复试：人力资源管理（安徽大学公共管理考研）

第一章：公共部门人力资源管理概述

1、人力资源：是指存在于劳动人口中的从事社会劳动并能创造价值的能力的总和

2、人才资源：是最具有创造性价值的人力资源

3、人力资源的特征：社会实践性、主动能动性、使用的时效性、价值创造性、

生成过程的时代性、形态的特殊性

4、人力资源管理：人力资源管理是国家和各类组织，在以人为本思想的指导下，为实现社会经济发展和组织目标，开发和有效利用人力资源，对本国、本组织人力资源进行统计、规划、投资、成本-效益核算以及培训、使用、保障等一系列决策和组织管理活动。

5、人力资源管理的特点：人本性、战略性、系统性、动态性、灵活性、效益性

6、人力资源管理的相关理论：人力资本、社会公平理论、委托代理理论、人性假设理论

7、人力资源管理理论：系统优化原理、能级对应原理、竞争激励原理、利益整合原理

系统动力原理、互补增值原理、反馈控制原理、弹性冗余原理 8、公共部门：是为谋求公共利益，依法成立，运用公共权力，依靠公共财政，动员社会资源，依法管理社会公共事务，提供公品的组织结构。

9、公共部门的特征：

①国家机关各级各类组织及其工作人员是公共部门的主体 ②提供公品，管理社会公共事务是公共部门的基本职能 ③以公共权力为基础，对各种社会资源的组织动员能力是公共部门运行的重要保障

④谋求社会公共利益是公共部门的合法性基础和根本目标 10、公共部门人力资源管理：是以国家机关和公共组织为主体，

对从事公共管理和公共服务的人力资源进行规划、任用、开发、培养、激励、保障等管理的活动和过程。

11、公共部门人力资源管理和私人部门人力资源管理的比较： 关注领域、理论来源、价值导向、评价标准、预测规划

管理依据、招聘录用、用人原则、素质要求、薪资待遇、职业发展

12、传统人事行政管理的缺陷和弊端： ①以事为中心，容易忽视人的需要和动机

②以典型的科层制组织结构为基础，带有纵向控制和管理刚性的特点

③以现有的人力资源为条件，重点是将合适的人放到合适职位上，忽视对人潜能的开发

13、传统人事行政与现代公共部门人力资源管理的比较： 管理中心的不同、对人的看法不同、管理的主体差异 管理的领域差异、管理的内容差异、管理的手段差异 14、影响公共部门人力资源管理的环境因素

1）一般外部环境：经济环境、文化环境、人口状况、教育状况、科学技术、社会环境2）直接环境：政治制度、行政、组织内部环境

15、公共部门人力资源管理体系：是指在环境因素影响下，为实现特定的公共人力资源管理的目标，公共人力资源管理功能模块相互联系组成的结构形态。

16、公共部门人力资源管理体系内容：

人力资源战略、人力资源规划、组织设计和公共分析、招录和甄选、人员素质测评培训和开发、调配和交流、绩效考核与管理、薪酬福利管理、权益保障

第二章：公共部门人力资源战略管理

1、人力资源战略：是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发和管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发和管理的纲领性的长远规划。

2、公共部门人力资源战略：是公共部门为实现公共管理和公共服务的职能，根据外部环境和自身条件，在公共部门战略的指导下，围绕人力资源开发与管理而确定的一整套发展规划。

3、公共部门人力资源战略的特征：前瞻性、长期性、系统性、动态性、公益性

4、公共部门人力资源战略构建的意义和原则： 1）意义：

①有助于改革和创新公共部门人力资源管理体系 ②有助于提供公共部门人员的整体素质 ③有助于实施公共部门战略管理 2）要求：

①保持公共部门人力资源管理与内外环境的良性关系 ②体现公共部门发展战略的总体思路 ③改革和完善公共部门人力资源管理 ④强化公共部门人力资源管理的执行力建设 5、公共部门人力资源战略管理体系：

1）战略制定的方法：PEST分析、SWOT分析、行业竞争分析 2）战略管理的程序：内外环境分析、战略制定、战略实施、战略评估与

6、人力资源规划：在国家现代化发展方向和道路的指引下，按照国家可持续发展战略和基本国策的要求，分析公共管理和公共服务的外部环境和组织环境，在数量、质量、结构和时间阶段上，预测公共部门人力资源的供给与需求的情况。采取各种措施，注重解决公共部门人力资源数量控制不严、超编用人、质量参差不齐、知识技能老化、结构失调等问题

7、其他：人力资源配置、人力资源激励、人力资源开发 8、微观层面的公共部门人力资源战略管理的重点：

①组织再造和机构改革②人力资源的规划实施③关键人才的开发培养

④人员考核与绩效管理⑤组织激励与薪酬管理⑥组织文化与团队

建设

第三章：公共部门人力资源管理制度

1、管理制度：通常是指，在公共部门人力资源招录、甄选、使用、考核、培训、激励等管理过程中，国家或社会对公共组织的相对稳定的权限规定和管理模式。

2、管理制度的作用：

①维护与社会稳定②保证公共组织的高效廉洁 ③加强人力资源的队伍建设④实现公共人才的社会价值

3、管理制度的内容：职位分类制度、考核制度、培训制度、考核制度、奖惩制度、薪酬福利制度、职位任免与升降制度、职务交流与回避制度、辞退辞职退休制度、申诉控告与人事争议仲裁制度等

4、管理制度的组织实施：

1）部内制：是指在部门之外设立地位超脱的人事管理机构，掌管的人事行政权力。（美日）

2）部内制：是指在行政部门内设置人事管理机构，处理人员选拔、任用、考核、奖惩、福利和退休等各种事项，部门的行政管理与人事管理不相分离，行政部门和行政首长有较大的人事裁决权。（法德）

