经典深入访谈技巧

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麦肯锡思维—测试题

水桶量升：有两个水桶，容积分别是3升和5升，现要求不借助任何

工具用最好的方法量出4升的水。

5升

3升

就类别而言，根据访谈对象的不同，访谈可以分为焦点组访谈和深度访谈（个别访谈）

类别

实例

➢客户需求分析与产品组合销售展业夹设计、测试环节的使用者（营销员、客户）意见反馈➢招募甄选的创意测试（小组座谈会）焦点组访谈（个别访谈）深度访谈➢个险销售组织架构（面谈）➢需求导向式销售工具和方法初步推广的效果评估（电话访谈）深度访谈是指

根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问，在访谈过程中，由访谈人员对被访者进行深入访谈，以探求某一特定问题产生原因、潜在解决方案的关键信息。*为了简便起见，以下对深度访谈（个别访谈）简称“访谈”

目录

访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总

访谈是项目研发及推广过程经常运用的有效方法

项目目标关键议题初步假设方案设计与测试反馈项目成果定稿与推广访谈是项目研发与推广各个环节经常运用的有效手段项目过程通过访谈可以获得各种广泛而重要的信息（1/2）

自启动到结束，销售业绩改善项目组先后进行了200多次访谈，涉及公司各层面与相关领域，包括：•中国人寿总部访谈（10次）

•中国人寿广东省分公司访谈（14次）、山东省分公司访谈（8次）•中国人寿上海市分公司访谈（18次）、青岛市分公司访谈（4次）•中国人寿广州市分公司访谈（59次）、广州市代理人访谈（51次）、

•中国人寿济南市分公司访谈（10次）•中国人寿临沂市分公司访谈（8次）•其它各级分公司访谈（16次）•中国人寿竞争对手访谈（3次）

•麦肯锡金融保险领域专家访谈（3次）

通过访谈可以获得各种广泛而重要的信息（2/2）

金鼎工程推广总部项目组同样大量地通过访谈获取有关推广的关键信息•中国人寿总部项目组内部访谈（18次）•中国人寿广东省分公司访谈（1次）•中国人寿广州市分公司访谈（20次）•中国人寿佛山市分公司访谈（4次）•中国人寿江门市分公司访谈（7次）•中国人寿深圳市分公司访谈（8次）•中国人寿江苏省分公司访谈（8次）……

具体而言，成功的访谈可以… …

收集信息/数据讨论下一步工作了解营销团队文化找出推广中的障碍建立信誉和信任进一步了解相关议题、领域和团队现状目录

访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总

访谈准备的步骤

4.沟通访谈内容5.选择访谈对象6.确定日程安排3.构建访谈提纲1.明确关键议题2.形成初步假设科学严谨的问题解决方法有助于访谈准备工作的完成

1.界定问题2.分解问题7.交流沟通解决问题的7个步骤3.优先排序6.归纳建议5.关键分析4.分析议题关键议题是在达成项目推广目标过程中的重要问题，推广举措是达成关键议题的行动计划

推广举措

项目推广

“金字塔”式的目标分解

项目推广的中短期工作目标项目推广的总目标中短期➢需求导向销售的观念得到进一步的改变；观念技能长期➢需求导向式组合销售方法与工具，在代理人队伍中得到广泛应用；➢促进推广团队优化业务结构，达成业绩改善；➢在总、省、市三级公司分别培养具有推广技能的人员，并组建各级推广工作组。业绩人员形成初步假设是把关键议题导向解决方案的起点

关键议题事实初步假设结构解决方案构建访谈提纲是为了更为有效地为解决关键议题理顺思路、收集信息，验证假设

➢写出所有需要答案的问题➢确定真正需要什么➢定义清楚此次访谈的目的➢为什么要跟这个人进行访谈访谈提纲的结构

推广组织初次推广现状分析

结推广培训构推广技能化的推广资源支持方追踪辅导法效果评估进一步构推建广的模式

重要提示：构建访谈提纲的要求

对于事实，追求“相互，完全穷尽”

