８８企韭家天地・下旬刊／２００９／１ 浅谈中国企业雇主品牌建设 王益兰 摘’要：近年来其随着人才竞争的加剧，“雇主品牌”备受关注与 重视。然而，从总体上而言，中国企业特别是中小民营企业的雇 主品牌建设还存在着许多不尽如人意之处，如何树立雇主品牌， 吸引并留住最好员工成就基业长青的梦想将成为‘企业的重要命 题 关键词：雇主品牌；最佳雇主 中图分类号：Ｆ２７０’文献标识码：Ａ 文章编号：ＣＮ４３‘１０２７／Ｆ《２００９）１—０８８—０２ 作者：湖南师范大学商学院；湖南，长沙，４０００８１ 管理学家查尔斯・汉迪说：“今后，我们将不再‘寻找工作’， 而是要‘寻找雇主”’。的确，优秀的雇主品牌将极大提升企业对 人才的吸引力，可以使企业成为英才济济的人才蓄水池。而随 着相关调查和评选活动如火如荼的开展，如ＣＣＴＶ经济频道的 “年度雇主调查”，国际著名管理咨询公司翰威特（Ｈｅｗｉｔｔ）举办 的 最佳雇主”评选和荷兰ＣＲＦ主办的“杰出雇主”评选等等，雇 主品牌日益受到人们的关注与重视。 ’＇ 一、雇主品牌是企业战略人力资源管理的核心理 念， ２Ｏ世纪下半叶以来，作为一种新观点和新思想的战略人力 资源管理逐步形成，并开始成为企业乃至所有组织进行人力资 源管理实践的指导原则，促使企业人力资源管理进行深刻的的 变革和重整，从事务性走向战略性，从传统人事管理转向战略人 森资源管理。在人力资本市场竞争日趋白热化的形势下产生的 雇主品牌是人力资源管理顺应社会环境变化和市场经济发展所 提出的一种全新战略，成为企业战略人力资源管理的核心理念。 企业问的竞争从表面上看，是产品在市场上的竞争，但是，从根 本上来说，是产品背后的一整套支持系统的竞争。而在企业产 品背后的一整套支持系统中，人力资源开发与管理的效率和水 平才是企业核心竞争力和竞争优势的源泉。人力资源开发与管 理发展到今天，真正开始把人作为一种具有能动性的人力资本 来经营，从而产生品牌效应，带动企业驶入发展的“快车道”。 雇主品牌（Ｅｍｐｌｏｙｅｒ Ｂｒａｎｄ）这一术语是由Ｓｉｍｏｎ Ｂａｒｒｏｗ 在１９９０年ｌＯ月所创，在他与Ａｍｂｌｅｒ合著的《雇主品牌》一文 中，他们提出，雇主品牌是一个综合的概念，体现为由雇佣行为 提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。功能 利益是指雇主向员工提供的有利于职业发展或其他活动的机 会，经济利益是指雇主向员工提供的薪酬，而心理利益则是指员 工在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验。雇 主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播的一种情感关系通过各种 方式向其他利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员表 明企业是最值得期望和尊重的雇主。换句话说，雇主品牌就是 一种粘合剂，它把组织内各个不同的部分粘合在一起，提高员工 和潜在员工对企业的满意度、美誉度和忠诚度，并通过员工的１３ 碑传播和公众新闻传播，吸引人才，留住人才，激发人才的无限 潜能，同时，得到利益相关者和竞争对手尊重并成为首选雇主， 最终强化企业整体品牌竞争力。最佳雇主最值得称道的是他们 实现了员工和雇主的双赢，企业的价值和员工的价值都达到了 最大化。 二、中国企业雇主品牌建设的缺位 雇主品牌自概念提出到理论体系相对成型的时间并不长， 但在欧美，它已经不单单是一个理念，而是企业争相应用到实践 中的标杆。