3）折中制：是相对于部内制和部外制而言的，指统一和部门分散结合的综合性人事管理。具体体现为考试任用权于行政部门之外，具体人事管理权由各个部门行使。

5、管理制度的运行制度：制度制定、制度实施、制度监督、制度

6、管理制度的法律渊源：

、法律、行规、地方性法规、行政规章、司法解释、执政党

第四章：公共部门人力资源规划

1、公共部门人力资源规划：是指各级国家机关、国有企事业组织、社会团体等公共组织，根据一定时期内组织发展战略与近期目标，运用科学方法和技术，了解和预测组织对人力资源的供求状况，并制定

和实现组织人才供求均衡规划的管理过程。

2、公共部门人力资源规划的特点：

基础性、市场调节性、服务型、动态性、科学性和系统性 3、公共部门人力资源规划的类型：

1）内容详略：总体规划和具体规划（补充计划、使用计划、培训开发计划、绩效评估与激励计划）

2）期限：短期（1年）、中期（3-5年）长期（5年以上） 3）范围：广义和狭义

4）性质：战略性人力资源规划和战术性人力资源规划 4、人力资源规划的意义： ①实现公共组织目标和任务的保证 ②整合人力资源管理职能的纽带 ③促进人力资源合理开发和有效使用 ④激励公共组织成员的发展需要

5、公共部门人力资源预测的方法：德尔菲法、经验比例法、趋势分析法、回归分析法

继任预测法、马尔科夫分析法、计算机模拟预测法

6、人力资源规划制定和实施的目标：实现政治目的、实现行政目的、实现经济目的

实现人事管理科学化的目的

7、人力资源规划制定和实施的原则：①充分考虑内部、外部环境的变化

②确保公共组织的人力资源供求平衡 ③实现公共组织和公职人员的利益整合 8、规划制定的前提： 1）公共部门环境因素：

①公共部门生态环境：政治环境、经济环境、文化环境

②公共组织内的环境：组织目标、组织结构、职能界定、工作性质、人员构成、工作方式、技术条件等（影响最大的是组织目标）

③社会发展趋势

2）社会人力资源状况：

①人力资源数量：总体人力资源、可供人力资源、在用人力资源 ②人力资源质量：劳动力体能素质、智能素质、技能素质 ③人力资源结构：数量和质量的关系、空间分布的关系、不同形态的关系

④人力资源的变化

3）公共部门人力资源状况：

①通过组织分析和工作分析，描述组织的职位设置和工作性质，作为对照人力资源质量、机构的基础性资料

②运用面谈或问卷调查的方式，了解组织成员的基本情况，获得现有人力资源状况的基础性分析资料

③对人力资源基础资料进行统计、归纳、分析

④各部门、各单位将自身人力资源统计分析的结果，逐级上报、综合，最后得到整个组织系统现有人力资源总体状况的资料和统计分析结果

9、公共部门人力资源规划程序： 1）对公共部门面临的内外部环境进行分析 ①组织外部环境分析：

经济发展态势；劳动力市场的供求关系；工作价值观；有关人力资源的法律和因素；文化教育事业发展的规模、效益与质量，对人力资源供给能力影响很大

②组织内部环境分析：

组织的一般特征；组织人力资源管理的各项制度；组织的薪酬福利待遇；组织文化

2）确定公共部门近期与中长期发展目标 3）分析公共部门现有人力资源状况

4）对公共组织未来人力资源的需求情况进行预测 5）制定并实施公共部门人力资源规划

工作分析；工作评价；职位分析；招募计划；培训计划；考核计划；任用调配计划；薪酬计划；纪律制度

6）评估人力资源规划

①是否符合组织发展的总体目标，是否具有先进性、系统性和可操作性

②是否解决了现有人力资源对组织发展的制约问题 ③是否改善了组织的协调性，提升了公共服务能力

④是否处理好人力资源发展的近期目标与远期目标、个人利益与组织利益、个人职业发展规划与组织人力资源发展计划等关系

⑤是否真正对人力资源管理各项工作具有统筹、指导作用 ⑥现有财力能否保证人力资源规划的实施，特别是制定的资源投入与效益方案是否达到最优或次优等等

10、规划制定的要点 1）制定公共人力资源总规划 2）制定公共人力资源各项业务规划

职位编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、

人力资源管理调整计划 3）制定人力资源规划的实施计划

组织机构设置和工作分析、人员录用和人事调整、人员培训、人力资源规划的动态调整

11、规划存在的问题：影响因素较多、流程不畅、成本意识缺乏、管理不健全

12、规划对策思路：

①减少环境因素对公共部门人力资源规划的不利影响 ②完善公共部门人力资源规划流程 ③树立公共部门人力资源管理的成本意识 ④健全公共部门人力资源管理 ⑤借鉴企业人力资源规划模式 第五章：公职人员

1、公职人员：是指一切依法履行国家和社会公共事务管理职能的人员。公职人员的身份具有二重性：一方面担任一定的行政公职，享

有和履行国家规定的公职人员的权利和义务，并运用国家赋予的公共权力从事公共事务管理活动；另一方面，具有自然人的属性，享有公民权利，享受法律规定的公民的基本权利，同时履行规定的公民义务，这并未由于公务行政职务关系的形成而丧失。

2、公职人员的本质特征：从事公务

形式特征：具备在特定的单位、机构、组织中任职或者以特定的方式从事公务

3、公职人员的范围： ①国家机关从事公务的人员

②国有企业、事业单位、人民团体中从事公务的人员

③国家机关、国有企业、事业单位委派到非国有单位从事公务的人员

④依法选举产生的农村村民委员、城镇居民委员会等组织中从事公共事务管理的人员

⑤行政性公司中从事公务的人员

⑥其他依照法律实际从事公共管理事务的人员

4、公职人员的权利：就是国家法律对公职人员在履行其职责、行使职权、执行国家公务的

5、公职人员的义务：国家法律对公职人员必须做出一定行为或不得作出一定行为的约束和强制。

6、权利、义务规定的特点：不可分割性、双重性、平等性、一致性、严肃性和不可分割性

7、权利、义务规定的作用： ①有利于促进国家民主与法制建设 ②有利于公职系统的运行

③有利于增强公职人员的权利意识和责任意识 ④有利于对公职人员队伍的监督和管理 8、权利规定的基本内容： ①公职人员的身份保障权

②获得履行职责、执行公务应有的权力和工作条件

③政治权利 ④经济权利

⑤救济权利与监督权利 ⑥受教育（培训）的权利 ⑦其他法定权利

9、公职人员的义务：①遵守国家、法律和法规，依法行政 ②忠于国家、忠于职守，遵守公职人员的职业道德 ③维护、利益和的声誉 ④在工作上，服从领导，执行命令 ⑤保守国家秘密和公务机密

