广州地铁集团公司 预算管理模式案例分析 富 广州市地下铁道总公司 广东广州 ５ １ ０ ２ ６０ 【文章摘要】 在集团公司管理当中，财务管理是 重点，而对于财务管理而言，预算管理 大程度改变了公司过往“花了再算”的习惯， （三）集团预算管理模式的配套管理体系需 进一步完善 除ｌｒｌ集『羽预算管理模式需要进一步调 整或明晰外，与集团预算管理模式相配套的 管理体系也存在小足，这主要反映预算皋准 体系、预算分析方法、预算编制表格体系等 方面。 １、预算基准不完善，影响预算编制的 生。广州地铁部分预算基准指标值尚未 提高了部门和员工的成本意识，在公司内部 科学』控制上扮演了重要的角色。预算的执行情况 明确。预算基准不完善不仅影响到预算编制 可以说是财务管理实施的起点，同时也 成为集团对各部门、单位绩效考核的主要依 是主线。本文结合笔者所在的广州地铁 据。著名咨询公司德勤会计师事务所在其对 集团公司全面预算管理的实际，详细说 广州地铁内部控制风险的评估意见中描述到 明了全面预算管理实施的成效；对集团 “成功实施的全面预算管理极大地提升了广 公司全面预算管理模式存在的问题进行 州地铁的管理和控制水平”。 了分析和探讨；并针对性的提出了完善 全面预算管理模式的建议。 二、广『Ｊ１Ｉ＇１地铁集团全面预算管理模式 存在的问题分析 【关键词】 （一）相对集权的集团预算管理模式未能适 集团公司；全面预算； 管理模式 应企业的高速发展需要 随着广州地铁资产规模的急剧增加。 一，广州地铁集团公司全面预算管理 原来实施的相对集权的全面预算管理模式已 实施的成效 较难适应公司的高速发展。这主要反映在： （一）在国内企业中较早地实施了全面预算 ｌ、对各事业部的预算控制原则未充分 管理，并将全面预算管理提升至战略管理层 考虑事业部业务的差异性。主要表现在具有 面 经营特点的运营、资源开发、房地产开发等 广州地铁自２０００年实施预算管理起，就 业务上有些预算外费用项目由于没有直接收 一直定位于全面预算，将年度经营计划纳入 入相对应，导致收支配比的授权原则在具体 全面预算，并严格以预算执行隋况作为绩效 操作上有一定的困难。 考核的主要依据，实现ｒ在体系上保证战略 ２、事业总部预算内费用项目开支审批 目标的实施。这儿年的实际效果也证明此 流 过长。由于预算内费用已经在预算制定 点。 过程中已得到最高管理层认可，其实际发生 （二）集团建立起一整套相对完善的全面预 前若还是维持原有的未经优化的审批流程， 算管理体系 会降低经营效率和控制效率。 广州地铁自实施预算管理以来，逐步 （二）以责任中心战略定位为核心的预算管 建立起一套具有广州地铁特色的以经蓠汁 理模式尚未真正建立 划、项目立项、年度预算三大部分组成的全 广州地铁集冈尚未真正建立、健全以 面预算编制体系，其中年度预算具体又分为 责任ｒ｛Ｉ心战略定位为核心的预算管理模式， 业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算 主要表现在： 四个部分。同时，在该预算体系基础上，在 １、未根据责任中心的战略定位突出预 编制、执行控制、调整、反馈和考核等环节 算管理蕈点，各单位的预算目标体系尚未建 均建立了相应的管理流程，从而确保ｒ管理 立。主要集中在对各事业总部的管理上，考 的闭环。 虑业务的差异性不够。目前对各事业部采取 （三）预算管理体系考虑了集团管理的特点 的预算管理模式差异性不夫，导致预算的管 广州地铁集团对各项业务管理体 理未能充分反映责任中心的战略定位。另 现在组织形式上主要有两种：事业部和子公 外，支持预算总体目标的集团预算目标体系 司。目前的预算管理模式也相应分成这两 也尚末真正建立。 种，具体的区别也分别体现在预算管理组 ２、具有管理导向的预算考核体系不健 织、编制、执行控制、考核等各环节。对事 全，与绩效考核未有效衔接。目前制定的《全 业部统一采取了相对集权的预算管理原则， 面预算管理考评办法 主要是对预算执行单 对子公司则采取分权的预算管理原则。 位的业务指标、项目评估及全面预算编制、 （四）成为广州地铁公司最重要的管理和控 执行、反馈等预算管理行为进行考核。而主 制手段 要的绩效指标如收入、利润、投资等却反映 广州地铁自实施全面预算之始，就很 在另外制定的《经营绩效考核办法》。 