而且越来越多的农资经销商青睐过程返利甚于销售返利。

累进式的销售返利更能激励二级农资经销商，但它也是一把双刃剑，一方面既能激励批发商做销量，另一方面也容易误导农资经销商走入重销量轻市场的误区，对市场进行掠夺式开发。比如，农资经销商为了争取更高的回报率通常不择手段，压库、倾销、窜货的现象习以为常，尤其是在举一个更高台阶还有一步之遥时，许多有区域独家经营权的商家便会毫不犹豫地铤而走险。过程返利恰好弥补了销量返利的缺陷，它旨在引导农资经销商从单纯做销量转向做市场，比如农资经销商不以单纯的销量为计算返利的主要基数，而是将市场拓展与维护的基本动作细分，并通过各项指标量化后，与激励制度挂钩，对经销和农资加盟商的市场动作形成诱因，在指标的约束和引导下，扎扎实实地完成每个细分动作。其具体操作时按农资经销商设定一个较低的固定基本反利率，作为维持农资经销商和农资加盟商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的在各种有关市场拓展的动作细分，按照农资经销商和农资加盟商的不同的动作给予各自的奖励，比如，农资经销商按照农资加盟商的铺货动作的执行情况给予铺货率标准奖励；对农资经销商和农资加盟商通路精耕和网络建设情况给予深度分销以及客户开发奖励；按照农资加盟商的卖场和零售店陈列给予生动化奖励等。

协助农资经销商和农资加盟商经营

无论是基本价差，还是销售奖励，最终往往是以现金的形式表现出来，因此其最大的弊端就是，有利润就有砸价的空间，客户就能掌握各种违规操作的灵活性，依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律。因此只是能量最大限度避免和减少渠道冲突，延缓那一天的到来，无法从根本上解决渠道推力逐渐减弱的根本性问题。

有的农资经销商为了快速拓展渠道，价格策略往往高开低走，农资类农资产品利润空间较大，对农资经销商诱惑力十足，即使滞销了，可以有足够的利润空间支撑频繁的促销甚至是降价甩卖，但是长期而言，这是促进农资类农资产品短命的根本原因。价格的波动损害品牌形象不说，还让农资经销商经销的农资类农资产品商誉丧失殆尽，低性价比的农资类农资产品是对市场和消费者不负责任的表现，价格的频繁波动对批发商的经营也会带来巨大的风险，很容易让批发商对农资类农资产品失去信心；再者，高利润空间是价盘失控的导火索，当局部价盘失控以多米若效应导

致全局失控的时候，也就是农资类农资产品寿终正寝之时。显而易见，比较合理的动力体系，其销量返利和基本价差给批发商带来的经济利益应该有所限度，因此农资经销商在设计利差体系时，一方面，以现金形式出现的部分应该尽量少，而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金，比如对农资经销商提供培训学习，或帮助农资加盟商进行改善经营状况的投资，如跟农资加盟商建立信息系统等。灵活的促销

对于农资经销商和农资加盟商利益的不足，农资经销商可以通过对农资经销商和农资加盟商给予贸易促销、消费者促销和广告媒体的支援，以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足，提高农资经销商和农资加盟商的积极性，而且这种投入有助于农资经销商对市场机会的把握和对渠道的掌控。

如比，在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛，额外增加返利或贸易促销搭赠，迅速挤占渠道，以把握市场的主动；而当渠道某个环节囤货过多，渠道堵塞，可以取消上游促销活动，而在其下游增加促销，如此来疏通渠道。

促销支援和津贴方法的运用非常灵活，其针对性更强，有利于农资经销商整合营销，可以机动地给渠道加压和减压，达到渠道流转的平衡。在利差设计的时候，这部分资源在整个体系中占据的比率越重，则农资经销商对渠道的掌控能力就越强，但要注意综合平衡，毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益，对农资经销商和农资加盟商的激励是直接的，也是立竿见影的。加强品牌建设

利差体系最后要解决的问题是如何保持渠道动力的持续性。价差的逐渐消失，意味着渠道没有了分销动力，通路难以回转，农资经销商如果不能及时给予通路流转新的动力，其结果必然导致品牌的没落。

在动力体系设计中，消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的，对即时销量作用不大，因此对经销行和农资加盟商的激励最为薄弱，对渠道的即时宏观能力也非常有限，这部分投入通常被渠道营销一线人员和农资经销商和农资加盟商所忽视。当渠道价差因为竞争而逐渐消失，缺乏推动力的渠道体系如果没有及时的拉力衔接上来，也只有死路一条，没有品牌的拉力往往是渠道运营的致命伤，可见，塑造品牌是农资经销商获得市场的必经之路。

市场的获得与持续发展需要将消费者的冲动性购买转化为理性购买，并形成习惯性的消费，这也是品牌价值沉淀形成的过程。品牌拉力的形成是一个长期的过程，因此，在利差设计时，平衡这种长期资本性之处与收益性之处，也是不可或缺的一环。

38、如何塑造统一的终端视觉形象

店铺形象是品牌的视觉外观表现，能直观地表现出农资经销商所代理品牌的类别、风格等品牌元素，它包括店铺空间设计（SI）、平面设计（VI）、农资类农资产品陈列三方面。所以，对于农资经销商来说，好店铺的标准，不仅要符合品牌形象设计规范、农资类农资产品风格、品牌内涵，还要使形象具有差异性，能够跟周围的店铺区分开来，形成一种“脱颖而出”、“鹤立鸡群”的感觉，还要统一所有的加盟店与直营店外部形象，塑造统一的终端视觉形象。这从根本上讲属于视觉营销的范畴。

这主要应该从以下几点去打造“千店一面“的终端店铺形象。橱窗的利用

众所周知，橱窗是店铺的脸面。从橱窗的陈列，我们便能联想到店铺的经营内容、技能和水准。橱窗并不是店铺附属物，它通过话题性、季节性、格调感来影响顾客，如果把橱窗充分地加以计划、设计、适当地运用，必能使店铺经营出生机。

店铺橱窗不仅是门面总体装饰的组成部分，而且是店铺的第一展厅，它以本店所经营销售的农资类商品为主，巧用布景、道具，以背景画面装饰为衬托，配以合适的灯光、色彩和文字说明。橱窗陈列的目的，一是宣传农资类商品，使农资类商品具有吸引力；二是宣传店铺，使店铺在顾客心目中树立起兴旺发达，大方独到的良好形象。所以，导购必须在橱窗设计中，对构思、构图、农资类商品选择及色彩运用等，采用不同的表现手法，才能获得良好的宣传效果。

构思是橱窗陈列的第一步，构思的成效影响着农资类商品陈列的全面效果。在构思过程中，光从农资类商品本身去考虑，或是从陈列形式上去琢磨，都是不够的，应该充分考虑与农资类商品相联系的各个方面，要从联想中去丰富主题，联想要通俗而易于理解，美观而健康。