⑥不得接受馈赠，在一般情况下，不得兼职，更不能从事营利性活动

⑦接受公众的监督 ⑧其他法定的义务

10、素质模型：就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平11、胜任素质：在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质。

12、构建公职人员素质模型的步骤：

①以工作分析为基础，进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书

②划分岗位序列，确定胜任素质结构 ③确定核心胜任素质 ④提炼序列胜任素质 ⑤推导出专业胜任素质

⑥对各岗位胜任素质进行等级评定

13、素质模型的应用：工作分析、录用与选拔、人员培训、绩效管理、职业生涯规划

14、公职人员的行为规范：是指公职人员在认知期间必须遵循的

指导思想和执行公务的基本准则，是国家为公职人员规定的活动准则、工作程序、办事规则、言行标准和纪律制度、被用来规范、指导、调整和约束公职人员在公务活动中的行为，以确保公职人员按照职责的内在要求，更好地完成其公务责任。

15、公职人员的行为规范的特征：政治性、严肃性、对象的特定性、内容的广泛性、

层次性、动态性

16、公职人员行为规范的内容：

①体现公职人员外在形象的仪表、举止、语言等准则和行为规范 ②公职人员作为公民的道德规范和行为准则 ③公职人员的职业道德规范

④代表公职人员内心境界的理想和信念

17、提高公职人员行为规范水平的一般途径：培训和监督 监督包括：①本部门、组织和上级领导的监督 ②纪检监察部门的监督 ③司法机关的监督 ④新闻媒体的监督 ⑤社会公众监督

第六章：公共部门工作分析、评价与职位分类

1、工作分析：又称职务分析，是指根据组织的目标，设置实现组织目标所需的岗位，对各岗位特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究并加以规范化，进而对承担该类工作的人员所应具备的素质与能力进行分析研究并作出明确规定的系统过程

2、工作分析的最终成果：职位说明书（工作说明书、职务规范书） 3、工作分析的作用：

①选拔和任用合格的人员②制定有效的人力资源规划 ③设计积极的人员培训和开发方案④提供工作考核的标准 ⑤改进和提高工作绩效⑥建立先进合理的工作定额和报酬制度 ⑦改善工作设计和环境

4、工作分析所必需的信息及流程：

1）信息：工作任务、工作责任、工作标准、工作环境、工作对人员的要求

2）流程：工作分析流程中的重点环节： ①确定组织任务与职位目标 ②工作职责和工作内容 ③完成工作任务的人的素质

5、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法、工作日志法

6、工作说明书：作为组织管理的重要文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作内外关系工作环境和条件，以及任职资格条件所作的统一规定。它主要用来说明任职者为完成组织目标应做些什么，如何去做，以及在什么样的条件下履行职责。

7、工作说明书的内容：工作标识、工作概述、工作活动和程序、工作条件与环境、

工作关系、工作权限、工作的绩效标准、工作条件、工作要求 8、职位评价：又称为工作评价、岗位评价，是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的资料，为确定一个职位相对于其他职位的重要性或价值所作的系统比较。

9、职位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则

10、职位分析的方法：

1）排序法2）分类法3）要素比较法 4）因素计点法：

一般步骤：①确定要评价的职系 ②搜集职位信息 ③选择评价因素 ④界定评价要素 ⑤确定要素等级 ⑥确定各要素的相对价值

⑦确定各要素及各要素等级的点值 ⑧编写职位评价表、职位评价指导手册 ⑨组织进行职位评价 11、品类分类：

1）含义：是以国家公共部门工作人员的个人条件，如学历、资历等为主要依据的分类管理方法

2）特征：

①以人为中心，注重人的学历、资历、经验和能力，个体素质在任用晋升中起重要作用，任职年限、素质能力等通用资格条件是晋升的主要依据

②分类与分等级相交织，先纵后横，即先确定等级，再进行分类 ③强调人员的通用资格条件，注重通才标准，在流动中受较小

④官品（级别）和职位相对，可以分离，职位变动不影响官品，薪酬待遇根据官品确定，不受工作性质变动的影响

⑤有明显的等级意识 3）优点：

①方法简单，人员配置灵活；注重综合能力，有利于领导人才的培养

②官阶与工作职位相对分离，有利于人员队伍的稳定 ③注重学历资历，有利于吸引高素质人才

4）缺点：①以人为中心，可能导致因人设职、机构臃肿 ②注重通才，不利于人才专门化发展 ③偏重学历资历，有论资排辈倾向

④以官位定薪酬，同工不同酬，缺乏有效、公平的激励机制 12、职位分类：

1）含义：又称职务分类或职务分级，是指在工作分析的基础上，将适合职位分类的公职人员的职位，按工作性质、责任轻重、难以程度和任职资格条件，分成若干不同的类别和等级，对职位进行分类管理的方法

2）涉及的其他概念：

①职位：是指以一定的职务和责任为要素，需要具备一定条件和工作人员来实施的工作岗位

②职系：是指工作性质相同，但责任轻重和工作简繁难易不同的职位所组成的系列

③职等：是指工作性质不同，但工作责任、工作难度、工作量大小等相同的职位组成的集合，一般分为高级、中层、基层、初级等职等。

④职组：是指工作性质相近的若干职系的组合 ⑤职门：指若干工作性质大体接近的职组的组合 3）特征：

①以事为中心，注重职位的工作性质、责任、难度、环境等于工作相关的因素对人员的任职资格的要求

②分类方式是先横后纵，即先进行职系、职组、职门的横向划分，再进行纵向的职级职等的划分

③强调人员的专业素质，人员流动受职位专业技术要求的较大

④官阶与职位重合，以岗定薪，岗动薪变

⑤实行严格的功绩制，按照职位标准进行业绩考核，确定加薪、奖金和晋升

4）优点；

①分类科学、规范、客观，有利于人员在专业领域中的发展 ②以岗定员、以岗定薪，保障了在职人员的素质能力和公平待遇 ③有利于机构精简，控制人员成本，量才录用 5）缺点：

