０６３０２５２４４唐国云《－【、７１７。公司平衡记分卡实施案例分析》目录摘要……………………………………………………………………………………１ＡＢＳＴＲＡＣＴ……………………………………………………………………………………………………．２１导论…………………………………………………………………………………………………………．．３１．１研究动机………………………………………………………………………．３１．２研究方法……………………………………………………………………．３１．３基本思路……………………………………………………………………３２文献与理论综述……………………………………………………………………５２．１文献综述……………………………………………………………………．５２．２平衡记分卡的基本原理和功能……………………………………………９３ＫＷ公司的基本情况及平衡记分卡的实施背景………………………………１５３．１主营业务及经营环境……………………………………………………．．１５３．２公司的组织结构…………………………………………………………．．１５３．３人员构成情况……………………………………………………………。１７３．４公司的系统环境…………………………………………………………．．１８３．５公司的管理状况…………………………………………………………．．１８４ＫＷ公司平衡记分卡的实施过程………………………………………………．２０４．１构建平衡记分卡的前期准备工作………………………………………．．２０４．２阐明公司远景和战略…………………………………．，．…………………２１４．３确定具体的战略目标……………………………………………………．。２４４．４确定关键成功因素与绩效指标…………………………………………．．２７４．５建立公司级的平衡记分卡………………………………………………．．２８４．６建立部门级和员工级平衡记分卡………………………………………．．２９４．７平衡记分卡的日常管理…………………………………………………．．３４４．８平衡记分卡的维护和改进………………………………………………．．３４５Ｋｗ公司平衡卡实施的总结与改进建议………………………………………３５５．１ＫＷ公司平衡卡实施的成功经验…………………………………………３５５－２Ｋｗ公司平衡卡实施存在的问题………………………………………．．３８５．３对ｌ洲公司进一步实施和完善平衡卡的建议…………………………．．３８６结论……．：…………………………………………………………………………………………………．４０６．１本文的主要观点…………………………………………………………．ｊ４０６．２本文的创新和不足………………………………………………………．．４１・６．３后续研究和展望…………………………………………………一………４２第ｌ页《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》参考文献…………………………＿………………………………………………．．４３致谢…………………………………………………………………………………．．４５㈣料料０６３０２５２４４唐国云《ｌ跚公司平衡记分卡实施案例分析》摘要平衡记分卡被《哈佛商业评论》评为２０世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为７５年来最伟大的管理工具之一。与众多曾经流行一时的管理理念相比，平衡记分卡的可贵之处在于：在经历了十余年的竞争环境和管理实践的巨大变革之后，仍然保持着创新的活力，并在更为广泛的领域内得到应用。有调查表明，在《财富》杂志公布的世界前１０００位公司中，有７０％的公司采用了平衡计分卡系统。近年来，平衡计分卡在中国也越来越受到关注和应用。本文的主要研究框架为：首先，本文概述了平衡记分卡的基本理论和发展，并对前人已有的研究进行了归纳、分类和评析。第二部分，介绍了ＫＷ公司的基本情况和背景，包括ＫＷ公司的主营业务及经营环境、组织结构、人员构成、系统环境和管理状况。第三部分，本文详细阐述了ＫＷ公司如何构建平衡记分卡，以及怎样对平衡记分卡进行实施、管理和改进的。最后，本文对ＫＷ公司平衡记分卡的实施案例进行了正反两方面的总结，分析了其成功的经验和存在的问题，并提出了改进建议。本文的研究目的主要在于探讨平衡记分卡如何在具体企业中得以实际运用。平衡记分卡是一项先进的管理方法和工具，只有结合企业的实际情况进行运用，才能体现其作用和价值。在具体的研究方法上，本文采用文献研究和案例研究相结合的方法，运用综合归纳法和演绎法，阐述了平衡记分卡的基本理论，并分析了平衡记分卡在具体’企业中的运用。关键词：平衡记分卡；战略地图；绩效管理；沟通工具；民营ＩＴ企业第１页０６３０２５２４４唐国云《＜ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》ＡＢＳＴＲＡＣＴＢａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｓａｗａｒｄｅｄ弱ｏｎｅｏｆｔｌｌｅｍｏｓｔｉＴｎｐａｃｔｅｄｍａＩｌａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｃｅｐｔｓｉｎ２０ｓｂｙ‘‘ＨａⅣａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅＶｉｅｗ’’．ＡｎｄＢａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｓｍｏｕ出勰ｏｎｅｏｆｍｅ伊ｅａｔＩ斌ｍａｌｌａｇｅｍｅｎｔｔｏｏｌｓ．Ｃｏｍｐａｒｅｄｗ砒ｌｏｍｅｒｅＶｅｒｐ叩ｕｌａｒｍａｌｌａｇｅｍｅｎｔｔｈｏｕｇｈｔｓ，ＢａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｓｔｉＵｋｅ印ｉｎｇｉｔｓ仔ｅＳｈｃｒｅａｔｉＶ蚵ｍｅｒｍｏｒｅｔ１１ａ１１ｔｅｎｙｅａｒｓ，ｅＶｅｎ也ｏｕ曲ｔｈｅｃｏＩｎｐｅｔｉｔｉｏｎｅｎｖｉｒｏＩｌＩ】舱ｎｔａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｍｐｒａｃｔｉｃｅｈａｖｅｂｅｅｎｃｈａｎｇｅｄＶｅ巧ｍｕｃｈ，ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｃＣａ］旧ｉｓｕＳｅｄｂｙｍｏｒｅａＩｌｄｍｏｒｅｅｎｔｅ印ｒｉｓｅｓａＩｌｄｏ唱ａｎｉ刎ｏｎｓ．ＡｓｉＩⅣｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ，ｍｏｒｅｍａＩｌ７０ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｎｌｅ１，０００ｂｉｇｇｅｓｔｃｏｍｐａｌｌｉｅｓｌｉｓｔｅｄｉｎｎｌｅｍａｇａｚｉＩｌｅ“Ｆｏｒｔｕｎｅ”ｈａ＿ＶｅｂｅｅｎｕｓｉｎｇＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ．Ｉｌｌｎｌｅｒｃｃｅｎｔｓｅｖｅｒａｌｙｅａｒｓ，ＢａｌａｎｃｅＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｓｍｏｒｅａＩｌｄｍｏｒｅｃｏｎｃｅｍｅｄａｎｄｕｓｅｄｉＩｌＣｈｉＩｌａ．１Ｈｓａｒｔｉｃｌｅｉｎｃｌｕｄｅｓｆｌｏｕｒｐａｒｔｓ．Ｆｉｒｓｔｏｆａ１１，ｉｔｉ１１缸Ｄｄｕｃｅｓｔ１１ｅｂａｓｉｃｔ１１ｅｏ巧ａＩｌｄ１１ｉｓｔｏ巧ｏｆＢａｌａｌｌｃｅｄＳｃｏｒｅＣ莉．Ａｎｄｉｔｏ唱撕ｚｅｓ，ｃｌａｓｓｉ丘ｅｓａ１１ｄｒｅＶｉｅｗｓｔｈｅｐｒｅｖｉｏｕｓｒｅｓｅａｒｃｈａｂｏｕｔ：ＢａｌａＩｌｃｅＳｃｏｒｅＣａｒｄｄｏｎｅｂｙｏｔｈｅｒｓ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｉｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ也ｅｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｏｆＫＷｃｏｍｐａｎ弘ｓｕｃｈａＳｔｈｅｍ萄ｏｒｂｕｓｉｎｅｓｓｓｃｏｐｅ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎｅＩⅣｉｒ０ＩｌＩｎｅｎｔ，ｏｒｇａｌｌｉｚａｔｉｏｎｃｈａｒｔ，ｐｅｏｐｌｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ＩＴｆａｃｉｌｉｔｉｅｓａｒｌｄｍａＩｌａｇｅｍｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｅｔｃ．Ｔｈｉｒｄｌｙ’ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｓｈｏｗＫＷｃｏｍｐａｎｙｅｓｔａ＿ｂｌｉｓｈｅｄｉｔｓＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｃＣａｒｄ砒ｌｄｈｏｗｔｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｗａｓ证１ｐｌｅＩｎｅｎｔｅｄ，ｍａｉｎｔａｉｎｅｄａ１１ｄｉｍｐｒｏＶｅｄ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｉｔｇｉｖｅｓｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓｂａＬｓｅｄｏｎｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｔｈｅｃａｓｅｏｆＫＷｃｏｍｐａｌｌｙ．ＩｔａＩｌａｌｙｚｅｓｍｅｓｕｃｃｅｓｓ向ｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ甜ｌｄｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｌｌｅＢａｌａＩ］ｌｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ、Ⅳ！嫩ｃｈｕｓｅｄｂｙＫＷｃｏｍｐａＩ】ｌｙ．ＡｎｄｉｔｇｉＶｅｓａｄＶｉｃｅｓｆｏｒｔｌｌｅＢａｌａｌｌｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｍｐｒ０ＶｅｍｅｎｔａｔＫＷｃｏｍｐ２ｕｎｌｙ．ｎｌｅｏｂｉｅｃｔｉｖｅｏｆｍｉｓａｒｔｉｃｌｅｉｓｔｏｒｅｓｅａｒｃｈｈｏｗｔｌｌｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｓｕｓｅｄｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ．ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｉｓ锄ａｄｖ孤ｃｅｄｍａＩｌａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄａ１１ｄｔ００１．