构图是整个橱窗陈列涉及成熟的体现。构图就是要在橱窗陈列中，把要陈列的农资类商品、道具以及衬景组织起来，使之发挥作用。构图是橱窗陈列中组合、配置、安放的艺术表现手法，是具体陈列农资类商品的蓝图。构图反映着导购的构思、艺术水平和对农资类商品的理解程度。只有根据陈列内容的要求去研究组合、配置和安放，才能做到明确交代内容，使内容和形式获得统一。色彩也是表现橱窗内容的组成部分。橱窗里的色调能表达季节，对突出农资类商品整体的情调也能起到举足轻重的作用。在构思部分中，根据时间和环境来看，一般在色彩选择上面以冷调为主；主调决定以后，再去考虑局部的色彩关系与变化，即色彩处理上的整体与局部的问题。店铺的外观表现

店铺的外观表现是指店铺门前和周围的一切装饰物。店铺要想取得好的经济效益，首先必须使消费者走进店里。处广告宣传、传统声望等因素外，消费者对一个不相识终端店铺的认识是从外观

开始的。

农资类商品的陈列和展示

当提到“陈列“这个概念的时候，一定有人认为陈列无非就是将农资类商品放在货架上或橱窗中让顾客看到，方便销售就可以了。其实不然，还得陈列除了为农资类商品销售提供基础，更要展现出一个品牌的文化理念。随着市场经济不断发展，陈列设计的重要性日益凸显，农资经销商越来越关注如何利用陈列在销售终端提高农资类商品附加值及品牌价值。

39、如何构建终端零售服务体系

每个农资经销商、每家店铺都为了生计而绞尽脑汁，他们无时无刻不思考着如何提高终端店铺的营业水平，扩大经营规模，增加营业额。但是他们总是被一个问题所困扰“为什么人家的店铺生意比我的好？

在现代社会中，一个店铺想要垄断某一种有划时代意义的新农资类农资产品的经营已经是不可能了，也就是说，许多店铺经营的农资类商品基本上都是雷同的，但是为什么同样的农资类商品、同样的店面、同样的价格还是有些店铺生意好、有些店铺生意差呢？其原因主要在于店铺的服务。店铺服务的好坏是造成畅销店铺与滞销店铺的主要原因。

毋庸讳言，农资经销商做生意的主要目的就是为了获取利润，而没有顾客就难以经营，因此在经营的过程中，就要讲究经营艺术，讲究方式方法，要尽量与顾客建立一种和谐的关系。只有一如既往地为顾客热情服务，才能赢得顾客的信任，才能使自己的生意锦上添花。导购的个人形象

导购的服装选择应该是：整洁、得体、易于工作。现在已经有一部分有意识的农资经销商要求终端店铺的导购统一着装。这样做的好处是：统一着装能营造协调、统一的氛围；增强员工的自豪感，提高自信心；便于顾客识别导购，易于交流。正确的工作姿态

一般来说，顾客对一个店铺的第一感觉如何，主要取决于导购在工作时的姿态如何。如果导购有招徕顾客的能力，则店铺对顾客自然有吸引力。热情的待客态度

每一个人都期望获得别人的重视和尊重，我们的顾客当然也不例外。对我们的服务人员来说，每位顾客都是重要的，虽然这位顾客暂时没有为我们带来收益，谁敢说他将来不会成为我们的大顾客？因为我们永远不知道这位顾客对我们有多大的价值，但是，很多服务人员却并未把这一点放在心上。他们戴着有色眼镜，以眼前可估量的价值为尺度衡量顾客，区分孰重孰轻，更严重的是，

他们往往通过自己的言行将这种区别“告知”顾客，这是一种非常短视的做法，其潜在的不利影响将使老板付出巨大的代价。打造顾客的满意度

顾客满意度有两种概念：行为意义上的顾客满意度和经济意义上的顾客满意度。行为意义上的顾客满意度是顾客在历次购买活动中逐渐积累起来的连续的状态，是一种经过长期沉淀而形成的情感诉求。

营销界有一个著名的等式：100—1=0。意思是，即使有100个顾客对一个店铺满意，但只要有一个顾客对其持否定态度，店铺的美誉就立刻归零。这种形象化的说法似乎有夸大之嫌，但事实显示，每位非常满意的顾客会将其满意的愿望告诉至少12个人，其中大约有10人在产生相同需求时会光顾该店铺；相反，一位非常不满意的顾客会告诉至少20个人，这些人在生产相同需求时几乎不会光顾被批评的店铺。可见，顾客的满意度是一种不适用逻辑法则的，难以量化的主观感受。

40、如何制定实时有效的促销攻略

促销是提高终端店的一把利器。放眼市场，此起彼伏的促销攻坚战一波接着一波，让顾客大掏腰包的农资经销商也赚的盆满钵满，但一味地打折与降价促销，确实伤了品牌的筋骨，对于品牌的发展带来潜在的威胁。如果农资类商品今天打折、明天降价，顾客的购买忠诚度就将下降，人们把价格与品牌的打折人为地联系起来，让品牌陷入“涤荡”的泥潭。更有甚者，把打折的农资类农资产品人为归档为低质、劣质农资类农资产品，所以，现阶段农资经销商面临的并不是促销观念，而是促销手法。

作为品牌的区域领导者，农资经销商应该要积极探索一个主题鲜明、延续性强、具有可操作性的促销体系，规划好整个季度甚至整年度的促销计划，做到促销目的明确，有的放矢。而且更重要的是要掌握好促销时机，让促销主题与品牌文化结合起来，并尽量手法新颖，丰富多彩。科学的促销策划必须按照事前调查、事中执行、事后评估三步走进行，首先要手机市场动态、对手资料，进行自我现状分析，明确促销所要达到的目的，而后进行促销创意，提出一个强而有力，新颖可行的促销方案。方案确定后，传达给市场人员及促销区域，让其执行，并随时监督促销的进程。当促销活动结束后，即使评估，总结经验，继而形成一套完整的促销评估报告，为后续的促销提供借鉴。

促销的目的也包括提升营业额、促进农资类商品回转、活跃卖场气氛、激发农资企业活力等方面。促销种类与方法包括降价优惠、随货赠品、折扣券、抽奖及陈列展示等，促销的手段一定要以“人”

为核心，以顾客、专卖店顾客的利益为中心。

由于促销活动的层面相当广泛，必须以整体性的概念，结合相关行销手段，才能有效达到预期的促销效果。因此良好的促销手段，可以起到提升终端店铺的营业额、活跃终端卖场气氛、增强品牌活力的重要作用。

随着行销手法的演化，行销的创意也不断地表现在各种促销活动中，各行家行销好手所施展的各种促销手法，千奇百怪，运用巧妙各有千秋，但其中业绩斐然的促销手法无一不重视“以人为本”的原则。

降价优惠直接降低农资类商品的售价以吸引顾客购买，使用的方式有折扣及特价，这种方式可以提升短期业绩、出清库存品，吸引顾客上门、对抗竞争对手的促销活动、刺激冲动性购买，因此在运用上必须格外谨慎。

随货赠品是顾客买甲农资类商品送乙农资类商品，可以说是变相的降价促销手法，主要是避免因直接降价所产生的负面影响。

组合购买优惠以甲农资类商品与乙农资类商品搭配售出，由于是农资类商品组合性购买，不论是农资类商品合购或是赠品，都要以具有吸引力的组合才可以吸引顾客的兴趣。

作为农资经销商，要在行销地根据农资类商品和市场情况制定策略，采用一系列的促销方法提高营业额，目前大多已形成一套近乎完善的方法，除了上面提到的以外，还有以下内容：在销售某种农资类商品时，首先在较小的地区或目标市场通过其他推广的形式大量销售，并建立起店铺信誉和品牌美誉度，然后再滚动利用顾客的流动性，以这些流动着的顾客作为“没有成本的宣传媒介”来获得市场基础，继而步步为营，滚动式向前发展。