①职位分类过程复杂，运行成本高

②不利于通才的培养，人员在较大职位范围内的流动受到 ③职位分析体系具有刚性，不利于优化人员配置及发挥人员任用的灵活性

④等级随职位的变动而变动，高级职位有限，随之晋升机会的减

少，对人员的激励减弱

13、公务员职位分类制度存在的问题： 1）职位分类管理模式不健全 ①没有区分政务类和事务类公务员 ②没有形成职位分类的实施细则

2）各行政机关自行设置职位缺乏支持条件 ①我国法制基础难以支持职位设置

②我国职位分类的科学化程度难以支持职位设置 ③我国现行评估监督机制难以支持职位设置 3）职务晋升与职级晋升双轨制不健全 ①职级设置的法制保障②职级晋升的财政保障 4）职位分类与公务员其他制度仍未确立对应关系 14、我国公务员职位分类制度的完善 ①改革和完善职位分类制度

②提高职位分类的科学化、专业化水平 ③加强与职位分类制度相关的法制建设 第七章：公共部门人员招录与测评

1、对于公共部门而言，有效成功的人员招录，其意义在于： ①满足公共部门发展对优秀人力资源的需求 ②保证公共部门的活力和动态稳定 ③是组织对外宣传的有效途径

④可以降低公共部门人力资源管理的成本 2、人员素质测评：

1）狭义：是指通过个人履历表、个人申请表、面试等一系列测评技术来评定人员个性、智力等心理素质的过程

2）广义：除狭义的的人员素质测评外，还包括人的身体素质与其他素质测评

3、人员测评的理论基础：人的异质性、人员素质的可测性、人岗匹配，适才适用

人员素质测评要求运用统计规律

4、测评的类型：

1）选拔性测评：是以选拔优秀人才为目的的，结合组织预先设定的具体指标，对合格应应聘者的素质特征进行比较最终选拔人才的素质测评活动。

主要特点：强刚性、强调区分功能，呈现一定的等级差异性、客观性、结果多用数字表示

2）配置性测评：是以人力资源的有效配置为目的，实现人事相适，人尽其才特点：针对性、客观性、燕歌行

3）诊断性测评：是通过了解组织的现状，分析组织存在的问题，并作出系统深入的评估，提出改进方案

特点：全面系统，查出存在的问题、过程深入、结果不公开、要求提出解决方案

4）考核性测评：是根据预先设定的考核内容，对特定对象进行考核，验证和鉴定考核对象是否具备组织需求的素质及其状况水平的测评活动

特点：对被考核者的一种素质和水平测评、注重素质差异、结果具有概括性、信度和效度比较高

5）开发性测评：以开发人的潜能和塑造某方面素质为目的 特点：勘探性、配合性、改进性 5、人员测评的意义：

①公共部门人力资源开发的起点和基石 ②是组织人力资源优化配置的重要方式 ③提高人力资源管理绩效水平的重要保障 6、招录与测评的程序

1）准备环节：①环境分析②确定主要负责机构③人力资源需求预测与工作分析

④制定招用计划

2）招聘阶段：范围原则、时效原则、成本原则 3）甄选阶段：收集申请信息、资格审查、实施测评 4）录用阶段：相应的履历调查（政审）和体检等环节

7、招录和测评的方法： 1）内部招聘与外部招聘

外部招聘：传统媒介、职业中介组织（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）

校园招聘、网络招聘、熟人推荐 2）测评方法：笔试、面试

面试的原则：科学原则、人本原则、权变原则面试的功能特点：直观性、综合性

3）面试的分类：

A:结构化面试与非结构面试

①结构化面试：又称定向面试，是对面试的实施步骤、提问内容、评分标准等采用统一的固定框架，面试考官不可随意改动。面试设计的结构性、系统性和一致性，保证它的操作程序、实施条件和要求、测评内容和评定结果对于所有主试和被试都是均等的

②非结构化面试：非定向面试相对于结构化面试的程式化，非结构化面试显得灵活自由，事先没有固定的规定，面试官根据面试目的和问答情况，可以随机问答。

B：系列式面试与小组面试

①系列式面试也称逐步面试，组织中不同部门或层次的管理者先后分别对应聘者进行面试，且从不同的角度提出问题，最后形成综合评价

②小组面试：是一组面试官同时对应聘者进行面试，当场打分，给予评定。一般有主考官支持和提问，使用统一的面试评分表打分，也可以进行集体评议。

C：初步面试与诊断面试

①初步面试是组织与应聘者的初次接触，做简单的了解，一般由人事部门负责，考察应试者的有关素质条件是否组织的资格标准等，形式比较简单

②诊断面试是对初试面试中甄选下来的合格者进行的复试，一般由用人负责，重点考察与职位要求相匹配的专业知识技能、个性特征

等

D：压力面试：是在面试现场和过程中，有意设计和安排一些特殊的问题和情境，营造压力和紧张气氛，用以考察应试者在尴尬局面和困难情境下的应变决策能力、心理承受能力与自我控制能力等。

4）心理测验

①能力测验：涵盖一般能力测验和特殊能力测验

前者测试应试者的思维能力、记忆能力、分析能力、数学能力等，最常用的测验是智力测验，分为成人和儿童年龄组；后者在职业评价和甄选中运用最广，由于特殊职位要求不同，相应具备的特殊能力各异，因而有特定的职业能力测验、