Ｉｔｈａｓｔ０ｂｅｕｓｅｄｉｎｔ１１ｅｏｒｇａＩｌｉｚａｔｉｏｎｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｆ．ａｃｔｓ．Ｏｍｅ州ｉｓｅｔｌｌｅｖａｌｕｅ砒ｌｄｅｆｒｅＣｔｏｆＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄｃａｎ’ｔｂｅｓｅｅｎ．Ａｂｏｕｔｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｍｅｔｈｏｄｏｌｏｇｙ’ｄｏｃｕｍｅｎｔｓ＆１“ｅｒａｔｕｒｅｒｅｓｅａｒｃｈｍｅｔｈｏｄａｒｌｄｃａＳｅ鲰ｌｄｖｍｅｍｏｄａｒｅｕｓｅｄｉ１１ｔｂｊｓａｒｔｉｃｌｅ．Ｇｅｎｅｒ２ＬｌｉＩｌｄｕｃｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄａＩｌｄｄｅｄｕｃｔｉｏｎｍｅｍｏｄａｒｅａｌｓｏｕｓｅｄｉｎｔｈｅｍｅｏｒｙｒｅｓｅａｒｃｈ砒ｌｄｃａｓｅＳｍｄｙ．Ｋ母ｗｏｒｄｓ：ＢａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，鼬ａｔｅ西ｃＭ印，Ｐｅ墒肌ａｎｃｅＭ撇ｇｅｍｅｎｔ，Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ１ｂｏｌ，ＰｒｉｖａｔｅＩＴＥｎｔｅ印ｒｉｓｅ・第２页０６３０２５２４４唐国云‘（Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析＞）１导论１．１研究动机本文作者曾在ＫＷ公司财务部门工作了四年左右的时间，历经了该公司从一百多人的小公司成长为五百多人的大公司的过程。期间，ＫＷ公司在管理上经历了多次变革，其中对公司影响最深的一次当属平衡记分卡（Ｂ２ＬｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ，简称“ＢＳＣ’’）的实施。．Ｋｗ公司是一家民营ＩＴ公司，也是率先在行业内实施平衡记分卡的公司之一。对于ＫＷ公司平衡记分卡实施案例的研究，不仅对后续打算引**衡记分卡的公司具有借鉴意义，而且特别是对民营企业和ＩＴ公司具有重要的参考价值。本文作者在专业学习期间，学到了平衡记分卡的理论知识，刚好之前在ＫＷ公司工作期间参与了ＫＷ公司平衡记分卡的实施，这为本文研究提供了良好的机遇。通过理论联系实际，不仅让本文作者对平衡记分卡的理论有了更深入的了解，对平衡记分卡在公司管理中的具体运用有了深入的把握，而且能为其他学者和对平衡记分卡的研究者提供良好的基础。虽然，平衡记分卡在国内外的理论研究已经非常宽泛和深入，平衡记分卡在国外以及国内越来越多的企业中得到了运用，但各理论研究者的侧重点不一样和各企业的具体情况不同，因而其研究的内容和结果不可能完全一致，必将有所区别。．基于上述原因，本文作者提出了对ＫＷ公司平衡记分卡实施的案例进行研究，并得到了论文指导老师的大力支持。１．２研究方法本文采用规范研究的方法，一方面查阅了财务管理和管理会计方面的大量文献资料，深入了解了平衡记分卡的理论起源、发展过程和运用现状，运用综合归纳的方法，阐述了平衡记分卡的基本理论和发展，以及前人对平衡记分卡已有的研究。另一方面，仔细研究了ＫＷ公司平衡记分卡实施的真实案例，结合平衡记分卡的理论知识，运用演绎法，阐述了ＫＷ公司平衡记分卡实施的背景、构建过程和实施步骤。并在最后再次运用综合归纳法，对ＫＷ公司平衡记分卡实施的经验和教训进行总结，提出改进建议，并得出本文的结论。１．３基本思路本文围绕平衡记分卡的建立和运用，进行理论探讨和实际运用。首先，本文概述了平衡记分卡的基本理论和发展，并对前人已有的研究进行了归纳、分类和评析。然后，介绍了ＫＷ公司的基本情况和背景，包括ＫＷ公司的主营业务及第３页！竺坐壁里墨——Ｊ坚盟塑燮塑堂经营环境、组织结构、人员构成、系统环境和管理状况。第三步，本文详细粤兰了Ｋｗ公司如何构建平衡记分卡，以及怎样对平衡记分卡进行实施、管理和改◆进的。最后，本文对Ｋｗ公司平衡记分卡的实施案例进行了正反两方面的总结，分析了其成功的经验和存在的问题，并提出改进建议。■●●第４页●０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》２文献与理论综述２．１文献综述平衡计分卡是由美国哈佛大学两位教授罗伯特．Ｓ．卡普兰和大卫．Ｐ．诺顿于１９９２年２月在《哈佛商业评论》上联合发表的一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》（１１１ｅＢａｌａｎＣｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ．ＭｅａｓｕｒｅｓｍａｔＤｒｉｖｅＰｅｒｆｏ衄ａｎＣｅ）的文章中首先提出的。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为２０世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为７５年来最伟大的管理工具之一。有调查表明，在《财富》杂志公布的世界前１０００位公司中，有７０％的公司采用了平衡计分卡系统。近年来，平衡计分卡在中国也越来越受到关注，涌现出了大量介绍、研究平衡记分卡的书籍和文章，少数“敢吃螃蟹”的企业率先将平衡记分卡引入到企业，用于公司战略管理和业绩考核。下图反映是平衡记分卡在全球范围内截至２００３年的使用情况统计，近几年来平衡记分卡的使用范围还在逐步扩大。１．全球范围内企业使用平衡－记分卡的情况囝正在实施４弭●计剐在不久将束实施３０Ｉ一正在考虐是否实施２ｌ■口不打算实施６Ｉ资料来Ｓ礞：ＢｌＩｌｎｃｅｄＳｃＤｒｅｃａｒｄＣｏＩｌｏｂｏｒａｔｒＶｅＰｔｒＬｔｄ《Ｇｌｏｂ墨ＩＢＳＣ１－ｒｅｏｄｓ一２ＤＯ３Ｇｌｏ扫曩ＩＳｕｒｖｅｒＲｅｓｕＩｔｓ》从平衡记分卡诞生至今，纵观有关平衡记分卡的著作和文章，大致可以分为下述三大类：１．以平衡记分卡之父罗伯特．Ｓ．卡普兰和大卫．Ｐ．诺顿为代表的主流学派罗伯特．Ｓ．卡普兰和大卫．Ｐ．诺顿于１９９２年２月，在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》（ｍＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ．ＭｅａＳｕｒｅｓｍａｔＤｒｉｖｅＰｅ哟ｎｎａｎｃｅ）的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，在理论界和实务界引起了巨大反响。文章勾画了平衡计分卡的基本结构由第５页●０６３０２５２４４唐国云（＜ｌ（Ｗ公司平衡记分卡实施案例分析》财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并将其与战略相联系。罗伯特．Ｓ．卡普兰和大卫．Ｐ．诺顿再度合作，于１９９３年９月在《哈佛商业评论》上发表了题为《把平衡计分卡付诸实践》口ｕｔｔｉｎｇｔｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄｔｏＷ６ｒ１０的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了罗克沃特、苹果电脑和高级微型设备等公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个方面的各种指标，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。．罗伯特．Ｓ．卡普兰和大卫．Ｐ．诺顿于１９９６年１月在《哈佛商业评论》上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章——《将平衡计分卡作为战略管理系统》ⅣｓｉｎｇｍｅＢａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄａｓａＳ仃ａｔｅｇｉｃＳｙｓｔｅｍ）。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。上述三篇关于平衡积分卡的文章被称为“平衡记分卡三部曲”，初步构建了平衡记分卡的基本框架。罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿在以前研究成果的基础上于ｌ９９６年结集出版了第一本关于平衡计分卡的专著——《平衡计分卡：化战略为行动》。本书通过银行、石油、保险和零售业的案例，说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当，前业绩的指南和未来业绩的目标，如何运用财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个方面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案，并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种性的工具来化战略为组织及其员工的一致行动来实现组织的使命，证明了平衡计分卡不只是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系统。本书的出版标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。至此，平衡计分卡作为经营业绩评价和战略管理控制的工具得到了理论界和实务界的普遍认同。罗伯特．Ｓ．卡普兰和大卫．Ｐ．诺顿于２０００年９月在《哈佛商业评论》上发表了他们的第四篇关于平衡计分卡文章——《战略困扰你？把它绘成图》。两位教授在这篇文章里声称发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架一战略地图。进而开发了一套战略地图标准模板，包含四个方面一财务、’第６页Ｉ０６３０２５２４４唐国云＜＜ＫＷ公司平衡记分卡实施案椤１分析》客户、内部流程、学习与成长～与平衡计分卡的四个角度一一对应。战略地图把一个组织平衡计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它提供了一个只有一页的视图，将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述战略目标及其战略目标路径。罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿于２００１年出版了他们的第二本平衡计分卡专著——《战略中心型组织》，总结了实施平衡计分卡的２００多家企业长达１０年经验，并从中抽取了２０多个案例——包括美孚石油公司、ＣＩＧＮＡ财产人寿保险公司、ＡＴ＆Ｔ加拿大公司一进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡计分卡的使用者如何将该工具的应用提高到运用平衡计分卡开创一个全新的管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置，从而解决一个普遍的管理问题：不仅仅是如何形成战略，而且还要使战略有效运行。