在几种连带农资产品同时推销时，牺牲一种获利较小的新农资产品，以吸引更多的顾客，从而带动获利高的农资产品大量销售。这种促销策略的基本要求是首先要抓住顾客的心理，投其所好或所需，以“攻心为上”为基本策略。

农资经销商在组织店铺货源时就近进货，每次进货数量不要太大，但要做到品类齐全，适销对路；同时要及时采取各种营业推广形式，把购进的农资类商品尽快销售出去，然后多次进货。这种销售策略的最大优点在于缩短了农资类商品在流通领域的时间，加速了资金周转，提高了经济效益。薄利多销策略就是以单位农资类商品的低利润和较大销量来获取一定利润额。农资类商品以低于其他品牌同类农资类商品的价格出售，以廉价争取更多的顾客，并配合以其他的营业推广形式，从而得以大量销售。这种营业推广策略对于一般生活用品的销售更为有效，但对于终端店铺来说并不太适应。高价少销售与薄利多销策略恰恰相反，它是以单位农资类商品的高利润和少量销售来获取一定的利润。这种策略把农资类商品价格提得很高，并适当控制销售量，以保持农资类商

品的身价。相比较而言，中高档农资类商品的销售策略多以此最为普遍。

首先确定并公布一个销售周期和供货总量，然后每两天跌价一次出售。如第一、二九折出售，第三、四天八折出售-------最后两天一折出售，18天为一个周期，这种策略的妙处在于把同一种农资类商品在不同时间的不同价格的选择权完全交给顾客，让顾客选择最佳购买时机。当然，顾客无疑愿意晚些买，但由于供货量的，晚了就会买不到。

目前，中国市场上农资类农资产品的同质化现象非常严重，无论是材料、质量还是功能甚至终端陈列等，都比较雷同，品牌与品牌之间差异不大。这时候，促销就成为品牌间交手的最直接利刃了。面对日益残酷的市场竞争，面对顾客的多层级需求，农资经销商必须在终端店铺的促销方式上进行更深刻的思考。

41、如何鼓励终端门店的复制与扩张

概括来说，适合我国终端零售业发展的店铺模式可分为单店单个运作模式和多店连锁运作模式，前者是后者的基础，后者是前者发展的必然结果。农资加盟商一般是从一家店铺做起，规范化经营同类农资类商品和服务，实行正确的经营方针、有效的营销行为，从而取得单店业绩的提升。当单店经营成功，具备特色之后，再向多店发展。

单店模式在经营上具有两种含义。一是对于店铺，独自协调供货者、店铺、顾客的关系，实现农资类商品流、信息流与资金流得顺畅过程。单店模式的另一层含义，是指在店内各农资类商品系列品种的经营上实行单店管理，通过自身敏锐的市场触觉、种类的调整和经营管理的完善，来分散经营风险。单店模式的核心系统包括视觉营销系统、店铺服务、农资类商品促销和人力资源等等各个方面。一方面，要以顾客为中心，协调好顾客与生产商间的关系，优化建立供销渠道，及时反馈市场信息；建立与供货商的供、销、存系统，使得农资类商品由进货、售货、计价、结算等工作连续完成，并使货物的识别和检索，价格和销量的汇集，资金流转、货款的收付等工作在店内完成，实现供货及销货的优化；重视合同法规的完善及风险管理机制的建立，并拥有高素质的员工，从而使整个系统的机制顺利运行。

单店模式着眼于农资类农资产品价值链中的纵向协调与控制，而多店连锁运营模式则是属于店与店之间横向协调及控制，通过各店铺间紧密或松散的连锁、合作等方式实现市场信息、资金、农资类商品资源的收集，以供农资加盟商厂商将信息汇总，实现信息的共享，进而取得整个系统的“综合效果”。

多店连锁经营中其优势具体必须必须表现在以下几个方面：突破现有店铺集中于特定商铺的格

局，扩大市场范围，多店网络可使农资类商品销售形成由点成面的销售网；连锁分销，集中进货，并利用多店采购的优势，取得批量折扣，降低进货成本；优化分工，发挥规模优势，这点表现在多店网络的经营中，农资加盟商负责人员培训、市场调研、各店铺存货管理、广告等营销策略的制定，而各店铺则致力于具体策略的执行、市场信息的共享，提高了整体的竞争力；降低经营风险，取得整个系统的稳定，多店连锁经营的作业方式，其最大的优点在于将交易成本内部化，并能由集体运作，使得其中个别店铺的经营风险降至最低。所以，对于农资经销商来说，应该鼓励旗下的农资加盟商进行店铺复制和适度扩张，帮助他们从单店运营到多店连锁运作，从而实现双赢！

第五部分：对消费者进行购买引导 42如何使消费者对农资产品产生兴趣

面对日益激烈的市场竞争和不断增加的价格压力，许多企业不得不采用降低成本等措施，以保证企业获得效益。但降低成本有可能造成企业资源紧张、削弱对未来的投资，影响员工士气等弊端，并不是一个积极的办法。在现代市场经济条件下，消费者已经成为市场的主宰，他们兜中的钞票几乎成为商品的选票。如何拉动这些选票？应该从分析消费者的购买行为入手。消费者作出购买决策，主要受文化、社会、个人心理等因素的影响。

文化是人类欲望和行为最基本的决定因素，人们在成长过程中逐步形成了自己的价值观、兴趣爱好和行为方式。一个人所属的社会群体、家庭，及其所担当的社会角色等因素对其对事物的看法和行为都有直接或间接影响，因而对其购买行为也有着重要影响，特别是年龄、职业、经济状况、生活方式、个性等个人特性因素是决定购买的重要因素。

企业还需要了解消费者如何作出购买决策及具体购买过程。一般说，消费者购买决策随其所购商品的价格高低而变化。花钱较多的决策往往需要购买者反复权衡，多人参与决策。根据参与者的介入程度和品牌间的差异程度，消费者购买行为可分为四种：一、习惯性购买

对于价格低廉、经常购买、品牌差异较小的商品，消费者不需要花过多时间进行选择，购买行为最简单。消费者只是被动地接收信息，出于熟悉而购买。生产这类产品的企业可以用价格忧惠、电视广告、独特包装等促销方式鼓励消费者试用、购买和重复购买。二、寻求多样化购买

有些商品品牌差异明显，但消费者并不愿意花较长时间进行选择，而是不断变换所购商品的品牌。

这样做并不是因为对商品不满意，而是为了寻求多样化。针对这种购买行为，企业可采用促销和占据有利位置货架等办法，鼓励消费者购买。三、化解不协调行为购买

有些商品品牌差异不大，消费者不经常购买，而购买时又有一定的风险，所以，消费者一般要比较、看货，只要价格公道、购买方便、机会合适，消费者就会决定购买。购买以后，消费者也许会感到有些不协调或不够满意，在使用过程中，会了解更多情况，并寻求种种理由来减轻、化解这种不协调，以证明自己的购买决定是正确的。经过由不协调到协调的过程，消费者会产生一系列的心理变化。针对这种购买行为类型，企业应注意运用价格策略和人员推销策略，选择最佳销售地点，并向消费者提供有关商品评价的信息，使其在购买后相信自己是做了正确的决定。