②人格测验：对行为中起稳定调节作用的心理特质与行为倾向进行定量分析，公共部门运用人格测验，诊断人员的人格类型和素质水平，作为人事决策的重要参考依据人格测验的方法：自称量表法、投射法、情境测验法、社会测量法等

自称量表法：应试者在事先编制好的人格量表中，针对问题，选择符合自身情况的答案，通过统计处理推断出应试者的人格类型

投射法：通过预设的环境和行为刺激，让应试者作出相应的行为反应，从而自然、下意识地流露出个性特点，据以推测应试者的人格特征。

评价中心：基于工作情景模拟测评的基础，以测评被测人员管理素质为中心而进行的一系列标准化的评价活动，评价中心是一种综合、全面的测评方法与技术，不是一种机构和组织形式。

主要特点：情境模拟性、综合性、可预测性、动态性和整体动态性、标准化、形象逼真公文处理：文件框架测验，是评价中心中使用最多、最有效的一种测评形式，一般在假设的工作情境下进行。被测者被假定承担特定职务，具有相应的职务，然后对一批公文进行阅读批复。一般有时间，考官可以对被测者的公文阅读批复行为和公文处理意见，测评他们的分析、预测、决策、组织与沟通的管理能力及个性特征。

无领导小组：略

管理游戏：是以完成某种实际工作任务为基础而展开的团体活动，带有很强的娱乐性和互动性，工作任务必须凭借成员的共同合作才能有效完成。从中考察团队中成员的组织领导能力、沟通协调能力、创新力和感召力。

角色扮演：被测评者扮演某种工作角色，进入事先设计的人际交往或冲突中，以特定的身份角色来应对问题，处理冲突。

8、选拔方式与类型：

1）考任制：国家公录用制度，即国家机关根据有关法律法规，遵循一定的标准与程序，通过笔试、面试、心理测验等，公开竞争从国家机关以外的人员中选拔优秀人才到机关任职，通过考试，取得公务员身份，建立公务员权利与义务等法律关系的管理制度。2）选任制：通过民主选举方式取得职位

3）委任制：由具有委任权的机关或部门领导按照任命管理权限，直接任命下属的选拔录用制度

4）聘任制：运用协议或合同的形式聘用组织所需人员的选拔制度 9、招录质量与效益评价

1）招募评估：招募成本、应聘比率

2）甄选评估：人均甄选成本、甄选录取比、信度评估、效度评估 3）录用评估：录用的数量评估、录用人员的质量评估 4）整体评估：总成本效用、成本-效益比、招聘完成比 第八章：公共部门人员任职管理

1、任职管理：是指组织根据其发展战略和人力资源规划要求，考虑人员的职业发展需求和素质能力等，通过一定的方式与手段，有目的、有计划、合理地对人员的职务进行调整，实现个人素质能力与岗位的最佳结合，以保障组织目标和功能的实现，又有助于人员职业发展和能力开发的人力资源管理方式和过程。

2、任职管理的意义：

①有利于合理使用与开发人力资源

②有利于推行公共部门的目标管理和效能建设 ③有利于保证并提高人力资源素质

3、任职管理的原则：

公开公正的原则、知事识人原则、人事相宜原则、动态适应原则 4、职务任免：是国家机关及其他公共部门有关公职人员任职与免职的总称，是我国公共部门人力资源管理的重要内容，是和法律赋予公共部门的重要职权。

1）任职：是指公共部门为了完成所担负的工作任务，根据国家有关法律规定及任职条件的要求，通过法定程序和一定手续，任命有关人员担任某一职务的过程。即包括经过考试录用已取得公职人员任职资格的人员的任用，也包括在职人员在部门内或扩部门的升迁、降任和平级转任等。

2）免职：是任免机关根据国家有关法律规定和免职条件，通过法定程序和一定手续，免除公职人员所担任的一定职务的过程。

①程序性面试：是指委任或聘任在职公职人员担任新职务时，同时免去其原来所担任的职务。

②单纯性面试：是指以免除公职人员现任职务为目的，不再委任新职务的一种免职。

5、职务任免的原则：

德才兼备、任人唯贤；因事设职、一人一职； 知人善任、用人所长；严格程序、依法任免 6、人事任用的形式：选任、委任、考任、聘任 7、任职的新形式：

①公推公选：即公开推荐、公开选举，指在较大范围内通过自我推荐和民主推荐，采用科学的方法和手段，对干部人选进行综合素质能力的全面考核评价，择优遴选，经组织考察，按法律或规定程序任命的一种干部选拔任用方式。

②竞争上岗：一部分人竞争一个工作岗位，以实力说话，只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可以得到提拔任用，特点是公平性，公开性。

8、任职的条件和程序： 1）条件：

①新录用公务员试用期满经考核合格的 ②通过调任、公开选拔等方式公务员队伍的 ③晋升或者降低职务的 ④转任、挂职锻炼 ⑤免职后需要新任职务的 ⑥其他原因需要任职的

2）程序：①提出拟任职人选②考察③呈送④审批⑤任命 9、免职的条件和程序：

1）条件：①晋升职务后需要免去原任职务的 ②降低职务的 ③转任的

④辞职或者调查机关的

⑤非组织选派，离职学习期限超过一年的 ⑥退休的

⑦其他原因需要免职的 2）程序：略 10、职务升降管理：

1）职务升降管理是公共部门对公职人员升降的条件、标准、方法、实施程序、管理权限等方面的管理。包括职务晋升和降职两个方面

①职务晋升：是指公共部门依据有关法律、法规，根据工作需要和人员本人的能力和业绩考核的情况，提升公职人员的职务和级别。

②降职：是指公共部门依据有关法律、法规，对由于某种原因不能胜任现任职务的公职人员，按照一定程序，降低其职务和级别。

2）职务升降管理的意义：

①保证各个职位获得合适人选的重要途径 ②是激励公职人员的有效手段

③有利于选贤举能，稳定和优化公职人员队伍 11、职务晋升的种类：

1）委任晋升：是指晋升不需要由专门的机构进行考试和评议，而是根据行政首长或有任命权限的机构的任命获得职务晋升。

2）考试晋升：是通过竞争性考试，以考试成绩作为晋升依据 3）招聘晋升：是通过公开招聘，使不同部门及外部人士获得晋升职务的机会

4）自荐晋升：是指公民可以自己申请出任空缺的职位，是一种特殊的形式

5）登用晋升：是指规定一些没有资格参加职务晋升考试的公务员，如果确属于工作成绩优良、有突出才能者、经三人推荐，由录用委员会进行审查，录用委员会由有关部门首长和人事组成，审查合格的可以晋升，享有与晋升考试合格者同等待遇。