在这本书里，卡普兰和诺顿提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿于２００３年，两人再度携手出版了第三本平衡计分卡专著——《战略地图．化无形资产为有形成果》一书。战略地图的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部流程来创造；战略包括一系列相辅相成的关键流程；战略的协调一致决定无形资产的价值。卡普兰和诺顿根据平衡计分卡理论体系的三本著作总结出了战略执行的新等式：突破性成果＝战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。两位大师用两句话精辟地总结了三个战略执行要素之间的关系：如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。这正是平衡计分卡理论的核心和精髓。罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿于２００４年２月，在《哈佛商业评论》发表关于平衡计分卡的第五篇文章《评估无形资产的战略准备度》。介绍了系统地评估公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。即，所谓“战略准备度”。平衡计分卡的学习与成长的视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本：公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的第７页０６３０２５２４４唐国云袋娜公司平衡记分卡实施案倒分析》战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿于２００５年１０月，在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的第六篇文章《战略管理办公室》。具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。指出许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。并指出战略管理办公室的主要职责是：创建与管理平衡计分卡系统；协调组织平衡计分卡关系；传达战略及战略执行情况；管理战’略举措及其落实情况。为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。●罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿于２００５年，出版了第四本平衡计分卡专著——《组织协同》，阐述了如何通过组织协同来实现业绩的突破。本书中引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进，着重介绍了企业战略图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴作有效沟通。公司总部通过检查这些单位所制订的战略图和平衡计分卡，可以了解并监督公司的重点工作是否在每一个单位都得到了有效执行。这样，企业的战略图和平衡计分卡为企业高层提供了一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。２至此，罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿二人惯于平衡记分卡的六篇文章和四本专著，奠定了平衡记分卡的理论基础。２．以平衡记分卡的应用研究为基础的衍生学派和实证学派ＩｒｖＢｅｉｍａｌｌ于２００４年发表文章，在原有平衡记分卡的基础上，将其延伸至组织协调、流程改进、人力资源、能力发展、浮动薪酬、领导力、组织学习、企业文化等诸多领域。还有很多学者则以个案的方式，探讨在单个企业或者特定行业如何推行平衡记分卡，或者实施平衡记分卡后对其总体竞争力的改进。例如有学者专门研究可口可乐（ＣｏｃａｃｏＩａ）、沃尔沃（Ｖｏｌｖｅ）等不同行业不同公司的平衡记分卡实施案例。３．以平衡记分卡为批判对象的反主流学派除了国外一些学者对平衡记分卡的批判之外，我国学者汤谷良和杜菲于２００６年发表文章指出，第一，平衡记分卡没有时间维度；第二，多种指标代表多种目第８页■０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案椤１分析））标，目标太多了就相当于没有目标；第三，四个维度之间存在的不是因果关系，而是依存关系。他们以此来质疑罗伯特．Ｓ．卡普兰与大卫．Ｐ．诺顿提出的平衡记分卡理论。我国国内研究平衡记分卡的著作和文章越来越多，大部分都是以介绍平衡记分卡的理论为主，近来也出现了一些个案研究，重点是探讨平衡记分卡在我国企业中应用的可行性。本文是在上述已有研究的基础上，结合作则本人在ＫＷ公司工作期间亲身经历的如何构建、应用平衡记分卡的真实案例，一方面验证已有理论的合理性及其不足，另一方面通过该案例分析试图为其他打算实施平衡记分卡的公司提供经验和借鉴，使其少走弯路，以尽快赶上国际企业管理的先进水平。２．２平衡记分卡的基本原理和功能平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个方面：客户、内部业务流程、学习与成长、财务，确定实现组织战略目标的关键成功因素和关键业绩指标（ＫＰＩ）。而这四个方面共同组成平衡记分卡的基本框架。如下图：３其中，平衡记分卡中的“平衡”包括下述含义：１．财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的第９页０６３０２５２４４唐国云嵌Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析》考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学●习与创新，它体现了财务指标（财务）与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成●长）之间的平衡。２．企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。３．结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。４．企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，ＢＳＣ认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。５．领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。．１．在客户方面：也就是站在客户角度，考虑客户如何看我们？向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。在客户关心时间、质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。因此，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户获利水平等。２．在业务流程方面：也就是站在内部业务角度，考虑我们必须擅长什么？第１０页■０６３０２５２４４唐国云ⅨＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析）＞一个企业不是样样都最好，但是他必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找出这些方面，制定考核指标，将其越做越好。因此，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。３．在学习和成长方面：也就是站在创新学习角度，考虑我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力——学习的能力。因此，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。‘４．在财务方面：财务角度：我们怎样满足股东？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍然是绩效测评的内容。因此，列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做出贡献。４平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。对以上四个问题的回答，确定若干主要目标及表现目标达到程度的测评指标，即能够较全面地定位和评价各个层次的企业经营工作。上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。如下图：５第１１页■Ｉ０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》窜翻甜舯魍四日搓豳强收入蠕长融席匿低‰一朝调宰｜埽霸许｝ＩＩ蛐谊授技东娩ｊｌ『盛量控翻员工投娩和剞墟性受工诵龟皮技能培州而且，平衡计分卡四个方面存在内部驱动关系，如下图。－善－＼主＠ｄ，／一ｒＪ零谬嘲盘易、。疆ｅ今》暑＠平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为客户服务，客户认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。如下图：，第１２页●０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》企业发展绩效ＢＳＣ各角度的关系平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果，是前一步骤的滞后指标。平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地联系起来了。创新学习角度，即是为现在的结果作支撑，又是为未来的发展做准备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础；客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现金流断了，企业将不能继续运转。６由此可见，平衡记分卡具有下述基本功能：１．