四、复杂购买行为

当消费者购买一件贵重的、不经常购买的、有风险的而又非常有意义的产品时，由于产品品牌差异大，消费者对产品缺乏了解，因而需要有一个学习过程，广泛了解产品性能、特点，从而对产品产生某种看法，最后决定购买。对于这种复杂购买行为，企业应采取有效措施帮助消费者了解产品性能及其相对重要性，并介绍产品忧势及其给购买者带来的利益，从而影响购买者的最终选择。

43、消费者的购买决策有哪些？

在任何一种购买行为中，购买者的购买决策过程都可以分为以下五个步骤： 1、引起需要

购买者的需要往往由两种刺激引起，即内部刺激和外部刺激。企业应注意识别引起消费者某种需要和兴趣的环境，并充分注意到以下两方面的问题：一是注意了解那些与本企业的产品实际上或潜在地有关联的驱使力；二是消费者对某种产品的需求强度，会随着时间的推移而变动，并且被一些诱因所触发。在此基础上，企业还要善于安排诱因，促使消费者对企业产品产生强烈的需求，并立即采取购买行动。 2、收集信息

一般来讲，引起的需要不是马上就能满足的，消费者需要寻找某些信息。消费者信息来源主要有个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、推销员、经销商、包装、展览）、公共来源（大众传播媒体、消费者评审组织等）、经验来源（处理、检查和使用产品）等。企业

应对消费者使用的信息来源认真加以识别，并评价其各自的重要程度、以及询问消费者最初接到品牌信息时有何感觉等。 3、评价方案

消费者对产品的判断大都是建立在自觉和理性基础上的。消费者的评价行为一般要涉及产品属性（即产品能够满足消费者需要的特性）、属性权重（即消费者对产品有关属性所赋予的不同的重要性权数）、品牌信念（即消费者对某品牌优劣程度的总的看法）、效用函数（即描述消费者所期望的产品满足感随产品属性的不同而有所变化的函数关系）等问题。根据《中国经营报》公布的一项研究结果，消费者在选购日用品、家用电器、办公用品、自行车、家用小汽车、保健品时，依厂家的信用程度进行选择是消费者最普遍的观点。而在购买食品、饮料、个人服饰和化妆品时，则主要看是否与自己的口味、品味和感觉相吻合。决定购买

评价行为会使消费者对可供选择的品牌形成某种偏好，从而形成购买意图，进而购买所偏好品牌。但是，在购买意图和决定购买之间，有两种因素会起作用，一是别人的态度，二是意外情况。也就是说，尽管二者对购买行为有直接影响，偏好和购买意图并不总是导致实际购买。消费者修正、推迟或者回避作出某一购买决定，往往是受到可觉察风险的影响。可觉察风险的大小随着冒这一风险所支付的货币数量、不确定属性的比例以及消费者的自信程度而变化。企业必须了解引起消费者有风险感的那些因素，进而采取措施减少消费者可觉察风险。

5、买后行为

消费者在购买产品后会产生某种程度的满意感或不满意感，进而导致一些买后行为，因此，企业市场营销人员的工作并没有结束。消费者根据自己从卖主、朋友以及其他来源所获得的信息形成产品期望，如果卖主夸大其产品的优点，消费者将会感受到其优点不能被证实的期望。这种不能证实的期望会导致消费者的不满意感。产品期望与产品可觉察性能之间的差距越大，消费者的不满意感也就越强烈。所以，卖主应使其产品真正体现出其可觉察性能，以便使购买者充分了解产品，减少因对产品的误解而产生的不满意。事实上，那些有保留地宣传其产品优点的企业，反倒使消费者产生了高于期望的满意感，并树立起良好的产品形象和企业形象。

44如何有效引导消费者

消费引导与引导消费，仅仅是字序不同，但是两者的内涵差异极大，两者对于现实厂商营销运作的指导意义也截然不同。

所谓消费引导，即消费者引导厂商，厂商根据消费者的现实需求，生产销售产品，以满足消费者

所需。根据“消费引导”理念, 消费者占据主动地位，厂商处于被动地位，厂商的营销核心----提供产品来满足消费者现实需求，所谓引导消费，即厂商引导消费者，厂商生产销售创新产品或者消费者非高关心度商品。厂商必须想方设法引导消费、创造需求，将消费者脑海中未有的或者潜在的需求转化为现实需求。根据“引导消费”理念，厂商占据主动地位，消费者处于被动地位。我们并不常接触的高科技产品，以及一些嗜好品，都是厂商主动引导消费，从而激发需求的结果。 “消费引导”理念曾经是经典营销理理论的基石-----简单讲，营销就是满足需求的过程。相比于二十世纪初的“生产观念”、“推销观念”，基于满足现实需求的“消费引导”营销理念前进了一大步。在“消费引导”理念的指引下，全世界厂商倾力生产各种各样的产品以满足消费者所需，二十世纪中下叶，全球市场空前繁荣，社会上各类商品空前丰富，结果消费者面临的不是物质短缺，而是商品太多，难以选择的问题。

显然，这是“物质过剩”、“生产过剩”的年代，基于满足需求的“消费引导”营销理念已经无法为厂商塑造竞争优势，对于厂商的实际营销运作也慢慢失去了指导意义。

只有主动引导消费，创造需求，采用全新的营销理念——营销是改变消费者观念的过程，才有可能为厂商的营销运作抢占先机，塑造优势，增强竞争力！

一方面，生产过剩时代的到来，令“消费引导”满足需求的营销理念无用武之地，厂商必须寻找新的理念以帮助他们重组营销构架，塑造竞争优势；另一方面，世纪之交的地球，数字化、智能化、网络化基于高科技的新技术产品层出不穷，这些新发明产品的功能、作用非普通消费者所能知晓，厂商必须经有效的引导消费营销战略，才有可能激发消费者的潜在需求。还有，最重要的是，厂商与消费者对产品信息的严重不对称，是笔者大力提倡厂商运用“引导消费、创造需求”理念的根本假设前提。互联网技术的日新月异，世界上商品信息的储存量每时每刻以几何级速度倍增，但是每个消费者每天所能够接受的信息非常有限，消费者的注意力相对于浩瀚的信息源成为极为稀缺的资源。可以这样假设，消费者所能主动了解的商品信息，特别是新技术产品的信息接近于零，而厂商对自己生产、销售的产品信息基本上完全了解，两者之间产生严重的信息不对称，厂商的营销使命首先在于——通过各种传播途径告知消费者详细的产品信息，尽可能令信息对称。以下两大类型厂商的营销运作过程中，应该将“引导消费”、“创造需求”上升到核心营销理念的高度。

其一。创新科技产品型厂商：如PDA、指纹锁等，这些产品特征——给消费者带来额外利益，但不经过强有力的引导，消费者本身不知晓自身对这些产品的潜在需求。

以PDA为例，早在九十年代初，PDA的技术早已成熟，但掌握PDA技术的公司均是科技引导型企业，非“引导消费”营销导向型企业，PDA的作用一直未被广大消费者认知，该市场年规模