对于思考，力求系统化、结构化、条理化

构建访谈提纲的具体方法（1/3）

访谈提纲= 人+ 事

与项目有关的各层级人员…

与推广有关的各个方面…

各级领导和管理人员组训讲师等专业人员组织

代理人主管业务员培训技能支持

构建访谈提纲的具体方法（2/3）

访谈提纲是集体的智慧，访谈提纲是针对各类人员

访谈问题的汇总（确定关键议题）➢构建访谈提纲可以从某类人员先开始

➢然后将各类问题汇总分类

➢最后将各类人员的问题汇总再次归类

逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题...…到有完整内在联系的一系列相关议题➢议题一➢议题二➢➢➢议题N那么，现在我该做什么呢？逻辑树➢明确➢完整➢利于操作逻辑树的类型

类型

描述

目的

议题树➢将一个问题细分为有内在逻辑联系的子议题

论据一➢将问题分解为便于操作的小问题

假设树论据二论据三➢先假设，然后用足够的论据证明或否定这种假设

建议一建议二建议三➢说明可能的决策和相关决策标准之间的联系

是是否树?是否➢尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度➢确定和决策最相关的议题

否逻辑树的特点

议题树两种方法➢将问题分解为一系列小块假设驱动树➢帮助确认工作的最基本部分➢建立工作小组的“问题结构“➢有效的方法，比议题树更快➢适用于对问题有相当的看法时

在不同阶段➢在分解问题时

两者都被使用需要更多的考虑

➢针对解决方案中与主要假设有关的部分

➢可靠的方法；缓慢但稳妥,不会遗漏问题➢适用于对问题了解不多的时候

➢能方便地将问题分解成几个小块

➢针对整个解决方案

提高代理人的拜访量–议题树举例

怎么做怎么做收入目标增强工作意愿提高代理人的拜访量提高工作能力增加主管辅导有效性对收支进行清晰的界定找出目标和拜访量之间的关联性减少对细节的关注排除不重要的部分确认重要的议题增加有效性将精力集中在这些议题上在有些具体结果上不要太耗精力更高效地利用辅助人员提高效率通过培训消除个人弱点改善规划/协调减少咨询人员的工作时间–假设驱动树举例

为什么为什么为什么麦肯锡必需回绝一些项目

麦肯锡不能失去咨询人员咨询人员在公司服务的短期性对质量是有害的快速的人员调整使一些申请者裹足不前咨询人员的家人将对他们在麦肯锡的工作给予更大的支持咨询人员的总体情况改善咨询人员的工作量要减少保证更多的业余时间是长期吸引咨询人员的唯一方法健康可能得到改善重建心理平衡其次是其他可能的激励因素只有选择到合适的访谈对象，才能获得最有效的信息，因此访谈之前，需要做好充分的事务准备

成立访谈小组沟通访谈需求拟定工作安排汇总访谈成果

➢提炼关键发现，撰写访谈纪要➢分享访谈成果，推进推广进程

推广项目组必须组建访谈小组

重申访谈目标决定由谁进行访谈

确定成员的角色➢谁做开场白，谁收场？➢谁负责记录？

➢如何给小组成员分配不同的访谈议题

访谈人必须事先整理思路

明确访谈目的

掌握时间安排（如：各议题的时间分配）

➢深度重要还是广度重要？➢时间？

区别“必须了解的信息”和“最好了解的信息”

确定最终目标–“在访谈结束之前，我最想问的三个问题”

目录

访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总

营造良好的访谈氛围

•自我介绍

•感谢被访者，解释访谈的目的及时限

•营造良好氛围，增加好感–说明访谈记录–保证严格保密

–态度友好

对不同行为的反应

被访谈者紧张或焦虑

向被访者明确阐述访谈背景

解释此行的目的及被访者将获得的益处和被访者建立相互信任的关系轻松，自信

•避免提开放式问题–将其分解成具体的小问题具体明确提醒被访者时间有限•和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历