战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计，将其ＢＳＣ四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。２．绩效管理与评价的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。第１３页０６３０２５２４４唐国云《Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析》３．组织内部沟通与联系的工具。．为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的●实现而努力。第１４页０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》３ＫＷ公司的基本情况及平衡记分卡的实施背景ＫＷ公司创建于２０世纪９０年代中后期，经过十年左右的发展，目前已经成，为年收入超过两亿，员工超过五百名的中大型规模的ＩＴ企业。．３．１主营业务及经营环境ＫＷ公司主要是为客户提供系统解决方案，主要包括应用软件开发服务和硬件系统集成服务。ＫＷ公司的客户主要以金融行业为主，但还包括、教育、医疗、物业等领域。其中来自金融行业的收入占到７０％，其他行业总计只占３０％左右。ＫＷ公司积累了多年的行业经验，在这些行业领域有完整的系统解决方案，●而且为这些行业开发了行业软件产品，并且这些产品根据发展需要在不断升级中。同一行业中不同客户需求可能有所不同，因而针对这些不同需求，在行业软件产品的基础上还需要增加定制开发服务。在金融、、教育、医疗、物业等这些行业领域，虽然ＫＷ公司是最先进入市场为这些行业提供系统解决方案的公司之一，但却不乏其他竞争者，而且竞争在不断加剧，一些公司已经被淘汰出局。在金融行业系统服务提供商中，与ＫＷ公司有竞争关系的公司原来有七八家之多，后来经过行业内的兼并整合（其中ＫＷ公司兼并了其他两家规模小一点的公司），形成了目前的三家大公司的竞争格局。在、教育、医疗、物业等行业的应用软件开发商中，竞争的公司非常之多，而且带有明显的地域色彩，ＫＷ公司采取的是“立足上海，然后进军全国其他大中城市’’这种以点带面的竞争策略。３．２公司的组织结构ＫＷ公司业务一方面据有划分行业的显著特征（被ＫＷ公司称为“条’’），另一方面具有划分地域的显著特征（被ＫＷ公司称为“块＂），是按“条＂来管理还是按“块＂来管理，ＫＷ公司经过多次讨论和探索，最后创建了矩阵式管理的组织结构。如下图：第１５页０６３０２５２４４唐国云《Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析》－◆ＫＷ公司的这种矩阵式的组织结构模式，避免了对公司业务按“条＂或者“块’’进行单一划分带来的不足，全面平衡了公司的资源分配和业务拓展。如果只划分事业部，不划分大区，将很难在目标区域有效快速的拓展市场，而且各事业部的重复经营活动必然导致资源浪费，通过划分大区能有效地为各事业部组建业务拓展平台，快速有效的把握市场和客户。如果只划分大区，不划分事业部，那么将缺乏统一的研发和技术支持，各大区各自为阵自给自足不仅浪费资源，而且不能形成整体竞争优势，通过划分事业部能有效地为各大区组建技术研发、售前支持和售后服务的技术平台，可以实现资源共享和技术攻坚。在ＫＷ公司的矩阵组织中，事业部、大区和职能部门分别向ＣＩＯ（首席技术官）、ＣＯＯ（首席营运官）和ＣＦＯ（首席财务官）汇报，而ＣＩＯ、ＣＯＯ和ＣＦＯ直接向ＣＥＯ汇报，大区间的业务由ＣＯＯ协调，事业部之间的业务由ＣＩＯ协调，事业部和大区之间的问题由ＣＥＯ协调。事业部和大区相互依托密切联系，而财务、人力资源、后勤、ＩＴ和采购等职能部门直接为他们提供支持和服务，共同完成公司的经营战略。上面主要是介绍ＫＷ公司的矩阵组织模型，ＫＷ公司的具体组织结构图如下：第１６页●●●●３．３人员构成情况ＫＷ公司的员工具有高学历的特点，其中大专以上学历的员工占总人数的９９％，本科以上学历的占９６％，硕士以上学历占２０％。Ｋ田公司员工学历构成比例图第１７页０６３０２５２４４唐国云斌Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析》ＫＷ公司的员工还具有年轻化的特点，其中３０岁以下的占员工总人数的９２％，３０岁以上的仅占８％。Ｉ圜２５岁以下国２５—３０岁口３０岁一４０岁６１％３１％圈４０岁以上Ｋｗ公司的员工年龄分布情况●３．４公司的系统环境ＫＷ公司由于自身就是应用软件开发企业，所以在自身的ＩＴ系统建设方面具有良好的基础。公司总部和各分公司均拥有的计算机机房，拥有数十台服务器，网络基础设施非常健全。除了办公系统外，公司拥有ＥＩ心、ＣＲＭ、ＨＩ泓等系统，其中ＥＲＰ也几经换代和升级，目前正在使用的是国外的一套ＥＲＰ系统。该ＥＩ冲系统不仅具有强大的数据库功能，而且可以根据需求变化进行再开发。ＫＷ公司通过ＥＩ心系统可以准确及时地了解各大区和事业部的业务情况，包括合同的签订和执行情况，收入的确认情况，成本费用的发生情况，预算的执－行情况，应收帐款的回收情况等等。极大的方便了公司管理层根据公司的经营状况，及时指导和协调大区和事业部的业务，执行公司的经营战略，并适时加以调整。３．５公司的管理状况ＫＷ公司是一家民营ＩＴ企业，公司主要股东都是企业最初的创业团队的成员，他们都是来自于计算机专业的技术人员，目前正在各部门但任要职。面对企业的飞速发展，ＫＷ公司正面临管理上的诸多问题。１．ＫＷ公司的企业文化和经营管理带有明显的民营企业的烙印，带有集权式管理的色彩；２．企业缺乏长远的战略规划，有的只是短期的经营计划和年度预算，公司的管理是以经营计划和预算展开的；３．客户的投诉增多，响应不及时，服务水平跟不上业务发展的需要；第１８页０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》４．业绩考核停留在以收入和利润为中心的考核上，很多员工都认为考核未体现其真正的价值和贡献：５．各部门过分关注本部门的业务指标的完成情况，对跨部门的合作缺乏积极主动，甚至不时发生争吵和纠纷；６．虽然个别团队表现突出，但企业整体的业绩未能达到预期目标，公司高层的经营意图未能化解为基层员工的具体行为。ＫＷ公司的管理层清楚认识到了上述问题的存在，于是开始考虑怎样才能解决上述问题。ＫＷ公司从外面邀请了企业管理方面的专家加入讨论，一起为企业存在的问题进行诊断、出谋划策，得出的结论是：引进职业经理人加快企业向专业化和规范化的方向发展；引**衡记分卡，可以系统的一揽子解决ＫＷ公司存在的问题。第１９页●０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析势４ＫＷ公司平衡记分卡的实施过程４．１构建平衡记分卡的前期准备工作平衡记分卡对ＫＷ公司来说非常重要，公司高层非常重视，将其视为公司变革的重要转折点，在人力、物力和财力等方面全力支持。在构建平衡计分卡之前，ＫＷ公司主要作了以下准备工作：．１．公司管理层从上到下进行充分进行沟通，ＫＷ公司花了两个星期的时间讨论推行平衡记分卡的必要性和可行性，说服那些持反对意见的人，最后真正达成共识。２．引进ＢＳＣ方面的专家和筛选有资质的咨询公司。ＫＷ公司通过各种渠道挖掘和寻找具有丰富实践经验的ＢＳＣ专家，最后找到一位在多家海外大公司成功推行ＢＳＣ的资深人士加盟ＫＷ公司，担任总裁特别顾问。同时筛选出一家实力很强，具有海外背景并在国内外为多家公司成功实施过平衡记分卡的咨询公司。３．成立ＢＳＣ项目小组。ＫＷ公司由总裁亲自担任ＢＳＣ项目小组的组长，ＢＳＣ专家担任副组长，成员包括公司的高层、部门经理、主管、关键岗位的员工和咨询公司的顾问。咨询公司提供技术支持，具体负责调研、构建和推行平衡记分卡的技术工作。４．充分调研，采集企业相关信息资料。运用诸如ｓＷＯＴ（Ｓ订ｅｎｇｔｌｌｓ、Ｗｂａｌ（１１ｅｓｓｅｓ、Ｏｐｐｏｍｍｉｔｉｅｓ、Ｔｈｒｅａｔｓ）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境、条件、现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠依据。５．制定平衡记分卡构建实施计划和时间表，对平衡记分卡的构建和实施工作进行系统总体安排，确定进度和里程碑。ＫＷ公司平衡记分卡实施计划表：步骤实施计划时间（月）１阐明和诠释远景及战略，明确具体战略目标，依据战略目标确Ｏ．１认关键成功因素（ＣＳＦ）。公司成立专门的管理团队一起讨论如何建立平衡记分卡，明确公司的远景，并将其转化为可以理解和沟通的公司战略，建立公司的平衡记分卡，这个过程能够帮助管理层建立战略共识。●２管理团队与中高层管理者进行交流。管理团队与中高层管理者１．２在一起学习和讨论新的公司战略，利用平衡记分卡作为一种沟第２０页●０６３０２５２４４唐国云＜＜Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析》通的工具。３建立公司级的平衡记分卡。依据关键成功因素确认公司的绩效３．４指标（ＫＰＩ）；对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系。４建立部门级的平衡记分卡。以公司的平衡记分卡为基础，各部４．５门（或业务单元）将自身的战略转化为本部门的平衡记分卡。５分析现有的哪些投资项目对公司战略没有贡献，并立即停止，５同时制定部门间的业务改善计划。６评价部门平衡记分卡。公司的ＣＥＯ和管理团队对部门平衡记５—６分卡进行评价，这个过程可以帮组ＣＥＯ更好的理解部门战略的制定。’７修订公司远景。通过部门平衡记分卡的讨论会发现一些公司战６略最初没有考虑到的问题。８将平衡记分卡在全公司范围内进行交流和沟通。６．７９公司的高级管理层要将自身的目标和激励补偿计划与平衡记７．８分卡相联系。ｌＯ将每个人的业绩都与平衡记分卡联系起来。要求每位员工都将７．８个人目标与平衡记分卡联系起来，公司的激励补偿计划与平衡记分卡相衔接。１ｌ更新长期计划和预算，确定每年、每季、每月的业绩衡量指标８．９的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。１２进行月度和季度回顾。１０一以后１３进行年度战略回顾与更新。１２１４对平衡计分卡衡量指标和公司战略的持续回顾及改进。１２．以后４．２阐明公司远景和战略ＫＷ公司一直致力于行业应用软件及整体解决方案的研发，是国内著名的金融、教育、医疗、物业、电子政务软件开发商和系统集成商。Ｋｗ公司是国内很早通过ＩＳ０９００１国际质量认证的软件企业。２００５年，ＫＷ公司通过ＣＭＭ３级软第２１页■●０６３０２５２４４唐国云《｝（Ｗ公司平衡记分卡实施案例分析》件能力成熟度评估，证明了Ｋｗ公司具备高度的产品开发能力和健全的组织开发。ＫＷ公司一直以来秉承”客户第一”和”以人为本”的企业经营理念，一直致力于建立一套有序的、具有自我创新能力的持续发展管理和发展模式，立志成为中国领先的卓越的软件企业，成为中国高科技人才圆梦的家园。经过ＫＷ公司管理层的讨论和总结，确定了公司的远景和战略。ＫＷ公司的远景：做中国金融软件的领导者，成为中国一流的ＩＴ整体解决方案的提供商。ＫＷ公司的战略：立足金融软件领域，力争第一；发展多元业务，做行业应用软件和系统集成服务的领头羊。