尚不到亿元，直到1998年，以“引导消费”、“引导需求”为核心营销运作模式的恒基伟业公司，在“引导消费”的全新理念指导下，采用类似保健品产业的市场开拓方式，PDA市场规模呈爆炸式增长，在商务通鼎盛时期，其年销售额即超过十亿元，市场规模是“引导消费”营销模式使用前的数十倍。

其二，品类转移型厂商，如保健品、休闲食品、饮料类公司。各类保健品之间，果冻、薯片、糖果等休闲食品之间，各类饮料之间，存在明显的品类竞争；这些产品共同特征——各品类共同满足消费者相同需求，是相互替代品，如果某一品类不被消费者所注意，不能占据消费者心灵，则消费者需求会迅速被另一品类所满足。因而对于特定品类内的厂商而言，怎样引导消费，让消费者长期关注特定品类的需求，成为该厂商营销运作过程中的首要任务。

在全球范围内，可口可乐与百事可乐是两大死对手，但可口可乐认为，他们虽然时刻关注百事可乐的行动，但他们更关注的是“碳酸饮料在消费者胃中的占有率”，可口可乐必须确保碳酸饮料在所有饮料中的份额不断上升，或者至少保持稳定，这是可口可乐事业的根基。在上个世纪，正是“引导消费”的理念让全世纪人民喝上了可乐，使碳酸饮料成为饮料中最大类别。

同样，果冻行业的老大喜之郎，主要以引导消费，亲情营销理念创造了一个巨大的果冻市场，目前在果冻行业处于相对垄断地位。喜之郎的主要竞争对手不是金娃、亲亲等果冻品牌，而是薯片、糖果等公司品牌，因为它们同属于休闲食品的范畴，假如喜之郎以金娃等为主要对手，营销上采用价格或促销或降低传播费用等手段，则可能受损的是整个果冻行业，令薯片、糖果的厂商渔翁得利。正因为基于引导消费，保持品类活力的考虑，才会有了喜之郎及果冻行业的今天及明天。假如一个厂商拥有了引导消费，创造需求的核心营销理念，则应该在组织架构上充分保障该理念的实施。

一些传统型厂商应该组织重组，成立整合营销传播部门，此类部门虽然有常规促销、调查、企划等功能，但更需要有以引导消费为中心的传播功能，并且传播中应以软性文章、知识介绍为主，引导消费于无形，不知不觉中请消费者入瓮，保健品公司是擅长软性文章运作、引导消费的高手。一些公司则干脆成立专门的消费教育部门，该部门不做硬广告，不卖产品，仅仅做消费者思想的启蒙教育。

比如强生中国公司，鉴于中国婴幼儿护理知识落后之现实，专门成立“健康教育部”，该部门的主要职责是：通过与医院和学校等权威机构的合作，共同推进婴幼儿护理知识在中国的普及，而定位于“世界婴儿护理专家”的强生婴儿护理用品系列自然而然的独霸市场。另外如雀巢、多美滋、贝因美等公司则成立“营养咨询部”，有专职的营养代表作营养知识的普及工作，在多美滋公司，营养代表的人数甚至多于卖产品的业务代表的人数，这些公司对引导消费者营销理念的重视

程度可见一斑。

简而言之，如果说二十世纪是消费者引导，厂商满足需求的年代，那么综上所述，生产过剩、新产品层出、信息严重不对称的二十一世纪，则应该是厂商创造需求、改变消费者观念——即引导消费的时代！

第六部分：如何在区域市场进行有效的传播 45传播对农资类产品的重要性

一位著名企业家说得好：“没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去生命力。”可见，品牌的价值对企业的生存和发展是何等重要。

品牌的价值是一种超越企业实体和产品以外的价值，是与品牌的知名度、认同度、美誉度、忠诚度等消费者对品牌的印象紧密相关的，能给企业和消费者带来效用的价值。品牌价值的大小，取决于它给企业和消费者两方面带来的效用的总和。

它与目前一些品牌评估机构对品牌的评估依据品牌给企业带来的利润这一方面截然不同，品牌价值需要通过企业的长期努力，使其在消费者心目中建立起一定的价值，再通过企业与顾客之间保持稳固的联系加以体现。

产品本身是劳动的结晶，它随着产品的交换而得到转移，而品牌价值虽然在产品的价格决定上发挥重要作用，但它并不因产品的交换而得到转移和转换。因此，它具有性。同时，品牌价值会随着消费者对其认同度和接受力的差别而使其向扩大的方向或缩小的方向变化。由此又可以看出，品牌价值又具有可变性。

良好的品牌价值是企业的无形资产，它可以保障企业市场的不断扩张，为企业树立良好的形象。然而，良好的品牌价值还应该向社会、向消费者不断地加以传播，使之家喻户晓，才能发挥扩大市场的功效。

对企业而言，品牌价值的效用也是企业确定的市场目标，表现在以下几个方面：市场占有率。企业通过培养消费者对品牌的忠诚度，促使其重复购买，由此提高该品牌的市场占有率。市场占有率的提高和品牌价值的扩大是相辅相成的，企业通过市场的扩展确立了品牌的市场地位，再通过品牌的市场地位来巩固和扩大更高的市场占有率。

超额利润。通过品牌所体现出来的产品品质具有可依赖性和文化内涵等因素，消费者愿意为

自己购买的品牌支付更高的价格，从而使该品牌产品得以溢价销售，企业因此获得超额利润。品牌扩大与延伸。品牌形成后，可以利用消费者对品牌的依赖扩张原有的生产线，使品牌的产品组合得以扩展和延伸。这里需求品牌的扩展与延伸要恰到好处，扩展与延伸后的产品可以作为原产品组合的补充，使其有着共同的产品性质、产品品质和产品功效，同一类品牌的产品，其新品上市后可在短期内享受到扩大市场占有率和获取超额利润的市场待遇，从而体现品牌的更高价值。

企业在具备了品牌价值基础并确立了市场目标的条件下，怎样扩大企业品牌的影响力，则是一个关键性问题。要想扩大影响，必须广而告之，做好品牌传播工作。在品牌传播中，首先应抓住传播的要点，尔后进行传播策略的选择与实施。

传播的目的是整个传播活动的源头，在评价策略是否适当时有“先看对不对，再看好不好”的说法。

目标受众是制定传播策略的基础。目标受众是传播的对象，需要首先按统计指标界定，尔后才能掌握其特点，并实施传播策略。例如，“大宝”化妆品传播确定的目标受众是各类职业工作者，有一定的文化修养，但又属于大众消费阶层，这些人对品牌的认知能力强，常常会产生品牌偏好，同时对价格又很敏感，愿意购买质价相称的产品。这样界定，“大宝”化妆品传播的目标受众就很清晰地展示在人们的面前。

品牌个性就是任何一个品牌都有自己独特的风格。个性突出的品牌，在传播中可以加深对目标受众的印象。品牌个性一旦形成就会如影随形般与品牌一起扎根于消费者的脑海之中。诉求重点是传播活动的核心。诉求重点要着眼于目标受众，从提供消费者利益和满足消费者需求的角度来确定。诉求重点可以是有形的，也可以是无形的；可以是实在的，也可以是心理的，最好能直接切入消费者的心理。