这些年来，最佳雇主和雇主品牌在中国也逐渐受到 企业的重视，也有一些大的民营企业和国有企业在实践，但从总 体上而言，中国企业特别是中小民营企业的雇主品牌建设还存 在着许多不尽如人意之处，主要体现在以下几个方面： （一）雇主品牌意识淡薄 当前，越来越多的中国企业投身到了从中国制造到品牌中 国的转型中，但是，真正认知雇主品牌的企业还非常少，相当多 的企业对雇主品牌的认识还处在比较陌生或者相当初级的阶 段，雇主品牌形象不佳。有些企业在短期利益的驱使下，缺乏诚 信意识，在员工招聘时设置招聘陷阱，以各种名义骗取求职者钱 财、信息和智力成果，或者是用工时不按规定签订和履行劳动合 同。这些行为虽然可以为企业获得暂时的利益，但从长远来看， 只有经过长期诚实守信才能赢得雇员和社会的一致信赖。我们 必须承认这样一个毋庸置疑的市场规律：良好的雇佣关系意味 着商业上的更大回报。 （二）雇主品牌管理和维护有待加强 雇主品牌的管理，是对雇主品牌的日常维护，是雇主品牌由 依靠初期的制度建设和宣传努力，提升为一种组织习惯，使其由 长久的生命力。正是由于相当数量的企业雇主品牌意识淡薄， 自然从未将打造优秀雇主品牌囊括进企业的整个战略管理和品 牌管理之中，更不用说雇主品牌的规划和实施。虽然有些企业 有活动朝着雇主品牌管理和维护的方向走，但仍缺乏系统管理， 其活的效果自然大打折扣。随着人力资源市场的发展和成熟， 这一领域的危机公关问题也会逐渐成为社会的热点。雇主品牌 也应遵循品牌建设与维护的一般原理进行管理，尤其是平时要 小心维护，碰到危机要认真对待、科学处理。 （三）雇主品牌整合传播缺位 雇主品牌就是一个企业的口碑和形象，尤其是在人力资源 开发与管理方面的口碑和形象。对于企业来说，打造一个品牌 是理性目标，一个品牌的成长不但需要内部，也需要利用有 效途径传播品牌价值，以赢得社会公众对品牌价值的认可和信 赖。雇主品牌也要运用整合营销的理念和公共关系的理论和方 法，建立有效传播途径对内对外宣传和推广企业的雇主价值主 张。然而，许多企业可以一掷千金传播产品品牌，但是又有多少 企业在雇主品牌设计年度传播或推广计划呢？又有多少企业在 为雇主品牌形象提升做了年度预算呢？ 企业管理／８９ 三、打造优秀雇主品牌的基本途径 ｔ 公正、公平的员工薪酬则反映了它对人力资源的重视程度和尊 ＾ 一 重程度。越来越多的企业开．始股票或者期权激励方案，用未来 收益替代当期收益来吸引人才，有些企业逐渐由向高级管理人 员发放转变为面向全体员工实施，效果显著。 （四）优秀企业文的培育 世界５００强企业的实践充分证明，企业文化是一个企业的 灵魂和生命，它为企业的绝大多数员工所认同和自觉遵守，是企 雇主品牌理念反映了一种新的企业经营哲学，体现了一种 更为实在的以人为本的管理理念。打造优秀的雇主品牌将会是 企业的一种动力，一种竞争力，更是一种生产力。随着市场竞争 的加剧，如何树立雇主品牌，吸引并留住最好员工成为企业的重 要命题。总结最佳雇主共性，中国企业打造优秀雇主品牌应该 做到以下几点： 。 业凝聚人心的粘合剂。良好的企业文化，才能影响员工的人文 素养和情商指数，开放的文化氛围才能激发员工对工作的热爱 和对企业的拥戴。而雇主品牌需深植于企业文化中，员工才能 切身体会到品牌的影响力。当企业具有很强的文化特色时，会 通过雇员的共同价值观念表现出企业的特殊性，这有利于企业 （一）明确的雇主品牌定位 要在预期劳动力市场上建立竞争优势，企业必须拥有独特 的雇佣主张，明确自己作为雇主能给在职员工和潜在员工带来 多少利益和附加价值，这样才能吸引和留住符合需要的人才。 