平衡记分卡是战略执行工具，它是以战略为起点的，因而首先必须确定战略。平衡计分卡系统——战略执行工具第２２页■－０６３０２５２４４唐国云＜＜ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》Ｋｗ公司经过管理层和ＢＳＣ项目小组多方研究和讨论，为公司制定了战略地图。制定“战略地图”是实施平衡记分卡的关键。虽然平衡计分卡已经在全球数以千计的企业和机构得到运用，但罗伯特・卡普兰指出，只有不到一半的真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因，则在于这些组织没有建立“战略地图”，片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标（ＫＰＩ）。罗伯特・卡普兰认为，平衡计分卡包括四个不同的维度——财务、顾客、内部流程、学习与成长，只有从这四个维度去将公司的策略具体化，形成“战略地图”，让组织的人员、系统、文化和关键流程与顾客价值主张一致，战略才真正有效。平衡计分卡是一个全方位的架构，将企业的策略转换成一套前后连贯的绩效衡量，而且重视四个不同的方面对于战略执行的影响。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。罗伯特・卡普兰认为，平衡计分卡首先是有关目标和设定流程的——目标必须是明确的，流程也要和预算结合起来：其次是行动方案——包．括采取行动的目的是什么？能不能预测到市场的变化呢？是否需要继续投入更多的资源？“战略地图”尤其关键，每一个实施平衡计分卡的企业都必须明确，“战略地图”是否描述了公司独特的战略？其次，“战略地图＂说明的是公司未来的发第２３页０６３０２５２４４唐国云竺兰翌坌望兰堕坌±壅塑壅塑坌堑兰展方向，而不是现在的状况。罗伯特・卡普兰认为，在实施战略图过程中面临的两大挑战分别是沟通和持续性——沟通是指在使用“战略地图＂的时候，要让所●有人理解他的目标与公司愿景的关系；持续性则是指一旦决定执行某个战略，领导的长期支持是非常重要的。对ＫＷ公司而言，也是如此。４．３确定具体的战略目标ＫＷ公司将公司战略分解成具体目标，是一个自上而下的过程，而这些目标又自下而上对公司战略进行支持和反馈。这两个过程如下图所示：Ｋｗ公司将公司战略自上而下分解成多个目标：・一个自上而下的分解过程：●●第２４页０６３０２５２４４唐国云嶷ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》●●跏公司具体战略目标反过来自下而上支持和反馈公司总体战略：自下而上的支持和反馈：ＫＷ公司设计平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个构面，１．财务构面：主要考虑：公司股东为什么愿意投资ＫＷ公司，并愿意继续投资ＫＷ公司？企业主营的直接结果是使股东获得财务价值的回报，确定企业的财务目标，２．客户构面：主要考虑：客户为什么要选择ＫＷ公司，并愿意继续选择ＫＷ公司？向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。在客户关心时间、第２５页把组织的使命和战略转化为有形的战略目标的。仍然是绩效测评的内容，也是平衡记分卡的主要项目之一。ＫＷ公司财务构面的主要目标就是：销售收入和销售利润的增长，即财务成长。主要表现为：资本运用回报率提高；总销售收入增加；较高的利润率；成本具有竞争优势；获利成长；现金流良好等等。质量、性能和服务、成本上下功夫，企业就能够保证使它的工作有成效。ＫＷ公司不断强化“客户第一、市场导向”的核心价值观。ＫＷ公司首先进一步对公司战略、质量方针、组织设置、流程体系、绩效考评、各级团队组成等六个方面进行一次梳理，确保“客户第一、市场导向”的核心理念深入贯彻到公司的各个层面，０６３０２５２“唐国云＜＜ＫＷ公司平衡记分卡实施案饲分析》成为公司运行的基本生态环境；其次，公司会加强服务资源的投入，除了加强总部的服务力量外，特别强调各分公司服务力量的培养，初步建立各地技术支持中●心乃至研发中心，加强本地响应能力；同时，根据客户满意度调查的结果，公司‘还将在服务管理、员工培训、售前支持、产品个性化需求满足等方面加大投入。ＫＷ公司客户构面的主要目标就是：提高顾客的满意度，并建立】双赢的客户关系。主要表现为：市场份额增加；客户保持率较高：新客户获得率提升；客户满意度增加；客户获利水平增加等等。３．内部流程构面：主要考虑：ＫＷ公司必须擅长什么，核心竞争力是什么，为什么能够生存？平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。ＫＷ公■期关注行业与网络技术发展积累的专业能力，由此而来的解决方案与产品创新能力；长期坚持客户第一积累的客户满意度和品牌形象：持续优化、高效的管理机制和流程体系；加强团队合作的、训练有素的专业人才队伍；加大研发投入，加强基础平台产品化工作和应用软件产品研发。公司将加强公司级的研发中心的建设，并加强技术管理和研发管理的力量，在金融基础件、ＧＡＰＳ平台、面向服务的体系架构（ＳＯＡ）、行业业务、技术、接口标准研究等研发领域加大投资，推动并完善建立的知识产权管理体系；同时继续提高公司和各事业部在应用软件产品和解决方案的研发投入，确保新业务和新技术的储备，全年研发预算不少于公司年净销售收入的３０％。ＫＷ公司内部流程构面的主要目标就是：建立和改善公司内部的创新流程、营运流程和客户服务流程等，在业界具有领先优势。主要表现为：创新的产品与服务；业界最佳销售团队；成本优势；符合需求与交期。４．学习和成长构面：员工为什么要选择ＫＷ公司，并愿意继续留在ＫＷ公司？企业必须有自我成长的能力——学习和创新的能力。ＫＷ公司立志于进一步优化激励体系，加大人力资源投资，提高员工满意度。“以人为本、团队合作”是ＫＷ公司核心价值观之一。提高薪酬竞争力，完善激励体系，完成公司薪酬竞争力分析，优化制定岗位薪酬和绩效管理的基本制度，进一步完成岗位体系的具体描述工作，完成薪酬激励体系的各项配套制度并实施，包括企业年金、大病救助基金等。在这个过程中，公司会对对薪酬定位、市场环境、制度执行的效果作持续的研究，确保员工满意度得到进一步的提升。另外，ＫＷ公司继续加强人力资源投资，首先要花更多的时间，加强一对一的沟通，开展各级员工职业生涯规划工作，加强对员工成长的关注和帮助：其次要倡导团队信息沟通和互动，在第２６页●０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》工作中互相帮助，共同提高；第三要大力加强培训投入，人均培训时间和人均培训费用将列入公司经营ＫＰＩ；第四要加强招聘工作，补充更多的新鲜血液，适当降低目前部分部门的工作强度；第五要加大授权的力度，让每个人有更多的锻炼成长的机会。ＫＷ公司学习和成长构面的主要目标就是：加强员工培训和学习，提高组织整体学习和创新能力，完善激励考评体系，提升员工满意度。主要表现为：建立创新学习型组织；提升员工核心能力与技术；加强战略性资讯的获取；员工满意度提升；员工保持率较高等等。４．４确定关键成功因素与绩效指标Ｋｗ公司根据由总司总体战略分解出来的具体战略目标，筛选出了具体的评价和测量指标，如下图：．Ｋ１Ｗ公司的平衡计分卡雾…。？ｉ？碜７学‘；７尹”ｙ７管。；’：”一“％口ｒ。叁“，ｊ，。７一，‘‘鹪主题“：。＊“ｑ猫盘蜥ｍ，．∥一ｏ‘｝，∞《一《谁带筝４’嬲擘。‘翟≯商薅目杂傀聊穆够臻勘，ｑ嘏，≯溉，缎巧《警辨嚣……／≯制ｊ糍；鳓蕊ｊ舻鞴辚易≈＃躺ｒ、…。＋ｊ，。…ｊ！强炼？？。■≯％４“一甏嵫铲篇箩＃影’｛麓器—斜肿“鼻ｎ一一…，廊，嘞赫‰糍ｂ虢以渤∞：＃４缘辫・资本运用回报率Ｆ１姿本运用回报率・总收入（并与竞争者比较）参射撕、ｉ§》。。一ｔ‘；疆Ｆ２增加总收入．｛争利润（并与竞争者比较）谢务成长Ｆ３较高的利润率・毛利率（并与竞争者比较）∥。＋Ｚ＿，；｜Ｆ４成本优势．｛争毛利与竞争者比较的排名Ｆ５获利成长・核心业务所占销售比例Ｆ６现金流良好ｑＥ核心业务的营收与毛利・现金流量≯，；，“，７ｉ・目标市场的占有率－提高顾客的满意度ｃｌ使目标顾客群满意度提高喀户服务优势（并与竞争者比较）》啦ｓｔ吗譬）：：墨・第三方客访查评价．—暾赢的客户关系ｃ２建立与客户的双赢关系・客户成长致＊，。，矗，≈・客户问卷调查女』；。７；移。１１创新的产品与服务・新产品平均研发周期。，，≠—建立产品和服务优势磅ｉ产品的投资回报率魏内宕瞄醒构面，，：－安全、可靠、及时工２业界最佳销售团队嘶产品被市场接受的比率；羔０ｈｔｅ一扣），｛：曼具竞争力的成本优势１３成本忧势工４符合需求与交期・客户对产品和服务的评价弘，，“．，：：’√‘ｊ０・品质・运营成本（量竟争者比较）・项目投入产出比ｊ一，，＃，，ｕ建立创新学习型组织・员工满意度调查．多掌习与成长｝旮面ｉ’－创新、士气高昂的工硷员工核心能力与技术・完成个人计分卡的比率∞．：．；６ｒ¨脚，。，，４作团队工３战咯性资讯的获取・战略性员工技能貔ｊ二ｊ‰扎籀；ｇ珏硪够；廖镪・战略性资讯（系统）的完备率关键成功因素和关键绩效指标，是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事第２７页０６３０２５２４４唐国云‘‘Ｋｗ公司平衡记分卡实施案例分析》先设计的方向前进。在设计过程绩效指标过程中，需要关注合理的平衡及满足，充分考虑前瞻性与滞后性、外部与内部各个方面对绩效指标的要求。上述各关键成功因素之间存在驱动关系，如改善员工生产力就可以提高客户满意度，改善企业财务表现；改善企业内部运营就可以提高客户满意度等等。确定驱动关系的实质是将企业的战略“作业化”，形成明确的输入和输出系统，从而决策者才可以知道为了得到某个层面的改善，需要控制哪些驱动因素。这里有两个关键的问题需要解决：一是确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。如内部运营面的改善究竟如何提高了企业在客户面的表现。这通常需要企业考虑综合运用各种方法如价值链分析法、杜邦分析法、作业成本法和统计分析法等，通过定性分析和定量分析相结合的方法，明确不同因素之间的驱动关系及其显著程度。例如，ＫＷ公司●先进行流程分析，确定企业的核心流程和辅助流程（或者开发流程和业务流程），明确企业的各增值环节；在此基础上就再针对流程进行作业成本分析，从而完成对企业生产经营的价值和成本分析。企业可以根据分析结果，结合ＢＳＣ的理论框架，较为明确地识别不同层面的关键成功因素及衡量标准。但所确定的不同层面的关键成功因素及其驱动关系，仍需通过企业经营数据的积累、企业战略的变化以及市场环境的变化进行调整。二是明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。对ＫＷ公司而言，其在客户面所要明确的关键成功因素是什么，是企业对客户需求的反应速度？是售后服务？等等。这通常需要通过流程分析和市场调研相结合的方式来进行，藉此明确该层面关键成功因素的构成（如结果／过程、先行／滞后、财务／非财务等等）、●衡量标准及其各自所占的权重。