46大浪淘沙中媒体的选择

近几年，各种商品推广不遗余力，铺天盖地、无孔不入的广告促进了不同媒体的发展，给消费者提供了各类娱乐和资讯的选择。一度妙得火爆的广告行业也快速成长并衍生出专业的媒体服务公司和纯创意单位。

其实，在外国，媒体服务公司并不新鲜，但广告环境需要先达到一定的规模，媒体调研数据也要配合，才能做到科学性的细量分析和评估，媒体服务公司才才能成熟发展。

简单地说，广告运作可分为三部分：策略、创意及执行。很多人一直把媒体操作列入执行部分，其实它可以涵盖以上所说的三大部分。客户在选择哪一个伙伴合作时，要清楚自己的需要，也可参考下面这些建议作为评估其能力的依据。一、提供效率的能力。

效率不仅仅指提供服务的速度，还包括用最低的价格建立最大的媒介效益。前者从工作人员的态度、能力及该公司的通讯手段可以考察得到，后者则与该公司的广告投放量及媒体相关。因此，参观一下该公司的办公室是有必要的。二、科学性媒体分析的能力。

不少企业打算或己在用媒体服务公司的主要原因是他们可以提供非常科学化的提案，正如股票分析一样，可以减低广告投资的风险。科学性分析需要大量可用数据（无论是独家或共用资料）作为依据，因此该公司媒体调研操作的分析及开发能力尤其重要。由于不少数据是通用的（如收视率），所以这方面的考察未必只是数据的多寡，而是运用数据的能力。三、针对特定的客户市场选择相关媒体的能力。

这点要看媒体公司的人员是否善于恰当地运用媒体，传达广告讯息，从而帮助客户树立品牌及销售规模。关于这一点，最好的证明莫过于其以往的案例。四、媒体公司的形象及对媒体的信用度。

由于国内媒体操作仍未达到十分专业的阶段，欠款问题时常困扰各合作单位。选择合适的媒体公司对客户形象及以后跟媒体的合作是很有帮助的。五、了解媒体公司的优劣势。

中国太大了，而媒体运作及广告法规在不同的媒体上或不同的地区内变化很大，没有一定媒体服务公司能做到十全十美。它的优势可能在某类媒体（如电视或者户外），也可能在某个地区（如大省市或小城市）。关键是找寻最适合自己需要的。六、媒体公司的培训能力。

调研数据在不断增多及更新；栏目在不停改动；广告学科也在不断改进，所以培训是必须的，不仅对客户，还要对公司内部的员工。因此，接受媒体公司的培训可以从侧面试探该公司的实力。还有一点，要明白价值的重要，而不是价钱的贵贱。衡量价值的公式是质量除以价格，千万不能只以价格作为主要标准。媒体服务是以专业媒体知识去作合理的策划及以最高效益完成执行。媒体就是讯息（Medium Message），运用得好，才可把广告讯息发挥得最好。

47、制定切实有效的媒体传播策略

公共关系是一项具前瞻性的、谋略性的长期传播沟通活动，它通过具体的传播沟通计划和活动来体现。在媒体宣传方面，主要通过制定和实施媒体传播计划来实现，这些计划包括战略传播计划（长期）、年度媒体传播计划（中期）和月度媒体传播计划（短期），以及项目媒体传播计划等。不管是长期、中期还是短期或者项目媒体传播计划，都必须充分理解客户整体公共关系战略及其目标。就具体媒体传播计划来说，应该包括如下工作内容：明确具体传播目标、目标受众人群；拟采用的传播策略；选择合适的媒体或版面；

确定具体表现形式（新闻、技术文章、深度报道、人物专访等）；提炼传播主题、新闻标题；

安排适当人选（客户负责人、业内资深人士、或知名人士等）接受采访。确定媒体传播策略

紧紧围绕客户的具体传播目标，分析其目标受众人群的组成以及这些人群的生活习惯，发掘他们接触信息的主要渠道。

传播策略：为媒体提供各种大量的亲身体验和报道产品系统的机会；让有影响力的媒体了解产品。

进行媒体研究与选择

在这个媒体过剩的时代，无论是新闻报道还是广告宣传，对于媒体的选择和组合使用都变得十分重要。正确的媒体选择、组合来源于深入地分析研究。除了我们上面谈到的之外，公关顾问还要深入到媒体权威性、影响力、内部结构、记者分配、报道特色、近期宣传重点、对媒体的评价、如何选择媒体、如何划分重点和次重点媒体、如何组合媒体等领域进行研究方面。这些都是有效进行媒体传播活动的基础和保证。

在确定主要目标受众特别是媒体受众以后，我们要对媒体进行研究，具体分析：

·哪些媒体或媒体版面覆盖目标受众人群？圈出主要媒体或版面名单。

·这些版面的具体定位：新闻报道、深度报道、技术文章、产品信息、人物报道等。

·这些媒体的发行量、覆盖范围、刊发时间？具体数据。

·这些媒体或栏目记者或编辑的联系方式？是否能够约请？等等

在此过程中，我们应该注意有关媒体选择的一般原则：

·根据传播对象的特点和需求选择媒体。

·根据所要传播的信息内容选择媒体。

·根据费用情况选择媒体。

在完成上述调研分析后，应该根据列出一个媒体名单（包括所在地区、媒体名称、媒体定位、覆盖范围、发行量以及记者名单和联系方式等）。同时还应该了解一下这些媒体记者一般喜欢什么样的新闻发布形式，一般新闻投放、新闻发布会还是媒介关系现场活动形式等。

媒体运用策略的一般方法：

1.首先是准确选择并确定几种媒体。这里包含两层意思，一是从新闻内容出发，看这些媒体能否最佳反映出新闻的内容，二是从新闻的目标人群出发，看公司产品或服务的目标人群和媒体的读者群是否吻合；

2.其次是确定媒体使用的重点。其重点可以是一种，也可以是两种或更多种。面向一般消费者的产品新闻，应当以大众传播媒体为主，面向、企业用户的新闻，应当以行业媒体、专业媒体为主；

3.第三是科学合理地进行组合。这是媒体传播成功的关键。要根据媒体的特点，媒体的重点，

确定投放时间和投放内容；

另外，由于各个地区的不同，风土人情不同，生活习惯不同，所以新闻媒体的组合也不一定非得统一，也就是说，媒体策略应当从不同地区的实际出发。比如，在电视较少的地区，如果仍然把电视作为重点媒体，就会出现浪费资源，达不到预期的传播效果，那么就不如把广播作为媒体的重点。

制定媒体传播计划

在完成上述工作以后，我们可以编制一份媒体传播计划并交客户确认，计划内容如下：

1.客户服务需求具体描述；

2.项目媒体传播及目标受众研究；

3.主要传播目标和目标受众确定；

4.媒体传播策略和传播方式（新闻投放、新闻发布会还是现场活动等）；

5.媒体选择：覆盖地区、人群、发行量等；

6.媒体名单（包括具体版面和联系方式）；

7. 费用预算及其他说明。

实施媒体传播活动

媒体传播活动或媒介关系活动种类繁多，大体可以包括新闻撰稿、新闻投放、新闻发布会、现场活动、媒体专访、媒体俱乐部、媒体答谢、考察访问、宣传品直投等，公关顾问应该严格按照与客户约定的媒体传播计划来开展活动，同时在项目（特别是年度计划）实施过程中能给予客