当然，雇主品牌的价值主张应该与雇主组织形态相匹配，即不同 形成与众不同的雇主品牌，为雇主品牌的成功奠定基础。 （五）高层的重视和参与 调查分析表明，领导人形象是企业跻身最佳雇主的核心要 素之一。２００７年中国大学生最佳雇主海尔 联想，在学生评价 当中，领导人的胆识与魄力对他们影响最大，正因为张瑞敏、柳 传志具有非凡的人格魅力和管理才能，才使其企业的品牌影响 力远高于其他公司。中国企业文化中下属是从上司处获得对于 类型的企业需要不同类型的员工。因此，雇主品牌的定位需要 从企业内部到企业外部全面设计，找准雇主品牌的核心，数量品 牌个性，抓住内部员工的心，让员工认可。对外发挥雇主品牌的 竞争优势，吸引潜在员工的注意。 （二）有效的沟通机制 与产品品牌一样，沟通与营销策略的制定是非常重要的。 对雇主品牌定位进行持续的、富有创造性的品牌沟通，从而积 适当行为的认可，最高管理层的形象对于雇主品牌树立至关重 要。而企业的管理层也必须持有一个坚定的信念，即获得合适 的人才能够对经营的成功起到巨大的作用，企业中的人员问题 管理必须是最高管理层的一个工作重点。在著名的直销公司安 利（中国），每个月的５日之前，安利（中国）的内部员工网站上都 可以看到董事长郑李锦芬撰写的当月的“每月家书”，多年来，这 种家庭式的温暖已成为安利员工凝聚力的重要纽带，据ＡＣ尼 尔森２００６年的调查显示，安利（中国）的知名度和美誉度分别达 到９９ 和８３ ，安利产品的美誉度达到９Ｏ 。 参考文献： 累品牌价值并将之转化为稳固的品牌资产。雇主品牌管理要以 员工的需求为出发点，围绕企业未来战略目标，体现出雇主品牌 的“可用、可信和可及”，所以，企业一定要了解自己的员工。沟 通是雇主与雇员之间情感关系建立的的关是双方相互了解、相 互体谅的基础。事实上，最佳雇主都非常重视沟通。正式的和 非正式的沟通还是发现问题、解决问题的有效途径，并能够促进 思想和观念的交流和共享。值得一提的是，往往是基层的管理 者比高层更能得到真实的反馈信息，尤其是在扁平型的中小企 业。此外，从拒绝人职者和离职员工那里或得放弃或离开本企 业的原因也是重要的信息来源。而从价值链条来看，客户、供应 商和经销商等利益相关者的评价同样值得关注。 （三）良好的利益共享机制 ［１］易世志．诚信雇主品牌建设探析［Ｊ］．商场现代化，２００８，（２） ［２］闰树全．泉州民营企业雇主品牌建设研究［Ｊ］．泉州师范学院学 报（社会科学），２００８，（１） 翰威特在进行“２００７亚洲最佳雇主”调查时发现，中国是薪 酬成为影响敬业度三大驱动因素之一的唯一市场，而即使是中 国地区的最佳雇主也倍受薪酬问题的困扰。建立利益共享机制 ［３］２００７年中国最佳雇主？ＥＢ／ＯＩ ，２００７—１０—７，ｈｔｔｐ：／／ ｗａｓ７．ｈｅｗｉｔｔ．ｔｏｍ／ｂｅｓｔｅｍｐｌｏｙｅｒｓ／ｃｈｉｎｅｓｅ／ｒｅｓｕｈｓ２００７／ｃｈｉｎａ．ｈｔｍ ［４］刘砺利．雇主品牌是品牌经营的最高境界［Ｊ］．经营与管理， ２００６．（１１） 不失为一种可行之策。员工是价值的创造者，也应该是价值的 分享着，建立利益分享的激励机制可以在企业里形成利益共同 体，实现企业和员工共同成长，共同分享企业增长的财富和带来 的机会。薪酬并非越高越好，但是应具有竞争性。具体到一家 公司，如何依据市场上劳动力资源的供求状况和企业实际确定 （责任编辑：谢嵩）