所谓的权重既包括ＢＳＣ不同层面的关键成功因素数量的分布，也包括同一层面不同因素之间的权重。根据ＢＥＳＴＰＲＡＣＴＩＣＥＳ对全球成功实施ＢＳＣ的企业统计结果，企业在建立ＢＳＣ时，财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为２２％、２２％、３４％、２２％，并且非财务因素应当占到８０％。至于同一层面不同因素所占的权重就需要根据层次分析法来予以确定。４．５建立公司级的平衡记分卡ＫＷ公司根据具体战略目标制定出来的指标，建立了平衡记分卡。公司级平衡记分卡是考核公司高层领导的主要依据，也是部门和员工绩效考核的基础。第２８页０６３０２５２４４唐国云‘‘ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》ＫＷ公司的平衡记分卡：第一层第一层第二层第二层第一层单项指平衡记第二层指标指标权重指标值权重指标值标分分卡值资本运用回报率５％收入增长率４％利润增长率３％财务２０％净利率３％核心业务收入比例３％现金流量２％目标市场占有率１０％客户满意度ｌＯ％顾客３０％客户成长率５％客户保持率５％新产品研发周期５％新产品投入产出比５％内部２０％运营成本竞争力３％流程产品和服务的品质５％被市场接受的比率２％员工满意度１０％学习●员工保持率８％与３０％战略性员工技能１０％成长战略性资讯完备率２％合计１００％ｌＯＯ％４．６建立部门级和员工级平衡记分卡ＫＷ公司部门级和员工级的平衡记分卡基本框架与公司级平衡记分卡基本类似，只是其考核范围缩小到具体部门和具体个人，不同部门和不同岗位的具体指标有所差别。下面以ＫＷ公司ＩＴ部门和人力资源部门为例，介绍其战略分解和平衡记分卡设计的基本思路和方法。第２９页●●０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》ＫＷ公司ＩＴ部门愿景及战略主题≯愿景譬ｉｊ”哆”七ｌｊ？心■■∥一’；一一誓一、战略主题。Ｘ？黑？≯７≯：誓ｉ“”■＝■？—？？我们的财会责任愿景是”财务’，我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，酆能有效地整合与投资，以’达成‘‘增成为最加客户与股东财富”的企业愿景．佳的客客户焦点与品质户导向团队，；客户。：我们将提供最卓越的产品与服务。以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量．同时，致力于持续性的品质改善项目．以达成提供卓高水准的顾客品质．越的品资讯基础建设质、资讯服务残们将提洪可靠的资讯与创新的科技解、央方案，以支援重要的营运目标．着重于与创新了内部；系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境．。技术，｝流程拶风险管理以增加我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪．就们将持续评估客户与这必计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能．股东的≥学习，；最佳雇主财富。∥与：我们要吸引并留住最佳人才，并创造—个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、融雌蠢肯定并奖励对团队成员贡献的环境．ＫＷ公司ＩＴ部门战略地图雾碍弘黔＂２曩辑；％：二‘矗．二。。■要移’ｆ彩ｊ尊妒≯，ｊ，ｉ’战略目标名名．煮‘ｊ≤，＿鼍≥纛孑；滋：翟ｉ≥两琏亩墓溪嚣纛：篡篡薹芝巍二墨象。ｔ｜；’墨・支出报酬率——一一１支出报酬率ｒ——、．嚣财务甓．战略性支出般资战略性的支蘩一，≯戚本生产力出、投资成本生产力爹…：矧．差异化项目爹～’≥．创新的解决方案蓑。‘窆．专业的咨询曩客户焉．饮伴Ｊ｛『言任的关系静嚣，．基本要求ｔ０≯。１７凌．成本价藤勰扔案蛳、、旗Ｉ囊、Ｉ瓤彩饮伴差着毫：磊１．／＼龇黼力一／Ｉ茼规量州胀’赍Ｉ一唾。．高品质的服务移。‘０‘§。．々．稳定的作业黔磷霸Ｉ成本价ｌ稳寒的作业ｌ替，‘．对客户需求能了解、预测并纂…：；排定忧先顺序／一’＼｛贸・’二６：，一－创造并发展解决方案对客户要求轴部流程ｔ提供具弹性的全球资讯基础能了解、预创造并发展提供具弹性管理技术建设期并排定优解决方案的资讯基础面与作业服务客户’囊？；－，￡先顺序建设面的风险．管理技术面与作业面的风险。服务客户、，∥一，、ｊｉ．吸引并留住人才＼／｛ｆ７笺学习成长≯．员工的授权（创造力与创吸引并留住有员工的授权缸ｔｔ。新）技术的员工魏州曩ｊ：荔．整合并联结目标与损酮＼整标与报酬目卜——’７一第３０页０６３０２５２４４唐国云＜＜ｌ（Ｗ公司平衡记分卡实施案例分析》基于上述部门战略，ＫＷ公司ＩＴ部门制定的部门平衡记分卡如下：第一层第一层第二层第二层第一层单项指平衡记第二层指标指标权重指标值权重指标值标分分卡值支出报酬率１０％财务２０％战略性支出／投资５％成本生产力５％差异化竞争力１０％顾客３０％基本服务竞争力２０％了解内部需求流程３％制定解决方案流程２％●内部２０％完善基础设施流程５％流程技术风险管理流程５％内部客户服务流程５％员工满意度１０％学习员工保持率１０％与３０％员工技能５％成长员工创新能力５％合计１００％１００％●在部门平衡记分卡的基础上，Ｋｗ公司ＩＴ部门制定的个人平衡记分卡如下：第一层第一层第二层第二层第一层单项指平衡记第二层指标指标权重指标值权重指标值标分分卡值收益创造率７％财务２０％成本节省率７％成本生产力６％客户满意度１５％顾客３０％服务效率１５％客户需求响应５％内部解决方案创新５％２０％流程工作差错率５％部门内外合作５％第３ｌ页■０６３０２５２“唐国云＜＜ｌ（ｗ公司平衡记分卡实施案例分析》培训课时及合格率１０％学习参与公司部门活动５％与３０％职业素养ｌＯ％成长团队精神５％合计１００％１００％财。’．务』．．刊黼Ｋ厂一燃卜。Ｉ对公司股东Ｉ．。。厂７Ｉ价值的贡献ｌ’—’’净‘、：，－，，（：公司，业务单位，７‘一、，，。，历Ｚ、，ｉ／、’◆，！’‘。｛，：－客户、ｉ一‘‘／１（战略缝支劫卜／一，１莉毳举磊ｊＫ、低暖本、秽蜘导力Ｉ弋、＼供应商＼．，”。；鏊雅≯，．：，譬ｆ？。、擘，０‘，÷ｗ一誓７ｔｙ７“。，ｗ｝・。；一２≯ｔ：。。ｔ二二∞，・费、．：ｒｉ气ｔ。矾缸怂皇：＞贸；’９１≥ｊｉ：入。印，懂锋，：ｏ扩｝、’ｋ．一，，ｍ，二，∞ｒ忍毳提供顸防１生的昴；ｆ确保品工关注战略≥开发与完孽世殍Ｆ—＿ｌ、近过玩辰化使用Ｉ运作劲人力浇懈计划捌ｌ刻？Ⅻ＝＿经营战略的一政黟Ｉ工ｉｉｆ题船诀万裹㈡鏊级水糍的暖巨Ｉ囊一Ｉ蛊务输送最优化ｐ：ｎｓ。。鲁‘。。１鲁。ｊ。７’？’＋ｌ｜１。…１。。“叁。÷‰｜’一ｊ’｜＿ｊ—●｝剽肘圈能锱澄阉㈣圈蚴雠台朗褂｜｜；蔼战略黟：罐巍姆葫，‘５ｊ？甓篙警，，，７：’：ｊ２＿受蔓。：，，：ｏ嬲氅黟∥。、／，戮嘉’‘。溪錾！ｔ，ｊ零罨的号覆ｊ二、，７：ｊ：／”尊哆歹誊，ｊｊ、．｜。。。ｏ，二９，／再最式淘通，：，？：；．ｊ７戈苫‘釜辜攀磊螽ｊ’；“ｉ７７；ｊ？譬努雾象赛篓誊；，，墨雕鬈端‘ｔ≥ｊ《然ｉ，，一≯霍参：≤誊麓≮：潺∥≯７ＩＩ灞荔≯一～‘’：’、｜，笼：。纛；纛赫：基纛磊薹缝玉纛鬼置罄教魄剔蠡磊ｉ：ｉ§兹≤ｉ；妇々高ｋ窿ｉ乏，纛幺ｉ磊￡ｌ蕊‰蕴；锄基磊磊。黪ｉ螽鑫锺ｉ如旋ｉ踽ｇ弘露：搿§磁勘荔，一ｊ：？嫡聂旨理’．｜；’｜，，，一／透明度ｊ。。。，，：？’∥－基础纣均的簦奇，’：，，ｊ？，。、：，；ｊ’｜，ｊ一！，’＿鬟基于上述部门战略，Ｋｗ公司人力资源部门制定的部门平衡记分卡如下：第一层第一层第二层第二层第一层单项指平衡记第二层指标指标权重指标值权重指标值标分分｝值支出报酬率１０％财务２０％成本费用比率１０％顾客’３０％客户满意度１５％第３２页ＫＷ公司人力资源部门平衡计分卡０６３０２５２４４唐国云《Ｋｗ公司平衡记分卡实施案倒分析》服务竞争力人才管理流程Ｉ１５％５％５％内部绩效考核流程■２０％流程培训流程５％企业文化培育流程５％员工满意度１０％学习员工保持率１０％与３０％员工专业素质５％成长员工团队精神５％合计ｌＯＯ％１００％在部门平衡记分卡的基础上，Ｋｗ公司人力资源部门制定的个人平衡记分卡如下：第一层第一层第二层第二层第一层单项指平衡记第二层指标指标权重指标值权重指标值标分分卡值收益创造率１０％财务２０％成本节省率１０％客户满意度１５％顾客３０％服务质量１５％内部流程遵守情况５％内部内部流程创新贡献５％２０％流程工作差错率５％部门内外合作情况５％培训课时及合格率１０％学习参与公司部门活动５％与３０％职业素养１０％成长团队精神５％合计ｌＯＯ％１００％第３３页０６３０２５２“唐国云《｝（Ｗ公司平衡记分卡实施案例分析》４．７平衡记分卡的日常管理ＫＷ公司运用自身在软件领域的优势，在公司现有的Ｅｌ冲、Ｃ砌江、脉Ｍ等系统平台的基础上，开发了平衡记分卡软件，为平衡记分卡系统的日常管理提供了方便。ＫＷ公司为平衡记分卡系统设计了很多关键岗位，除了财务部门、人力资源部门和ＩＴ部门的配合外，其他事业部和业务单元都设有平衡记分卡管理岗位，部门领导是责任人。ＫＷ公司每月一次的管理会议，会回顾上月的平衡记分卡各指标进行情况，并对具体项目进行分析，肯定成绩同时确认差距，以保证达成公司经营目标和战略，而不是等到季度末和年底结果发生后进行反省。ＫＷ公司运用平衡记分卡软件，不仅使数据的获得变得容易，而且能非常及●时准确的反映平衡记分卡的执行情况，在软件中大量运用图表，使公司总体和局部情况一目了然，这正是商业智能所要达到的目标。４．８平衡记分卡的维护和改进ＫＷ公司在平衡记分卡实施后，根据市场的变化、战略的调整和公司的发展等因素，不断修订平衡记分卡的指标项目和权重比例，对不能反映公司战略的或者权重不恰当的予以改进。ＫＷ公司清楚的知道，平衡记分卡不是一次性的项目或者工具，它是一个永无止境的持续的改进和提升过程，只要企业还存在平衡记分卡的循环改进过程就不会消失。ＫＷ公司平衡记分卡刚建立的时候注重的是全局的总体框架和平衡记分卡■理念的贯彻，并不是期望一步到位。随着对平衡记分卡的认识、掌握和运用的不断深入，ＫＷ公司各层面的员工已能对平衡记分卡提出自己意见和建议，这样一方面促进了平衡记分卡的发展，另一方面巩固了平衡记分卡作为公司重要管理工具的地位，处处体现和闪烁着管理思想的智慧和光芒。第３４页０６３０２５２４４唐国云＜（Ｂ刑’公司平衡记分卡实施案例分析》５ＫＷ公司平衡卡实施的总结与改进建议）５．１ＫＷ公司平衡卡实施的成功经验ＫＷ公司平衡记分卡项目的实施都得到了客户的极大认可，公司的战略更加清晰，部门之间因清晰的流程与ＫＰＩ而更好地结合在一起，特别是绩效管理体系的调整更好地促进了公司绩效目标的完成，公司的执行能力大幅上升。从实践经验看，ＫＷ公司平衡卡实施的成功具有以下特点：．１．ＫＷ公司是一家高新技术企业，员工学历层次普遍较高，而且年龄层次年轻化，思维开放活跃，容易接受新事物，为平衡记分卡的成功实施奠定了“人’’的基础。平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化●成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是我，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？