户更好的建议，临时安排一些媒体传播活动，这些活动的开展事前须征得客户的同意。

一旦项目确定，公关顾问将面对大量的媒体传播执行工作，如媒体记者的联络、邀请、确认，现场活动的组织、设计、主持，新闻稿件的撰写、确认、发送和追踪，平面或影视宣传品的设计和制作，以及各种VIP活动中的讲稿撰写、主持稿撰写、礼宾接待等事务。

作为一名公关顾问应该掌握上述事务的运作规律，并特别注意以下问题：

媒体邀请：

·新闻活动前首先应该发出邀请，以邀请函、请柬等形式通过传真、Email或快件将活动时间、地点以及主题内容发送各新闻媒体。

·通常应该提前一个星期发出，邀请信应该写明活动主题，如有可能注明发言人姓名，让编辑感觉消息值得发表。不要泄漏太多的内容，不然记者就没有必要去参加。

·新闻发布会时间通常为10：00～11：00或14：00～15：00为宜。如果主题技术性强的话，上午召开可能更好，这样能确保新闻发布的时效性。

·选择适当的日子也是十分重要的，应该尽量避免与一些可能重大的事件发生冲突。

·媒体记者很少对邀请做出答复，应该事前通过电话予以确认。

新闻稿件准备：

·只用纸的一面，左右留出足够的空白。

·使用打印文稿，除非情况十分紧急。

·不要在任何地方做下划线标记，即使是标题。

·每一段落都应缩进排印，第一段开头段落除外。

·应当有描写新闻内容的标题，但标题不应该在“巧”字上下功夫。

·新闻稿应注明客户名称、联系人、联系电话，以便核实信息和查询进一步消息。

·如果新闻稿是由公关顾问公司发出的，应加以注明。

·新闻稿应该尽量简短，最好一张纸写就。

·新闻稿应注明日期，这里的日期通常是指收到新闻稿的日期。

·应该避免使用记者自己的言辞。

新闻资料袋准备：

·新闻资料袋通常由文件夹和折叠夹组成，有时印有客户名称或标识，内装一些纸张、图片、宣传册等，其目的在于提供有关新闻事件的背景信息。

·所有材料应当适宜放入Ａ4规格折叠夹或文件夹中。这可以因场合而特别印制，并且写上活动的标题。

·新闻资料袋只放相关资料，包括新闻稿、图片、参与者资料、图表和线路图等，还应包含内容清单，以便记者可以确定有没有遗漏的项目。

·如需要，可以在资料袋封面标注发送机构的名称，地址和电话号码；这样可以方便邮寄给那些邀请而未能出席的记者。

现场接待：

·发布现场可安排在客户的会议室、记者方便到达的酒店、或者记者喜欢前往的场所。

·通常在入口处放上一张桌子和几把椅子，以便出席者能签到并领新闻资料袋。

·媒介关系人员应该有礼貌迎接到会的每位记者，使记者从一开始就有好情绪。

·应该尽量争取在预订的时间内，开始新闻发布；如有特殊情况，做出解释。

·会场内一般提供饮料，如果提供自助餐等款待的话，应在请柬中应注明。新闻发布会：

·新闻发布会是一种被人们接受、发布消息的方式，使用得当会十分有效。

·只有新闻主题非常重要或不便用文字材料的情况下才使用新闻发布会形式；如果只是为了发一些消息，发送新闻稿就能收到同样的效果；

·新闻发布会中记者可以提很多问题，因此要有针对性地进行准备。

·新闻发布会可以安排媒体记者接触客户负责人，增加媒体记者和客户的关系。

对外正式会议：

·一些客户对外的正式会议或活动，也可以邀请新闻记者参加，增加感情同时也可进行相关新闻报道。这些活动包括年会、论坛、报告会、企业聚会等。

·事前应该安排一名专人负责邀请和接待媒体人员，确认他们是否已收到通知、会议议程和其他相关文件。

·开会时，应该为媒体记者安排适当的座位，同时提供相关的采访便利。

·如会期较长，可以安排记者住宿；可安排会议或其他合适接受专访。

参观访问：

·安排媒体记者参观访问客户总部、工厂、展览等场所，可以给媒体直观感受，激发报道激情，同时也能增加感情。

·通常是向编辑或新闻记者发出个人邀请，也可邀请小型媒介团组；邀请名单取决于邀请目的以及所希望获得的效果。不管邀请哪个媒介，都要保证请柬及时送达。

·参观是媒介比较感兴趣的事，一定要认真安排，否则效果可能适得其反。

·考察访问常常早出晚归，因此有必要让媒体记者有所收获，媒介并不把美酒佳肴当作美满回报，他们更重视他们的所见所闻。

·应该说明参观目的并寄出所有必要的资料，包括火车飞机时刻表、接待地点和旅馆、预期返程时间等。同时应该清楚表明发起人是否提供免费的交通工具、住宿或饮食。

·邀请函应注明回复的最后期限，最好能同时寄送贴好邮票、写好地址的明信片或信封。接到邀请函后，一般被邀者都会确认，发起人还必须告知进一步信息。

48如何做媒体监测与效果评估

公关顾问必须密切关注媒体报道中与客户有直接或间接关系的任何事情。既要详细评测已经实施的新闻活动效果，也应观察令人感兴趣的或批评客户的报道。媒体监测和效果评估是媒介关系工作中的一项基本工作。

媒体最近怎么报道我的客户？正面的报道多还是负面的报道多？它们怎么说？客户竞争对手他们在干什么？又有何新的动作？我们是否应该做出反应？客户所处的行业有何新的动向？

等等这些问题，是每人公关顾问必须回答的问题，他们在客户询问之前就应掌握这些信息并形成一定的解决方案或建议。

这次新闻发布会开得很成功，不知媒体如何报道？所邀请的媒体都到场了吗？我们的新闻稿件是否都采纳了？它们在什么时候、什么位置、用多大版面报道呀？传达的信息是否准确、标题是否鲜明？读者对这些报道是否感兴趣、有何反应？一次有效的传播计划和活动必须能解答上述问题，公关顾问按惯例在项目结束前必须提供相关媒体剪报和媒体传播效果评估报告。

新闻剪报是公关顾问公司基础的服务项目，当然随着专业的细分，越来越多的公司将这种服务分包给专业剪报公司来做，以确保收集资料的完备、剪报制作的标准和信息反馈的时效。一份制作专业、精美的新闻剪报对于公关顾问和客户来说既是一种传播评价客观依据，又是一种工作成效实证，所以大家对此都非常重视。

一份专业的新闻剪报，应该包括：

1.封面：注明监测主题、监测时效、客户名称或LOGO、制作单位、刊发日日期等。

2.目录：注明文件所含内容条目（如监测简述、监测统计、监测内容等） 3.监测简述：对所监测内容归纳和统计进行基本描述并形成基本结论。 4.监测统计表：注明媒体名称、报道主题、版面、刊发日期、发行量等）

5.内容部分：注明新闻报头、报道主题、媒体名称、版面、刊发日期、发行量等。尽管客户可能有具体的监测目标要求，但公关顾问仍应该以专业的眼光和技巧来完成媒体监测工作，这里包括监测范围（媒体的选定）、监测时效、监测内容、信息采集等。