避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思路•当对我们生气时

勇于承认错误或在可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气•当被访谈者因其他人生气时不偏不倚

巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的坦诚意见

被访谈者滔滔不绝被访谈者沉默不语

被访谈者态度充满敌意

确定访谈方式

漏斗式

开放式问题

宏观认识倒漏斗式

封闭式问题

具体数据普遍的知识具体细节具体的知识普遍的知识封闭式问题

细节开放式问题

结论开放式问题的利与弊

•了解被访者的工作重点•耗费时间和精力

•表明被访谈者的观点•被访谈者可以自由组织答案•获得广泛、更深入的信息

•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果

•引出意外（而重要）的信息•鼓励被访者畅所欲言•了解被访谈者对议题的认知深度

•被访谈者难以把握回答的深度

封闭式问题的利与弊

•节省时间和精力•有效控制访谈节奏•适宜获取具体信息•容易整理和归类

•适合刚入门的访谈者•鼓励内向的被访谈者•有利于完成更多的工作•便于不需要解释时的提问

•所获得的信息有限•被访谈者无法进一步解释或说明

•较难辨别出虚假信息

避免落入典型的访谈陷阱

双重问题关联性问题导向性问题尖锐问题

选择正确的问题类型

这个部门共有多少人？质量与数量之间是什么关系发生那些变化时您有何感受您了解这一领域；您对老李的建议会怎么回答？事实

澄清概念

对您的部门来说，“短期”是指什么？还有哪些重要因素？有何证据可证明此点？假设您的竞争对手…会发生什么样的情况？拓宽思路

加深理解

增进信任

质疑

引导沉默的人发言

总结议题核实结论

假设

这一点与主要议题是什么关系？围绕讨论重点

这些是您所认为的主要障碍吗？优先排序

A和B两个解决方案哪个更好？访谈技巧

提问积极听取问题汇总目的➢收集信息➢开始讨论

➢建立关系➢鼓励畅所欲言➢获取信息➢运用肢体语言➢跟着访谈者的思路

➢回复疑问

➢验证➢探究➢共识➢提出问题➢解释原因➢阶段性总结

方法➢开放式及封闭式提问

有效地聆听

用关键词总结听到的信息从长篇大论中搜集到有价值的信息注意潜台词

找出没有用语言表达出的线索

不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实

有效聆听的障碍有哪些？

主观印象打分

喜欢争辩猜测对方想法个人感情因素

对方讲时考虑下一个问题

有效地聆听

用关键词总结听到的信息从长篇大论中搜集到有价值的信息注意潜台词

找出没有用语言表达出的线索

不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实

鼓励被访谈者

•打消被访者的顾虑•畅所欲言

•表示投合默契•认可/表扬•质疑并刺激•外部奖励或威胁

如何做好互动式访谈

鼓励被访谈者

先花时间消除不确定因素，打消被访者的顾虑–这将保证被访谈者能顺利回答所有问题

畅所欲言–在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪

表示投合默契–大多数人都喜欢诚恳热诚的态度认可/表扬–予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法

结束访谈

•总结要点

•提出最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”

•就下一步工作达成共识•为今后进一步提问留有余地

•谢谢被访谈者

•在48个小时之内送出致谢信或电话致谢

电话访谈

访谈前访谈中结束后续工作•预约•表达清楚•问题简洁•及时提示

•递送访谈材料•确保被访谈者理解阅读材料

•口头表示赞同•明确提出所需

要的回答方式

•不要打断

•避免只用一种方式提问

•“致谢”–弥

•核对所有细补没有握手的

遗憾

节

•让被访谈者有机会提问

访谈前

约好时间：

与对方预约时间要比约定时间尽量不要随意如果通过第三者约定，开始访谈前需要再次确认预估的访谈时间多15/30分钟。更改，否则会让对方缺乏信任。必须提前半天进行电话确认。对方是否有其他工作需要立即处理。悉心探究