6）功绩晋升：以工作业绩作为职务晋升依据的晋升方式 7）年资晋升：是以工作年限作为晋升依据的晋升方式，只要工作达到一定年限，且无重大过失，即可获得晋升机会。

12、职务晋升的程序：①公布职缺，预选被晋升对象 ②对预选晋升人员进行资格审查 ③在年度考核的基础上进行晋升考核 ④决定晋升人选 13、降职的原因：

①因某些工作需要，或预算减少、职位精简而引起的 ②员工不能胜任本职工作，调任其他同级工作又没有职缺 ③应员工本人要求，比如身体不健康，对执行现职有困难的 ④员工本人工作态度差，工作不努力，经考核为不称职的 14、降职管理的问题：①明确降职与行政处分的区别 ②降低公务员职务，一般每次只降低一级职务 15、降职的程序：

①由公务员所在的部门主管领导，根据降职条件提出拟降职公务员的名单，要求说明拟降职公务员的有关情况、降职的理由、降职后的工作安排和使用等

②任免机关的人事部门，在接到主管领导提交的降职公务员名单后，要支持对降职是由的审核，确定其真实性，同时听取拟降职公务员本人的意见。

③按照公务员管理的权限，在任免机关领导集体研究决定，审核批准名单，作出降职处理

④由人事部门办理降职手续，依法对降职人员进行任免 16、人力资源流动理论： ①勒温的场论 ②库克曲线 ③组织寿命理论

17、公职人员的交流调配：是指公共部门根据工作需要、锻炼人才需要或其他法定的原因，依据法定的程序和方法，对系统内部公职人员的人事流动，以及系统之间的人事流动，进行的组织、控制、协调等管理活动和过程。

18、公职人员交流的特点：

①形式上的多样性②管理对象的特定性③交流调配的计划性 19、公职人员交流配置的作用：

①有利于实现人事配置科学化②有利于提高人力资源的素质和积极性

③有利于营造公共部门公平、和谐的行政文化 20、我国公务员交流调配的形式：

1）调任：是指国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员调入机关担任领导职务，或者副调研员以上及其相当职务层次的非领导职务，是组织系统之间人员交流的一种形式，体现了公共部门人力资源充分交流、共享的开放系统的特征。

①范围：行政系统公务员与其他系统

②适用对象：现在国有企业事业单位、社会团体中从事公务的人员，并且必须是已经在原机关中担任一定的领导

③调任的目的：略

2）转任：是指公务员因工作需要或其，他正当理由在机关系统内跨地区、跨部门的调动，或者是在同一部门内的不同职位之间进行的转换任职。

特点：①是公务员在行政系统内部的流动活动

②转任一般是平级调动，不涉及职务的升降 ③转任的意义在于：略

3）轮换：一种特殊的转任形式，是指在国家行政机关内，对担任领导职务和某些工作性质特殊的非领导职务的人员，进行有计划的岗位、职务轮换的交流活动。

①对象：担任领导职务的公务员+特殊性质工作的公务员 ②性质：计划性和强制性

4）挂职锻炼：是指机关有计划地选派公务员，在一定时间内到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企事业单位担任一定职务，经受锻炼，丰富经验，增长才干。

①挂职锻炼不涉及行政隶属关系的改变 ②挂职锻炼的对象和时限：初任人员：1年左右 培养的后备人才：1-3年

拟安排使用的人员：时间比较灵活

③交流形式：可以在机关内部也可以在机关外部 21、问责制度：

1）含义：公共人力资源管理中的问责制主要是指特定的问责主体针对公务员承担的职责和义务的履行情况而实施的，并要求其承担否定性后果的一种责任追究制度。其实质在于，通过问责制度将公共行政活动中的权力和责任相统一，通过制度化实现权责对等，防止和阻止公务员的行政渎职、乱作为和不作为等失职行为的发生。

2）行政问责制度的构成内容： ①问责的主体：

同体问责：是指启动责任的来源为行政内部，是行政系统内部对其行政人员的问责

异体问责：指的是行政机关以外的问责主体，主要是各级人民代表大会及其设立的、等司法机关，人民群众通过代表自己利益的民主党派、社会团体、群众组织以及新闻媒体等实行问责。

②问责的客体：凡是行使行政权力的组织及其工作人员，即行政主体及工作人员，都属于行政问责的客体

③问责的范围：即问什么，范围界定在政治责任、行政责任、法律责任和道德责任等；在和地方具体的行政问责实践中，偏重对重大安全事故的事后责任追究，部分地区开始注意到对重大行政决策失误的责任追究。

④问责的程序：包括调查、质疑、申辩、审议、决定、复议和申诉等

⑤责任承担方式：一是承担道德上的责任，向受害者和公众负责；二是承担政治上的责任，向执政党和最高权力机关负责；三是承担行政责任，向所在系统、组织负责；四是承担法律的责任，要依相关法律规定负责。

22、回避制度

1）含义：是指在国家行政机关中，为了防止公职人员出于某种亲情关系或个人利益，不能秉公执行公务，甚至徇私枉法，而对其任职和执行公务等做出的事前性措施，实际上是公职人员任职的一种消极资格条件。

2）原则：依法回避原则、主动回避原则、内外监督原则 3）回避制度的形式：

①任职回避：是指对公职人员之间存在夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系及其配偶关系、近姻亲关系等亲属关系中而不得在一定的职务范围内任职的规定，在上述回避范围内的公职人员，不得担任在双方直接隶属同一行政首长的职务；或不得担任有直接上下级领导关系的职务；也不得在其中一方担任领导职务的单位从事人事、财务、物资、计

