2022年湖北工业大学工程技术学院行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

试卷B（有答案）

一、选择题

1、组织行为学尤其关注的是（ ）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现 C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效

2、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ ）。 A．结构跟随战略 B．战略跟随结构 C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

3、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力 4、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ） A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素

5、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略

6、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（ ）。

A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略

7、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（ ）。

A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误 C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误

8、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（ ） A．对人和工作两个维度都非常关注 B．更关注人

C．对人和工作两个维度都不是特别关注 D．更关注工作

9、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（ ）

A．组织设计优化 B．时间和动作的研究 C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调

10、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验

二、名词解释

11、组织文化

12、决策

13、管理技能

14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）

15、跨职能团队

16、机械式组织和有机式组织

17、竞争优势和竞争战略

18、愿景规划型领导

三、简答题

19、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？

20、管理者不得不处理的工作场所问题是什么？管理者如何控制这些问题？

21、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？

22、比较群体和团队。

23、事业部制组织结构有何优点？

24、什么是项目管理？规划项目时管理者要遵循哪些步骤？

四、辨析题

25、组织内有适当的冲突是好事。

26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？

27、“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？

五、案例题

28、时代·华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为 145亿美元。公司是在19年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。

1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！ 问题： 1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？

3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？

六、论述题

29、管理者如何鼓励道德行为？

参

一、选择题

1、【答案】C

【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

2、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

3、【答案】A

【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。 4、【答案】C

【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。 5、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

6、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（成本专一化）或差别化优势（差别专一化）。也就是说，管理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门化的战略向此细分市场提供与众不同的服务，其目标是占领这个市场。 7、【答案】B

【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。 8、【答案】D

【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。 9、【答案】A

【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则 10、【答案】A

【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。

二、名词解释

11、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1） （2）

组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。 组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关

注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准； ⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3） （4）

组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我

功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼

定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。

13、答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：

（1）

技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成

组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。

（2）

概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关

系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。

（3）

人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟

通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。

14、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。 15、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织

机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。

（2）有机式组织

有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。

17、答：（1）竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。相较于竞争对手拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。 ①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、的业务就称为战略业务单元（SBU）。

（2）竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种基本的竞争战略是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：

①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。

②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

三、简答题

19、答：（1）美国人口最主要的发展趋势

①总人口。美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国出生的后代。 ②种族／民族群体。预期人口的组成会发生改变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲裔美国人的百分比预计将翻一番。

③老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。

美国的人口发展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。面对如此多样化的人口，组织应该重视人们带入工作场所中的差异。

（2）全世界人口变化的主要趋势 ①世界总人口不断增长，预计到2050年将达到90亿，然后在这个点保持稳定或者达到峰值。这个转变的主要原因是国家在经济上发展后出生率会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的发展中国家，出生率仍然很高。

②老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65岁及以上的老年人人数很快就会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。与此同时，到2040年，世界上80岁及以上人口会增加233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。 20、答：管理者必须应付的工作场所中的问题及对这些问题的控制具体如下：