２．ＫＷ公司自身是一家软件企业，计算机系统基础非常好，很早就开始使用ＥＩ心、ＣＲＭ、ＨＲＭ等系统进行管理，而且ＩＴ部门根据平衡记分卡项目的具体求，在现有系统的基础上，开发了平衡记分卡系统。当你为企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，你会发现，没有ＩＴ的支持你陷入了另外一个泥潭——数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。因为上一级平衡计分卡完成情况的分析，必须从下一级来找原因。这时候就显示出了平衡计分卡软件系统是多么重要。它可以替代很多手工劳动，把你从数据处理的泥潭中出来，专心于分析组织绩效，找出改进措施。第３５页０６３０２５２４４唐国云（‘ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》另外平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的ＩＴ基础之上的。在企业信息系统的最底层是ＥＲＰ、ＣＩ洲、ＳＣＭ等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据’以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。３．ＫＷ公司发展到一定阶段，一方面由于市场激烈竞争的需要，另一方面由于自身管理发展的需要，引入平衡记分卡可以系统的解决企业面临的问题，平衡记分卡作为一种管理工具和手段，在ＫＷ公司的运用可谓是“水到渠成”。在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、●反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。４．ＫＷ公司的高层非常重视平衡记分卡，亲自参与、亲自领导平衡记分卡系统的建设，真正把平很记分卡当作战略管理工具、绩效考核工具和沟通联系工具，坚持不懈地在全公司范围内进行推广和运用，在人力、物力和财力上保证了平衡记分卡的成功实施。．平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（１）只有●量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（２）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。平衡记分卡克服财务评估方法的短期行为；使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；实现组织长远发展通过实施ＢＳＣ，提高组织整体管理水平。５．Ｋｗ公司的管理基础较好，为平衡记分卡的实施奠定了基础。平衡计分卡是战略管理的工具，但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的，而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲，●平衡计分卡的实施有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来第３６页０６３０２５２４４唐国云《（ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》说是至关重要的。平衡计分卡不能替代其他管理工具，但平衡计分卡提供了一个框架，整合了各种管理工具和管理领域。企业在引**衡计分卡以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如ＩＳ０９０００、ＣＭＭ等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为引**衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出ＫＰＩ。反过来，平衡计分卡为整合各种管理工具提供了一个框架，将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。６．ＫＷ公司有自己的平衡计分卡专家，保证平衡记分卡系统持续有效的运行。上面说了实施平衡计分卡是长期变革的过程。企业在开始引入平衡计分卡的时候一般会聘请咨询公司。但咨询公司只不过是一个引路人，他为企业建立了一套实施和运用平衡计分卡的方法和工具。当咨询公司离开的时候，企业就必须有自己的平衡计分卡专家来持续地推进，这样才能保证平衡计分卡的顺利实施。因此，企业在持续地推**衡计分卡的时候，会遇到不同的见解，和各种各样的问题。当咨询公司离开的时候，你就不可能指望别人来帮你解决自己的问题。你必须用自己的专家去回答别人的质疑，去解决遇到的困难，保证平衡计分卡的顺利实施。所以，企业培养自己的平衡计分卡专家很重要。首先从引进咨询公司开始，企业就要组织一个联合工作小组，派自己的人作为“咨询顾问”参与咨询项目，从而更好地掌握实施和运用平衡计分卡的方法。其次，企业选定的这样一个人，需◆要有比较强的学习能力和创新能力，本身要对平衡计分卡的理论有深入的理解和研究。７．ＫＷ公司将平衡计分卡作为长期发展的过程，而不是一次性的项目或工具。由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好。就平衡计分卡本身来说，战略图在设计的过程中是围绕着变革来设计的，战略图中的战略要素一般是企业目前做得不好，急需变革的事情。也就是说，平衡计分卡本身就是一个变革的工具。同样平衡计分卡在实施的过程中也是长期变革的过程。作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外，第３７页０６３０２５２４４唐国云‘（ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓，转变到现在的关注重点，关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说，用２．３年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。５．２ＫＷ公司平衡卡实施存在的问题ＫＷ公司的平衡记分卡的实施并不是一帆风顺、完美无缺的，其中也存在着一些问题。１．平衡记分卡的指标筛选有一定难度，指标的合理性只能在以后的实践中得以检验，虽然可以修正，但具有一定的滞后性。●２．平衡记分卡各指标的权重设定带一定主观性，只能做到相对合理。如果权重比例设置错误，会直接影响平衡记分卡的结果和作用。３．个别部门在平衡记分卡的实施上缺乏主动性，需要平衡记分卡实施小组对其进行监督，平衡记分卡系统要求数据录入系统的及时性非常强，也可能因为个别数据录入的拖延，而影响整个系统的准确性和及时性。４．平衡记分卡不仅仅是绩效考核工具，也不是一次性的项目，所以必须在日常工作中坚持不懈地贯彻平衡记分卡的思想，防止其被错误运用或者不能坚持下去。５．信息的精细度和质量尚有欠缺，这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。５．３对ＫＷ公司进一步实施和完善平衡卡的建议针对ＫＷ公司的平衡记分卡的实施中存在的问题，现提出以下改进建议：１．平衡记分卡的指标设计应多倾听一线员工的意见，因为～线员工真正了解自己的工作内容、范围和目标，强加的不相关或者相关性较差的指标只会增加反感，影响员工的积极性，进而影响到平衡记分卡的实施效果。２．平衡记分卡各指标的权重设定应当把实际工作的分配和公司、部门的战略目标结合起来，经多方讨论后进行设定，并根据实际情况定期进行修正。３．平衡记分卡作为一项管理工具，应当将其融入到企业文化建设中，获得普遍认同，让每一位员工自觉运用平衡记分卡以共同实现公司的战略目标。同时可以引入奖惩制度，对实施平衡记分卡较好的部门和个人予以奖励，对主动性差第３８页０６３０２５２４４唐国云＜（１（、ｖ公司平衡记分卡实施案例分析》延误或者阻碍实施的部门或者个人予以相应的处罚，这样就能形成整个公司一盘棋，减少不利因素和阻力。４．平衡记分卡除了与绩效考核结合起来外，也应当与员工的成长和发展结合起来，公司的战略目标归根到底要靠全体员工共同完成，“人”是最根本的因素，财务目标、客户满意度和内部流程改进都是靠“人”去实现和完成的，因此要重视员工的成长和发展，人才是ＩＴ企业最宝贵的智力资产，吸引和留住人才是ＩＴ企业一项长期的工作。●５．企业在着手建立企业的平衡计分卡时，必须同时考虑相关的数据采集，第３９页明确企业目前在这方面的瓶颈和改善措施。这样才不会导致平衡计分引入后落入缺乏数据来源、发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。企业在初期可能需要容忍平衡计分卡实施中的某些不够完美之处，以那些对数据采集要求相对低的指标替代那些虽然更“完美”、但企业尚不具备数据采集基础的指标。通过这种循序渐进、持续改善的过程，平衡计分卡的实施方可由浅入深，发挥更大的作用。０６３０２５２４４唐国云（（ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》６结论６．１本文的主要观点平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。但并不等于说它是包治百病的万灵药方，现代企业管理中遇到一切问题都可以通过它来解决。因此，本文的主要观点如下：１．并不是任何企业或者企业在任何时机都适合实施平衡记分卡系统。如ＫＷ的公司平衡记分卡实施所得出的经验，平衡记分卡只适合那些具有一定管理基础、员工整体素质较高和ＩＴ基础设施建设较好的企业，光有领导的支持是不够的，更不能处于赶时髦，必须认真研究平衡记分卡在企业的适用性和可行性，而且平衡记分卡的实施要符合企业发展的阶段和时机，不同企业在不同●生命周期和不同发展阶段的目标和管理方法是不同的，因而找准时机对平衡记分卡的实施非常重要。２．平衡记分卡必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，ＢＳＣ只能借鉴，不可能照搬。实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每●个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。３．平衡记分卡要坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。４．平衡记分卡要做到反复沟通。平衡计纠卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。５．平衡记分卡需要及时进行调整。平衡计分卡形成后并非一成不变的，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调第４０页０６３０２５２４４唐国云＜＜ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》整。