划、监察和审计等执法方面的工作。

②公务回避：是指公职人员在接受某一项公务或执行某一项公务的过程中，所受理或处理的事件涉及本人或与本人有亲属利益关系时，应主动提出公务回避，并不得以任何方式对公务的处理施加影响。

③地区回避：是指在一定级别中，担任主要领导职务的公务员，回避在原籍贯任职，以避免其亲属、宗族对正常公务活动的干扰。

23、辞职

1）含义：是指组织人员根据本人意愿，依照法律规定，辞去所担任的职务，解除其与所在单位的劳动关系的行为

2）特点：①辞职是公职人员的基本法定权利 ②辞职具有一定的性条件 ③辞职必须按照一定的法律程序进行 ④人员辞职享受法定的辞职待遇 3）辞职的原因：

①个人原因：一是个人能力、健康状况或其他无法解决的生活困难等问题不能担任工作；二是为追求个人利益最大化而辞职

②组织管理原因：组织管理不善导致的不满情绪 ③其他原因：法定原因，如重大工作失误的引咎辞职 4）辞职的影响：

①有利于主旨吸收新生力量，促进正常的新陈代谢 ②有利于辞职人员找到合适自己的职务和职业

③可以使因为各种原因不能胜任工作的员工离职，减轻组织负担 ④有效保障组织人员的就业权利

⑤辞职人数超过正常范围，特别是骨干人员和专业技术人员，会影响组织的正常秩序5）辞职的：

①未满国家规定的最低服务年限的

②在涉及国家秘密等特殊职位任职或者离开上述职位不满国家规定的脱密期限的

③重要公务尚未处理完毕，且需要本人继续处理的

④正在接受审计、纪律检查或者涉嫌犯罪，司法程序尚未终结的 ⑤法律、行规规定的其他不得辞去公职的情况 6）辞职的待遇：

①公职人员辞职后，任免机关可根据需要重新安排任职或调离国家公共部门

②公职人员辞职后，半年内被重新录用到其他部门的，其工龄连续计算，超过半年的，其前后工龄合并计算。

③辞职公职人员的个人档案由原单位或人才交流中心负责保管

④辞职后，2年内到与原单位有隶属关系的国有企业或营利性的事业单位工作，须经原任免机关批准。

7）引咎辞职：领导成员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响的，或者对重大事故负有领导责任的，应担引咎辞去领导职务。

8）责令辞职：领导成员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现任领导职务，本人不提出辞职的，应当责令辞去领导职务。

24、辞退

1）含义：是指公共部门依照法律规定的条件和程序，解除与公职人员的职务关系的行为。辞退是公共部门依法作出的一种单方面行为，无须事先征得相关公职人员的同意，体现了公共部门的自主用。

2）特点：①辞退是公共部门的法定权力 ②辞退必须基于法定的事由 ③辞退必须遵循一定的法律程序 ④被辞退的公职人员享有法定的待遇 3）条件：

①在年度考核中，连续两年被确定为不称职 ②不胜任本职工作，又不接受其他安排的

③因所在单位调整、撤销、合并或缩减编制名额需要调整工作，本人拒绝合理安排的

④不履行公务员义务，不遵守公务员的纪律，经教育仍无转变，不适合继续在机关工作，又不宜给予开除处分的

⑤旷工或者因公外出、请假期满无正当理由逾期不归连续超过15天，或者一年内累计超过30天。

4）辞退的程序：①由拟辞退公职人员所在单位提出建议 ②任免机关审批

③任免机关批准后，以书面形式通知本人 5）辞退的：①因公致残

②患病或者负伤，在规定的医疗期内的 ③女性公务员在孕期、产假、哺乳期内的

④法律、行规规定的其他不得辞退的情形 6）辞退的待遇：

①被辞退的国家公职人员，在暂时失去职业后到再次就业期间，可根据国家有关规定享受失业保险。

②被辞退的国家公职人员，不再保留国家公职人员身份，一定年限内不准重新录用到国家公共部门。符合条件，再次被录用到国家公共部门，其公职人员工龄合并计算

③被辞退的公职人员，其个人档案由原单位或人才交流中心保管。 25、退休管理

1）含义：退休是指国家公职人员具备法定条件，依照法定程序推出工作职位，享有领取工资额一定比例的退休金和其他规定待遇的权利，并接受有关部门的管理服务。

2）主要表现：①是公共部门人员更替的基本方式，是保持队伍生机和活力的重要措施

②能调动公职人员的工作积极性

3）退休方式：正常退休、残废退休、延迟退休、提前退休 4）条件：年龄条件、身体条件

5）申请提前退休的条件：①工作年限满30年

②距国家规定的退休年龄不足5年，且工作年限满20年 ③符合国家规定的可以提前退休的其他情形 6）退休的待遇：政治待遇、退休金待遇、其他待遇 35年90%；30-35年85%；20-30年80%；

在职时所享有的公费医疗、住房标准、房租、取暖、物价补偿等 为退休人员增设的，如异地安家补助费、护理费、丧葬补助费用 26、离休：

1）含义：是指新中国成立以前参加工作的老干部，达到国家规定的退休年龄，或虽未达到规定退休年龄但因身体不能正常工作，本人要求离职的，经组织审查符合条件，确定为离休

2）待遇的总原则：政治待遇不变，生活待遇略为从优 第九章：公共部门人员培训与开发

一、培训与开发

1、含义：培训是组织为实现自身和员工的发展目标，依据?内外因素和员工发展需求，有目的、有计划、有组织地对员工进行培养与训练，提高员工与工作的知识、技能、能力、价值观与行为规范等素质，使之适应并胜任工作。