（1）工作场所隐私很多雇主会监控员工的工作，原因包括：

①组织雇用员工来工作，所有与工作无关的活动都显著增加了企业的成本。

②管理者不想因为员工电脑屏幕上出现的冒犯性的信息或不恰当的图片而被控告营造恶意的工作环境。

③管理者想要确保公司的隐私没有被泄露。

（2）员工偷窃

①员工偷窃是指员工未经允许就将公司财产据为己有的行为。其范围很广泛，包括从贪污到虚报费用单据，再到从办公场所拿走设备、零部件、软件以及办公用品等。 ②原因：

a．行业安全专家认为，宽松的控制和有利的环境提供了员工偷窃的机会。 b．犯罪学专家认为，员工偷窃是因为他们有财务方面的压力和恶习压力。

c．临床心理学专家认为，员工偷窃是因为他们可以将自己所做的所有事合理化，认为那是正确且恰当的行为。

③控制方法。管理者可以运用前馈控制、同期控制和反馈控制的理念来采取措施对员工偷窃的问题进行控制，具体如表18-3所示。 表18-3 控制员工偷窃的措施

（3）工作场所暴力

①导致工作场所暴力的主要原因是功能严重紊乱的工作环境，其具有以下特征： a．员工的工作由TNC（时间、数字和危机）驱动。

b．快速和不可预测的变化使得员工受到不稳定性和不确定性的折磨。 c．破坏性的沟通方式。

d．管理者是僵硬、粗暴的型领导。

e．管理者采取防卫的态度，基本不给予绩效反馈。

f．在对管理者和员工的、流程和培训机会方面实行双重标准。 g．员工申诉得不到处理。

h．员工情绪上出现问题却得不到帮助。 i．员工从事着重复性的枯燥工作。

j．有故障或不安全的设备，或不充分的培训，导致员工无法有效率且有成效地开展工作。 k．工作环境当中存在各种形式的有害因素。 l．组织中存在有一定历史的暴力文化。

②管理者可以运用前馈控制、同期控制和反馈控制的理念来采取措施应对工作场所暴力，具体如下： a．前馈控制

第一，利用走动式管理发现潜在的问题；观察员工是如何对待彼此，如何互动的。 第二，提供员工援助计划来帮助问题员工。

第三，强调对工作场所愤怒、攻击以及暴力零容忍的组织。 第四，雇佣前进行仔细的筛选。 第五，不要忽视权威。

第六，培训员工在特殊情况下如何避免危险。第七，将清楚地传达给员工。

b．同期控制第一，确保管理层建立有序而非功能混乱的工作环境。 第二，在组织重大变革时期，允许员工或工作团队“伤心难过”。 第三，在如何对待他人方面树立榜样。

第四，利用公司热线和其他机制对暴力事件进行举报和调查。 第五，进行快速果断的干预。

第六，当暴力事件发生时，从专家处获取专业帮助。

第七，提供必要的设备和程序（手机、警报系统、代码或短语等）来处理暴力事件。 c．反馈控制第一，公开沟通暴力事件以及所采取的措施。 第二，调查暴力事件并采取合理的行动。

第三，在必要情况下，对公司和变革进行检验。

21、答：组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，他们为我们理解管理作出了巨大的贡献，具体如图所示。

图 组织行为学方法的早期倡导者及其贡献

22、答：（1）群体和团队的概念

群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。从概念中，可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每个群体成员更加有效率、有效果地从事他的工作。工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同努力的集体工作。

工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。 （2）工作团队与工作群体的比较

工作团队与工作群体的比较具体如表13-3所示。

表13-3

23、答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和的市场，拥有一定的经营自主权，实行经营、核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。 事业部制组织结构的主要优点包括：

（1）

每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主

地适应市场出现的新情况并迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

（2） （3）

有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又

能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。

事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部

自成系统、经营，相当于一个完整的组织，所以他应能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。

（4）

事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，

进行严格的考核，也便于组织高层领导评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。

（5）

按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，

并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

（6）

展。

各事业部之间可以有比较、有竞争，由此可以增强组织活力，促进组织发

（7）

各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，

在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 24、答：（1）项目管理的含义

一个项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。不同项目的规模和范围各不相同。项目管理的任务是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成。 （2）规划项目时管理者要遵循的步骤

①定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。这个步骤是必不可少的，因为项目经理以及团队成员需要知道组织的期望是什么。

②确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动以及从事这些活动所需的各种资源。

③确定各项活动的顺序。一旦所有的活动得以确定，这些活动的完成顺序也需要确定下来。 ④估计活动所需时间。活动顺序确定以后，管理者需要对所有这些活动排程，估计每项活动所需的时间。

⑤确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计来确定总体的项目进度和完成日期。

⑥与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。

⑦确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。

四、辨析题

25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。

过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。

26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：

（1）霍桑试验

梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试

验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。

（2）试验结论

①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。

27、答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。

五、案例题

28、1.结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的作用包括以下方面：（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。

导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。

发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

持续功能。组织文化的形成是一个复杂过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。

2.时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？

答：（1）时代和华纳公司在组织文化上的差异 ①组织价值观。即组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。时代公司的文化保守、家长制作风浓重；而华纳公司的文化趋向变革和创新。在公司业务处理上，时代公司把编辑出版事务同商业事务相分离；而华纳公司要求不断参与市场交易。

②组织精神。即组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。时代公司培养了一种强烈的整体观念，公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制；而华纳公司的员工生活在快节奏与冒险之中，流动率高，员工之间多存在竞争。

③伦理规范。即从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众规范人们的行为。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，通过给员工提供一种家庭感进行激励；而华纳公司主要是以高报酬的方式对员工进行激励。

（2）合并后的组织文化走向

时代和华纳的并购属于强强联合，因此应采取多元化型的文化整合模式。为了避免文化冲突造成内耗，合并后应在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的，以维持各自优势。