６．应该正确对待平衡计分卡实施的投入成本与获得的效益之间的关系。平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是６个月，也可能是１２个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了６个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。７．平衡计分卡的实施要与公司的业绩考评和奖惩制度相结合。■公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。６．２本文的创新和不足平衡记分卡的理论已经发展得比较成熟，而且国内外有众多学者都在进行研究。这对笔者来说，既是一种铺垫，既可以“站在巨人的肩膀上看得更远’’，同时又是一种挑战，即笔者必须在前人研究的基础上进行创新研究，得出新的或者－更全面的结论。本文的创新之处主要体现在：１．本文采用案例分析的方法，不仅对验证和丰富了平衡记分卡的理论，而且对平衡记分卡的具体实践具有借鉴意义和参考价值。２．本文大量运用图表分析的方法，使本文的研究过程更直观，更容易被理解。３．本文研究的对象是一家民营ＩＴ企业，目前国内民营ＩＴ企业异军突起，因此本研究具有一定的代表性。另外，由于笔者在相关学科领域的知识掌握和研究能力的局限，本文上尚存在许多不足之处有待完善。主要有以下几个方面：１．本文的研究仅仅是针对一家公司，而不是建立在多个样本的基础上，对结果进行归纳整理。２．研究方法比较单一，主要运用的是演绎法和综合归纳法，而不适综合运用各种研究方法。第４ｌ页０６３０２５２４４唐国云（＜Ｋｗ公司平衡记分卡实施案伢分析》３．由于知识和时间有限，本文的研究无法做到全面深入。４．本文的研究带有一定局限性，是以一定的假设为基础的。６．３后续研究和展望随着世界经济和中国经济的不断发展，一方面平衡记分卡理论将进一步完善和发展，另一方面平衡记分卡的方法将会被更广泛地实践和使用。这就意味着，平衡记分卡的研究将没有止境，例如，更多的个案研究，更多的行业研究，更多的比较研究等等。选取本行业更多具有代表性公司，运用多种研究方法，多角度、更深入的进行动态研究，这将是笔者今后的研究方向。１何怀平，张洪霞．平衡记分卡在我国民营科技企业中的应用【Ｊ】．西安：西北工业大学学报，２００５，（６）：３０２殷俊明，王平心，吴清华．平衡计分卡研究综述［Ｊ】．北京：经济管理，２００５，（２）：２３３吕长江主编．管理会计［Ｍ】．上海：复旦大学出版社，２００６：３２８４ＩｒｖＢｅｉｍａｌｌ，Ｙｏｎｇ—ＬｉｎｇＳｕｌｌ．平衡记分卡中国战略实践【Ｍ】．北京：机械工业出版社，２００６：７６５赵燕，张巍．浅谈战略绩效管理工具——平衡记分卡叨．时代经贸，２００７，５（５８）：８７－８８．６罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿著．刘俊勇，孙薇译．平衡计分卡一化战略为行动【Ｍ】．广州：广东经济出版社，２００４：２２６绍４２页０６３０２５２４４唐国云《ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析势参考文献英文文献１．ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ，ＤａＶｉｄＰ．Ｎｏｎｏｎ．。ｒｈｅＢａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ—ＭｅａＳｕｒｅｓｔｌｌａｔＤｒｉｖｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ【Ｊ】．ＨａｒｙａｒｄＢｕｓｍｅｓｓＲｅＶｉｅｗ：１９９２．Ｊａ．ｎｌ】ａ叮一Ｆｅｂｒ吸ｕｙ：１７２．１８０２．ＲｏｂｅｒｔＳ．ＫａｐｌａＩｌ，ＤａＶｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ．Ｐ砌ｎｇ恤ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃ裥ｔｏＷｏｒｋ陬ＨａｒＶａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅＶｉｅｗ．１９９３．Ｓｅｐｔｅｒｎｂｅｒ－０ｃｔｏｂｅｒ：１３４一ｌ４２３．ＩｂｂｅｒｔＳ．ＫａｐｌａＩｌ，ＤａＶｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ．ＵｓｉＩｌｇⅡｌｅｂａｌａＩｌｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄａＳａＭａｍｇｅｍｅｎｔ【Ｊ］．ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅＶｉｅｗ．１９９６．ｊ［锄ｕａｒｙ—Ｆｅｂ删：７５—８５Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ・４．Ｒ０ｂｅｒｔＳ．ＫａｐｌａＩｌ，ＤａｖｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ．ＨａｖｉｎｇＴｒｏｕｂｌｅ谢ｍＹｏｕｒＳｔｒａｔｅｇｙ？１１１ｅｎＭ印Ｉｔ叮Ｈａｒｖ莉ＢｕＳｉｎｅｓｓＲｅＶｉｅｗ．２０００．Ｓｅｐｔｅｍｂｅｒ－ｏｃｔｏｂｅｒ：１６７—１７６５．ＲｏｂｅｒｒｔＳ．Ｋ印ｌａＩｌ，ＤａＶｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ．１１１ｅＳ仃ａｔｅｇｙＦｏｃｕＳｅｄＯｒｇａＩｌｉｚａｔｉｏｎ：ＨｏｗＢａｌａＩｌＣｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄＣｏｍｐａｌｌｉｅｓＴｌｌｄＶｅ．【Ｍ】ＨａⅣａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈ００１ＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．２００１．中文文献１．罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿．自上而下打造战略地图【Ｊ】．哈佛商业评论：中文版，２００４，（３）．２．罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿．战略地图：将无形资产转化为有形产出［Ｊ】．哈●佛商业评论：中文版，２００４，（４）．３．罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿著．刘俊勇，孙薇译．平衡计分卡．化战略为行动［Ｍ】．广州：广东经济出版社，２００４．４．罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿著．周大勇译．战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣【Ｍ】．北京：人民邮电出版社，２００４．５．罗伯特・卡普兰、大卫・诺顿著．刘俊勇，孙薇译．战略地图：化无形资产为有形资产［Ｍ】．广州：广东经济出版社，２００５．６．杨东龙．战略执行：平衡记分卡的设计和实践［Ｍ】．北京：中国社会科学出版社，２００３．７．刘凌冰．论平衡记分卡的“不平衡”叨．北京：世界标准化与质量管’理，２００４，（１０）．８．林俊杰．平衡记分卡：导向战略管理【Ｍ】．北京：华夏出版社，２００３．第４３页０６３０２５２４４唐国云ⅨＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析》９．柏一鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器叨．北京：新电子・１１’经理人商业周刊，２００３－．１０．方振邦．战略与战略性绩效管理【Ｍ】．北京：经济科学出版杜，２００５．１１．鲁百年．全面企业绩效管理［Ｍ】．北京：北京大学出版社，２００５．１２．ＩｒｖＢｅｉｍａｌｌ，孙永玲．平衡计分卡中国战略实践【Ｍ】．北京：中国机械工业出版社，２００３．１３．金燕，白面告，林锐．平衡计分卡应用实务【Ｍ】．北京：海天出版社，２００４．１４．殷俊明，王平心，吴清华．平衡计分卡研究综述川．北京：经济管理，２００５，（２）．１５．郭娟，梁梁．平衡记分卡在不同类型团队绩效评定中的应用［Ｊ】．北京：管理科学，２００４，（８）．１６．马玉超，徐雪霞．平衡记分卡的利弊分析与应用研究［Ｊ】．沈阳：沈阳师范大学学报，２００４，（３）．１７．高健．关于平衡记分卡在我国企业应用的探讨［Ｊ】．北京：价格月刊，‘２００５，（１１）．１８．何怀平，张洪霞．平衡记分卡在我国民营科技企业中的应用【Ｊ】．西安：西北工业大学学报，２００５，（６）．１９．ＲｏｂｅｒｔＳ．ＫａｐｌａＩｌ，ＡｎｔｌｌｏｎｙＡ．Ａｔｈｎｓｏｎ．吕长江译．高级管理会计【Ｍ】．大连：东北财经出版社，１９９９．２０．李永祥，韩昭敏，康世瀛．平衡记分卡在供应链绩效评价中的应用【Ｊ】．企业经济，２００６，（７）：３９—４１．２１．刘俊勇．化战略为预算．基于战略地图的预算编制【Ｊ】．中国总会计师．２００６，３５（６）：４５－４７．－２２．汤谷良，杜菲．多角度审视平衡记分卡【Ｊ】．新理财，２００６，（８）：２６—２９．２３．齐励．浅析平衡记分卡在我国的运用【Ｊ】．财经界，２００６，２ｂ：２１１．２４．ＩⅣＢｅｉｍａＩｌ，Ｙｏｎｇ．ＬｉｌｌｇＳｕｌｌ．平衡记分卡中国战略实践［Ｍ】．北京：机械工业出版社，２００６．２５．吕长江主编．管理会计【Ｍ】．上海：复旦大学出版社，２００６．２６．黄崇利，彭正龙，洪卓丽．ＩＴ行业绩效考评指标体系设计探讨【Ｊ】．海口：海南广播电视大学学报．２００６，２３（２）：７７－８０２７．赵燕，张巍．浅谈战略绩效管理工具——平衡记分卡［Ｊ】．时代经贸，２００７，５（５８）：８７－８８．２８．杨国莉．中、美企业经营绩效评价的演进——兼论平衡记分卡与关键业绩指标法的整合研究【Ｊ】．商场现代化，２００７，７（５０８）：１５０－１５１．２９．李雪华．ＢＳＣ与预算管理的整合叨．西安建筑科技大学学报，２００７，２６（１）：７７－８０．第４４页０６３０２５２４４唐国云‘‘ＫＷ公司平衡记分卡实施案例分析））致谢即将毕业之际，首先感谢父母和妻子在我求学期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业，并完成本文的写作。我要特别感谢陈颖杰老师对本文所作的精心细致的指导。’此外，还要感谢复旦大学的老师和同学在我就读期间给予的帮助。¨¨慷一第４５页KW公司平衡记分卡实施案例分析
作者：
学位授予单位：
唐国云复旦大学
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