2、培训与学历教育的区别：目的和内容、形式、期限不同 二、公共部门人力资源培训开发

1、含义：是指国家机关及其各类非营利性社会组织，依据国际经济和社会发展的需要、自身组织发展与组织成员的实际需要，遵循法律、法规和规定，以提高人员的政治素质、思想品质、业务技能、更新和完善知识，转变工作态度，强化工作动机为主要目的，运用多种形式和手段，有计划、有组织地对公职人员进行的终身继续教育和培养训练，从而促进公共组织目标的实现。

2、特点：

①强调公职人员的政治素质与道德素质的培养 ②注重对公职人员法律意识、法律知识的培训 ③侧重通才、专才培养相结合的理念

④构建基于公共部门人力资源素质模型的开发培训机构 ⑤培训开发的效果较难以量化评估 3、培训开发的意义 ①应对复杂多变的外部环境 ②适应公共部门的改革和发展 ③加强公共部门人力资源队伍建设

4、培训开发的原则：系统性原则、针对性原则、理论与实践结合，追求实效

三、培训体系建设 1、培训需求分析 1）培训需求分析的内容：

①组织需求分析：组织战略与规划、组织目标、组织资源、其他分析

②任务分析：工作复杂度、工作饱和度、工作内容和形式的分析 ③个体分析：个体知识结构、专长、工作背景、年龄、个性特征 来源：员工的部门主管、人力资源培训部门、员工个人 2）培训需求分析的方法：

调查问卷、访谈、观察法、档案记录分析、问题分析法、全面分析法

①问题分析法：绩效差距分析法：注重分析组织或组织成员存在的问题，明确组织及成员的现有状况和期望行为间的差距，确认差距产生的缘由，明确是否通过培训解决上述问题，提升组织整体绩效

②全面分析法：通过全面系统分析组织各个层面，确定现实与理想间的差距，以此确定是否实施培训及培训内容的方法。

2、培训计划的制定

1）培训目标的确定2）培训内容的确定：

政治理论培训、法规培训、业务知识培训、文化素养培训和技能训练、职业道德培训3）培训计划的框架培训

3、培训实施：

1）公共部门人力资源培训机构

①国家和地方各级党校、行政学院②干部管理学院③普通高校、科研院所等其他培训机构2）培训课程与教材开发3）培训师的开发4）培训实施的其他管理问题

四、培训方法 1、传统培训方法

1）直接呈现式培训方法：讲授法、视听法

2）互动参与式培训方法：研讨法、角色扮演法、案例分析法、情境模拟法

2、现代培训方法：网络电子化培训、管理游戏培训、拓展训练 五、培训效果评估与改进

1、培训评估：即培训的有效性评估，其重点在于评估组织和受训者通过培训得到的收益。对于组织意味着组织效能和形象的全面提升，对于受训者意味着个人知识的增长、素质能力的提高。

2、评估的作用体现在：①确保培训质量，促进培训目标的实现 ②强化培训效率与成本约束意识

3、培训评估模型：柯式培训效果评估模型：反应、学习、行为、结果（P201）

4、培训改进：

1）培训效果转化的影响因素：

①培训师的综合素质是决定培训效果的内在因素 ②培训环境要素的影响也是制约培训效果转化的外在因素 ③科学合理的培训体系是影响培训效果的基本因素 2）培训效果转化的改进机制： ①建立和完善科学合理的培训体系

②培训应与其他人力资源管理活动的相互配合

③公共部门的培训还应重视对公职人员政治理论、相关法律法规和职业道德的培训

第十章：公共部门人员绩效与奖惩管理 一、绩效与绩效管理

1、绩效：是指组织或员工在一段时间内为实现某一目标、完成某一任务所表现出工作行为即取得的工作结果。

2、特点：工作绩效的多因性（技能、激励、环境、机会SOME） 工作绩效的性（能力、行为、成果等） 工作绩效的动态性

3、绩效考核：是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成任务情况、工作职责的履行情况，并将考核结果反馈给员工的过程。

4、绩效管理：是指组织与个人通过持续开发的沟通过程，达成关于目标、标准和所需能力的共识，使组织和个人相互理解、促进，得到发展的管理过程。

5、绩效管理与绩效考核 1）区别：

①绩效管理是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体

的完整系统和过程

绩效考核只是其中一部分，即事后考核环节

②绩效管理具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展 绩效考核只是检查过去的工作成果，不具备前瞻性 ③绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法 绩效考核只是提取信息的手段

④绩效管理注重员工能力的培养和开发，以促进绩效的整改和提升

绩效考核注重的是员工成绩状况

⑤绩效管理关注绩效目标实施全过程的信息沟通 绩效考核侧重对工作成果的评估

2）联系：绩效考核是绩效管理的重要环节、完善的绩效管理有利于绩效考核的实现

6、绩效管理的特殊性：①绩效表现形态的特殊性 ②绩效管理目标的复杂性 ③绩效管理影响的公共性

7、公共部门绩效管理的功能：①与员工沟通组织目标 ②激励员工改进绩效 ③公平分配奖酬待遇 ④为人事决策提供依据 二、绩效考核设计与结果运用 1、设计绩效考核指标体系：

1）绩效考核内容的基本导向：人员导向、绩效导向 2）考核指标体系开发的原因：

①层层分解目标到每一个身上太过具体，差异性会使体系更加复杂

②内外因区分不够明显，评价不够准确和公平

③目标变绩效体系变，需要与员工时刻保持沟通比较困难 2、绩效考核指标体系的设计方法 1）选择绩效考核指标：

选择的方法：工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法

选择方法应遵循的原则：目标一致性原则、性和差异性原则、可测性原则

2）设置指标的评价尺度

量词式尺度、等级式尺度、数量式尺度、定义式尺度 3）确定不同指标的权重

直接判断法、按照重要性排序法、三维确定法、层次分析法 2、选择绩效考核方法 1）员工绩效考核方法：

排序法（简单排序法、交替排序法）、配对比较法、强制分布法、自我报告法、关键事件法、图表式等级评估法、行为锚定等级量表法、混合标准量表法、行为观察量表法、目标管理法

实践中的常用的方法：

述职考核评价法、测评考核评价法、目标责任考核评价法、考核评价法

2）组织绩效考核方法