•少说多听，鼓励对方提供更多信息•通过点头或中性词表达自己的态度

•要求陈述案例或具体事实•复述，检验理解是否正确

•阶段性总结

•对问题充分讨论完之后再转向下一个问题

目录

访谈的功用访谈的准备访谈的实施访谈的汇总共享访谈结果

修改补充原始记录向工作小组介绍访谈情况正式访谈记录•补充遗漏

•加入背景资料•适当引用原话

•小组共同共同找出关键信息

•考虑哪些结论/观点是可行的

•汇报内容繁简适当

•确保访谈记录真实性和客观性•充分反映被访谈者的观点和看法

为什么要做访谈记录？

小组内部沟通的重要方式➢基本的问题解决工具–对数据和发现进行总结

–有助于工作计划：

•从访谈信息到制定有逻辑的工作步骤

访谈纪要的一般格式

背景介绍➢➢➢➢➢访谈目的人员、地点、时间营销团队情况被访谈者的背景访谈气氛总结关键发现/假设和支持性证据/论据➢被访谈者的判断和结论➢访谈者的结论➢论据一致的格式更有助于沟通——不管是在小组内部还是公司内部其他信息明确下一步工作如需要附上其它文件利用相关信息确定背景

公司情况

访谈的目的受访者的情况

➢你希望解决什么➢职位➢组织结构图

问题/测试哪些假➢工作经历

➢销售情况

设？➢其他重要的和/或

➢员工➢希望收集哪些信特别的信息（他/

息？她的特殊之处，为➢公司历史

什么要对他/她进

➢行业地位

行访谈）

关键发现/假设

总结对一个好的访谈记录非常重要➢列出访谈中1-5个关键发现➢简明扼要➢切中要害

支持性证据/论据

支持发现的证据是访谈记录的主体部分➢以事实、图表和逻辑论据支持发现

➢利用金字塔结构组织支持性论据➢在适当的地方引用原话

其他信息

永远有进一步了解的余地➢收集在访谈关键发现和测试的假设之外的有关事实

➢对被访谈人或其组织的观察，确定可能对项目推广有用或对改善推广环境有用的信息–对被访者表示兴趣的任何话语

–被访者没有说出却又与项目研究有关的潜台词

–对被访者的反应/建议

下一步工作

访谈记录帮助我们向前看➢任何需要从被访者处收集或要交给被访者的数据或信息➢测试假设需要收集的分析和数据➢任何还需向推广对象传递的信息

及时撰写言简意赅、方便易用的访谈记录

问题/陷阱

•访谈过后很久才提笔撰写，已经记不住多少东西了

•访谈记录过于详细——只见树木，不见森林

常规原则

•每天结束之前完成访谈记录——不要积压

•先说明主要观点，辅以理性解释，再展开细节

•几次访谈之后开始说明哪些是新的观点，哪些只是再次确认的观点

•总是引用一些原话（可以在稍后加以解释）

•每次访谈记录以不同的方式记录或总结

•在进行访谈之前就准备好沟通的方式–分类的电子表格

–已列好标题的空白访谈记录

附件：课程重点内容回顾

访谈提纲的有效构建访谈过程的顺利完成访谈纪要的成功撰写

以推广目标为中心，构建并灵活运用访谈提纲

以“问题树”为基础设计访谈提纲在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题

访谈提纲只是不让我们把问题遗漏，但并不是“削足适履”是不是所有的问题都问？应把握主线，灵活应用

一定要按照访谈提纲设计问题的顺序问吗？是否可以抛开访谈提纲？访谈中应如何做好记录？

访谈提纲是否需要事先提交给被访谈者？

课程重点内容回顾

访谈提纲的有效构建访谈过程的顺利完成访谈纪要的成功撰写

访谈前

确定访谈目标

确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料

考虑细节问题–时间、地点

尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)

如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者

访谈中

在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈

注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人处处为被访谈者考虑

保持适当的眼神接触

灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲

不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作

课程重点内容回顾

访谈提纲的有效构建访谈过程的顺利完成访谈纪要的成功撰写访谈后

及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)

遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答引用被访谈者原话，以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度

不要在访谈纪要中说明争议较大的观点，可以和小组成员对此观点进行私下沟通完成后续工作；履行诺言

个人深度访谈练习

1.2.1.2.

访谈题目

产品需求导向式工具和方法的推广创业说明会流程及工具的改进反馈访谈对象团队主管个险部经理

访谈提纲（分组讨论）进行访谈（分组演练）访谈纪要（略）访谈发现（略）