3.企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？

答：企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成的一种和谐、协调的文化体系。以该案为例，企业并购的文化整合路径的基本步骤包括：

并购双方文化的识别与评估

文化识别是指通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，借以鉴别两者相互冲突以及可融合的领域。文化评估则是在分析文化差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。文化差异往往会成为并购后企业文化冲突的主要成因，因此并购双方的文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方文化的吸引力，为企业文化的融合和重建创造必要条件。 文化整合模式的确定与实施

依据双方企业的不同特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式，充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方法和时机，继而实施已经确定的文化整合方案。根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为同化型、转化型、多元化型三种类型。 并购文化的融合与管理

文化整合是一个长期的过程，其中文化的融合和重建都极其重要。融合并非两种文化的相互适应和叠加，而是不同文化之间的接触、交流、渗透、内化的一体化过程，涉及对异质文化的科学“扬弃”，保留并弘扬两种文化中优质、科学的成分，从而塑造出新的企业文化。该案例中，时代与华纳两种具有显著差异的文化由于缺乏对彼此的包容和认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。

基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别与评估，从中萃取优秀的文化成分加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成分科学甄别，不可被强行推行。因此，对于融合后的文化成果要进行持续的管理，及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化成果。

六、论述题

29、答：管理者可以通过雇用道德标准高的员工、建立道德准则、以身作则等行为来鼓励道德行为，这些行为本身并没有很大的影响力，但是如果组织有综合的道德项目，就可能改善组织的道德环境。管理者鼓励道德行为、创造综合道德项目的一些特殊方式如下：

（1）

员工选择

选择过程（面试、测试、背景调查等）应该被视作了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制点水平的机会。但仔细设计的选择过程并非不会出错，即使在最佳环境下，道德标准有问题的个体仍然可能被雇用。

（2）

道德准则和决策规则

道德准则是组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。道德准则应该非常详细地向员工展示他们应该具有的精神，但需要给员工一定的自由判断空间。在开发道德准则的过程中，管理者应当参考以下建议： ①组织领导者应该以合适的行为作为模范，奖励那些做出道德行为的人。 ②所有管理者应该持续强调道德准则的重要性，不断惩罚违背道德准则的人。 ③组织的利益相关者（员工、顾客等）应该在开发或改进道德准则的时候被考虑在内。 ④管理者应该定期传达和加强道德准则。

⑤管理者应该通过正确的程序来引导面临道德困境的员工。

（3）

高层领导力

①因为管理者是支持共享价值观和设定文化基调的人，所以各个层级的管理者都应该遵守道德，尤其是高层管理者。他们是语言和行为的楷模，虽然他们的所作所为比他们的言语更重要。

②高层管理者也通过奖惩措施确定基调。对于什么人和什么行为能够获得加薪和晋升的选择对员工而言是很强的信号。

（4）

工作目标与绩效评估①在不现实的目标压力下，本来遵守道德的员工可能

感觉到别无选择只能做出必要的行为来实现这些目标。

②目标实现通常是绩效评估中的关键因素。如果绩效评估只关注经济目标，结果将使员工开始为手段辩护。为了鼓励道德行为，结果和手段都必须评估。

（5）

道德培训

越来越多的企业正在设立研讨会、讲习班和类似的道德培训项目来鼓励道德行为。研究发现，道德是可以被教导的，具体原因如下： ①在童年的早期阶段之后，价值观可以习得。 ②教导道德问题的解决方法实际上可以影响道德行为。 ③培训可以提高个人的道德发展水平。

④道德培训在一定程度上能增强商业中的道德问题意识。

（6）

社会审计

①害怕被抓住可能是不道德行为的重要威慑因素。社会审计评估道德准则方面的决策和管理行为，这增加了上述可能性。这种审计可能是常规评估，或者它们可能没有任何预告地随机出现。有效的道德项目可能同时需要这两种审计。

②为了保持正直性，审计者必须对公司的董事会负责，直接向董事会报告结果。这个安排赋予了审计者影响力，降低了其受到被审计者报复的可能性。

（7）

保护机制

面临道德困境的员工需要保护机制，这样他们才能毫无畏惧或不被斥责地作出正确的行为。处理道德困境的方法包括：

①为面临道德困境的员工指定道德顾问。这些顾问也可以推荐符合道德的“正确”方案。 ②任命道德和合规专员，他们在需要时设计、引导和修正组织的道德/ 合规项目。