1.监测范围：主要对重点媒体和选定媒体进行监测，主要依据具体目标要求来定；但不应该忽视网络媒体和影视媒体传播影响。

2.监测时效：可以周报、月报、季报或项目报告，监测时效性对于传播决策来说非常重要。如遇到媒体负面报道，应该保证及时反馈。

3.监测内容：可以是一般性传播监测、行业动态监测、竞争对手监测，也可以是具体项目监测，应该确保每份监测报告围绕一个监测主题，或传播主题，一事一报。

4.信息采集：项目监测可以由公关顾问来做，但大量的监测一般委托专业剪报公司根据要求

来完成，有时候为保证数据的完整可以委托两家剪报公司。

一份份制作精美的新闻剪报送到客户手中，并不意味媒体传播工作取得成功，必须要有精确的媒体报道传播统计和评估报告，这一报告既是公关传播的最终成果，也为今后的传播工作提供依据。公关顾问应该根据新闻剪报，从以下几个方面形成着手分析评估报告： 1.媒体报道落地率：刊发报道的媒体与所邀媒体的比例； 2.报道版面准确率：刊发报道的版面是否是选定的版面；

3.新闻报道准确率：刊发报道的主题、关键信息是否与事实相符； 4.新闻标题鲜明性：新闻标题是否反映主题或者含客户（或产品）名称； 5.关键信息重复率：关键信息在报道中的重复数量（重复三次才能有效记忆）； 6.读者报道关注度：新闻报道引发读者的关注程度（需要专门调查测评）。 49、实现农资经销商的可持续成长之道

到目前为止，农资经销商市场开发与管理的重点有农资企业效率、农资企业利润、有效库存和客户忠诚度等。除了上述提到的几点之外，一个明智的农资经销商老板管理农资企业和扩张渠道应该以“可持续成长”为重点，因为农资企业的可持续成长已经成为农资经销商追求的核心目标。应该说，可持续成长目标的实现，与现代农资企业的发展阶段有着密切联系，因而它是特定农资企业而不是所有农资企业追求的核心目标。

农资企业管理的发展历史，基本上是伴随着农资企业的成长历史而展开的，在农资企业的不同成长阶段，都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么，现代农资企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢？从现代经营方向来看，以农资企业利润最大化为核心目标的传统农资企业正在逐渐退出历史舞台，未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代农资企业。所以，在未来激烈的零售渠道竞争中，哪位农资经销商率先调整了农资企业结构，形成了适应农资企业“可持续成长”需求的管理体系，它就能在竞争中立于不败之地。

农资经销商可持续成长的理解

农资经销商的利益主要存在于农资企业的持续成长之中，一旦死去了渠道，就失去了赖以生存的一切，所以，从利益驱使机制看，可能再也没有比农资经销商更关心渠道拓展的利益群体存在了。由此可见，农资经销商老板阶层的首要追求或者说他们的梦想，就是农资企业的可持续成长了。

理解农资企业的可持续成长与渠道拓展，必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把农资企业看作是一个有着共同目标的利益群体组成的有机体。因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现农资企业的存续状态。一般认为，农资企业发展包括两层含义：一是“纵”

的深入，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等；二是“横”的增大，指农资经销商的渠道扩张、店面数目的增长，即农资经销商发展不仅表现为农资企业变得“更大”，而且更重要的是变得“更强”、“更新”、“更多”。对于农资企业可持续发展来讲，“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果，可持续成长强调的是市场发开的有序性和合理性。

有一类农资经销商一直在盈利，但他们不一定在可持续成长。这样的农资经销商是有持续但没成长。另一类农资经销商，设立后市场开发很快，几年内就将自己的网络铺设得相当完备，但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了。我们把他们比作“高台跳水”型农资经销商，三步两步爬上去，一下子就掉了下来，属于超速成长但短命的农资企业，我们说这样的农资经销商是有成长而没持续。很显然，我们要在此定义的可持续成长不是上述这两种农资经销商。可以对农资经销商的持续成长作如下定义：可持续成长是指农资经销商在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。

从这个定义可以总结出农资经销商“可持续成长”的三个特性

持续性。较长的时期是农资经销商的持续性指标，可以用超过业界农资经销商平均寿命为基本尺度；

成长性。由小变大，由弱变强是农资经销商成长性指标，可以用农资企业的各种经济业绩与扩张的店面数作为尺度

变革性。这是农资经销商可持续成长的状态性指标，由于不断变革过程的存在，农资经销商可能在一段时期出现成长道路的曲折，比如暂时的经营业绩下降和个别店面的失败，这种现象在可持续成长的农资经销商看来是正常的，甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必需的。

注重可持续复制的原因

一可持续成长为农资经销商管理的重点，首先是以研究和解决现代农资企业有成长无持续或有持续无成长这一普遍现象为基础的。在农资产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性也已经成为现代农资企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题，一个比管理效率更难实现的目标，一个影响农资经销商稳定和可持续性发展的首要因素。可以说时代与环境的变化是农资经销商运营越来越不容易了。

其次，现代农资经销商越来越以追求自身生存与发展为目的，没有改变其作为一个经济组织的基本特征，它在市场上购入所需要的农资产品，通过代理销售过程以取得利润，这个利润的取得和再投入是农资企业生存与成长的经济基础。但是，农资经销商农资企业是一个经济组织的同时，也还是一个社会学习组织，而且使这一特性在日益增强和凸现。农资经销商农资企业的经

济活动过程，必须通过农资企业内外人们的共同合作来完成，人们在进行农资产品代理销售和服务支持的同时，还必须进行决定目标、解决问题，处理信息和积累经验等知识活动和学习活动。代理销售农资产品和提供服务就是工作，投资自己就是学习知识和提高能力。现代的农资经销商要代理销售农资产品、提供服务，但更重要的是要销售自己，即不断提高自己更好地为市场提供农资产品和服务的能力。换句话说，只有当农资经销商自己的成长不低于失业的成长，农资企业才有发展的潜力，才能实现可持续成长。

可持续成长的可能性

从理论上讲，农资经销商农资企业具有人造系统的特性，是法人而不是自然人，这是农资经销商能够实现可持续成长的客观条件。农资企业是一个人造系统，它有着其自身的特性：农资企业内部系统是可以改造的，它可以根据目的、根据内外环境的变化，进行适应性的改造。比如适应跨世纪后信息化的要求，农资经销商可以运用电脑软件、强化市场营销能力和进存货的合理控制；农资经销商的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性，只要农资企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造，农资经销商农资企业就可以避免衰退和死亡。

从实践上讲。世界上持续优秀和卓越的农资经销商还是很多的，那些长盛不衰、持续成长的优秀农资经销商，都是通过适应环境的变化，及时有效地变革农资企业系统的结构，达到适者生存。这样的农资经销商农资企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织，这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源，不断地再造系统来保持整体优化的状态。

扩张危机的防范渠道扩张与市场开发危机的严峻性及其巨大的破坏作用使得我们必须要防范扩张危机，这种防范不仅要看到农资经销商农资企业所面临的危机，还要能看到其他农资企业目前的经营瓶颈。

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