冒坝代商业 ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ 的准确程度，而且使预算审核的依据欠充 分，结果降低了预算的编制及控制效率。 ２、预算分析方法相对单一。目前的预 算差异分析仅做到了预警和奖惩的层面，尚 未将预算差异进一步分解到作业层次，另 外，预算分析重点不够明确，或是造成预算 分析工作量过大，与成本效益原则背离，或 是造成重要差异分析遗漏，出现控制盲点。 ３、各集团单元内部的预算管理体系， 特别是预算表格体系完善程度不一。尽管各 业务单元均在集团统一的预算管理体系框架 下，建立了自身的预算管理体系，但各单位 预算管理体系完善程度不 ，这主要体现在 具体的预算表格体系上。应及时根据业务发 展的情况，补充完善相应的预算表格。 三、广州地铁集团公司全面预算管理 模式完善建议 （一）实行与管理匹配的综合型集团公 司预算管理模式 建议集团公司预算管理模式随着集冽 公司对内部各业务模块管理的调整，由 以集权型为主的预算管理模式转向综合型的 集团预算管理模式，对各核心业务模块实行 差异化的预算管理模式。对于建设管 业 务，保留集权型预算管理模式。对丁运营管 理业务，逐步向折中型预算管理模式过渡。 对于资源开发、房地产开发业务，逐步向折 中型预算管理模式过渡。对于由集中型向折 中型过渡的预算管理模式，可具体管理完善 可体现在：（１）预算编制过程在满足关键目 标之下给予事业总部 ～‘定的资源配置权，如 对个别费用的编制或小金额项目的立项以事 业部意见为主等；（２）加大对预算执行过程 中的授权程度。 对于总公司直接管理的子公司业务如 设计院、物资公司等，因为多属全资了公司 或绝对控股子公司，一直以来实行的高度分 权的管理模式适合的，所以原来实行的折中 型预算管理模式可以维持不变，即主要关注 其收入、利润、投资及财经纪律的执行。 （二）完善以责任中心战略定位为核心的预 算管理模式 》转１ ６７页 有资产的管理部 ，对保持围有资产的安全 完整，促进其不断增值负有重要责任。冈此， 企业的财务部门和财务人员，应通过各种方 法，加强对国有资产的核算和管理，制定出 套合理、切实可行的管理制度和方法，主 要有： （１）建立有关国有资产保值增值的财务 指标考核体系，财务指标包括国有资产流失 率、增值率、资产利润率及负债率等。指标 的考核采取企业白查、重点抽查与年终审计 相结合的办法。企业要将考核指标完成情况 的自查结果及时报送国有资产管理部门审 定。重点抽查由国有资产管理部门委托社会 中介机构进行，根据年度考核与任期考核结 果，兑现奖惩。对经营完成国有资产增值考 核指标的，予以奖励；没有完成资产增值考 核指标则予以处罚，并终止、甚至终身取消 其经营国有资产的资格；对以弄虚作假或其 他不正当手段，造成国有资产流失者，必须 坚决追究经营者的责任，除令其赔偿外，给 一予行政处分或追究刑事责任。 （２）建立与完善国有资产监督管理体系。 首先，应建立产权管理的法律责任制度。当 前，要加速制定维护 有资产权益的有关法 规，通过建立法规责任制度，明确企业的责 任，规范企业的行为。其次，通过国有资产 管理部门和社会中介机构进行监督。再次， 强化企业民主监督机制，充分发挥职代会的 作用，职代会要把资产保值与增值列入重要 的议事内容，并通过选举参加监事会与资产 管理委员会的代表，参与企业重大决策与监 督活动，逐步创造条件实行民主选举厂长， 以便强化对其经营活动的民主监督，确保国 有资产保值增值。 （３）建立企业内部产权制度，明晰产权 关系。对国有资产进行登记、记录、实行 国有资产增加、减少的报批制度。如果企 业内部单位实行核算，应对其占用的 国有资产进行登记，按其占有国有资产的 数量收取占用费，同时，审查国有 产的 保值增值情况。 （４）改革企业的分配制度。企业的利润 分配，要按照国家规定的利润分配方法、程 度进行，要保证国家的利益不受侵犯。对于 股份制企业，不能以各种借口，对国家股不 配股或少配股，不分利或少分利。 （５）建立企业内部审计制度。内部审计 主要是对企业生产要素的各主要环节及经营 成果进行审计，通过审计可以发现资产在运 营中存在的问题，加大对经营者的监督力 度，保护国有资产的完整。 （６）加强对会计人员的培训工作，提高 他们看家理财的本领。会计人员是国有资 产的直接管理人员，对国有资产的管理负 有重要的责任。如果由于其业务素质不高， 使国有资产在核算时发生损失，是万万不 该的。所以，要加强会计人员的培训工作， 使他们熟练掌握与本职工作相关的法 规，不断更新知识，从而提高看家理财的本 领以及对国有资产管理的认识。圃 》接１６８页 １、建立支持战略的预算目标体系。应 定期检讨对各单位的预算目标体系，根据各 单位业务特点和发展的不同阶段，适时完善 相应的目标体系，并在具体编制体系、控制 管理上充分考虑业务差异性。对建设管理业 务，充实以建设投资／资本预算为核心的预 算管理模式。对于运营业务，可实行以成本 为核心的预算管理模式。对于资源开发业 务，实行以利润为核心的预算管理模式。对 于房地产开发业务，实行以利润与开发投资 为核心的预算管理模式。 总之，尽管同是事业总部，但由于业务 的差异性较大，因此要避免－＿・刀切、不适用。 对于子公司，在考虑支持集团战略实施的基 础上，实行以利润和现金流量为核心的预算 管理模式。需要强调现金流量，是因为加强 销各子公司售款项的及时回收和投资管理等 现金管理应是企业要重视的工作。 ２、建立以全面预算目标为核心的考核 体系。首先要完善考核指标体系，具体可针 对不 的责任中心设置不同侧重点、不同权 重、科学可行的预算考核指标，如对利润中 心的预算考核指标则包括收入、成本、费用、 利润，并充分利用业绩报告和差异分析报 告，明确产生差异的具体环节及责任部门、 责任人，考核时，剔除非可控因素的影响， 兼顾公平与效益原则。其次，在完善预算考 核指标体系的同时应将预算考核指标体系作 为公司绩效考核体系的重要及主要构成部 分；而且，同一考核指标，不应重复考核， 假如同时涉及，则不论是在哪个考核体系 ３、完善集团预算管理模式的配套预算 管理体系（软环境）。（１）在集团统一的预 算基准体系框架下，根据集团各模块业务特 点搭建预算基准体系。具体包括消耗定额、 工时定额、库存定额、配置标准、成本费用 标准等。并每年进行修订，以作为预算编制、 执行、控制和评价的依据或衡量标准。（２） 建立和规范预算的差异分析体系。全面预算 作为一种有效的针对集权管理体系的控制手 段之存在，其终极目的是为了有效控制资源 分配，实现企业整体经营目标。首先，公司 应统一认识，在分析预算差异之时重在提出 后续的改进方案。其次，具体做法一卜，对预 算分析项目应区分重点与非重点，着重对重 点项目进行定量分析，而非重点项目进行定 性分析。（３）根据业务发展完善相关的预算 报表体系。预算报表不应是一成不变的，应 根据业务的发展及时完善。如针对运营业 务，随着运营材料采购业务量的加大，应完 及具体的项目实施计划。圃 善材料采购、库存、现金流量等方面的预算 报表，以便过程中的管理。 ４、加快支持集团预算管理的信息化工 作（硬环境）。为保证集团对不断扩张的组 织机构实行管理和控制，必须要加快集团预 算管理的信息化建设，以充分发挥集团预算 监控功能、完善预算管理体系，确保集团公 司“一体化”经营思想的贯彻。 有必要适时引入专业预算管理软件。 专业预算管理软件具备了灵活设置方案、逐 层向下分解企业的年度预算目标、大大提高 预算编制效率、逐级审批和下发预算、进行 预算调整、灵潘『生高、度预算差异分析、 实现完善的预算权限管理功能等核心功能。 要实现预算管理信息化，根据以往的 ＥＲＰ实施经验，在具体实施之前，一定要慎 重制定适合本企业的解决方案。它包括实施 目标设定（含模型设计、流程管理、安全设 计、数据集成等）、软件配置、硬件配置以 基本撸标｝Ｉ辅勘｜ Ｊ Ｉ静歪撸标ｌ Ｉ杏决指标 指标 类型 特 别 责 任 剧蓁 调整 —指标 内容 【参考文献】 １张士军．公司预算管理问题的探讨． 中国乡镇企业会计，２０１ ０年第１１期 ２、韩艳．浅议企业预算管理．中国乡镇 企业会计，２Ｏ１ ０年第１ １期 ３梁沁芳．浅谈企业如何加强全面预算 管理．财经界，２Ｏ１０年第８期 、、中，其考核部门均应一致。具体可按卞图所 示的体系进行完善。 ＿＿Ｊ甲 ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ 坝代商业 全面颊算考棱指标体幕ｌ
