研发人员绩效考核方案
题 目 起 草 起草日期 颁发部门 分发部门 研发人员绩效考核方案 制度编号： HYBIO018 批 准 批准日期 生效日期 共 7 页 第1页 审 核 审核日期 一、绩效考核目的
建立一种文化，用考核来制约和规范个人，奖勤罚懒。研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成项目开发目标和计划，在设立绩效目标时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有一定的挑战性。因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。
二、绩效考核原则与要求
1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。绩效指标要尽量避免主观评价（主要包括行为、态度等方面），应以事实说话，用数据来进行考核。对于不可避免的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以规范评估行为。 2、考核对象：一般研发人员、室主任及项目负责人。
3、考核方式：对于一般研发人员，采取室主任（组长）考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式；对于实验室主任采取主管主任（上级）、一般研发人员（下级）、及项目负责人三级考核形式，项目负责人采取主管主任、室主任（组长）及室内考核综合考评形式。按照所占权重，采用加权平均计分方式。
4、考核依据：分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度计划相关的绩效目标做为绩效评估的
主要依据。
三、绩效考核流程
1、绩效考核目标的设定（沟通贯穿整个绩效考核的全过程）：
分管主任、实验室主任、项目负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标及项目目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。
目标设定原则：设立绩效目标着重贯彻三个原则。
1）导向原则。依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。
2）SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。 3）目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。 2、绩效评价
基本情况及绩效目标完成情况，提前评估好，其它考核项目采取现场打分，考核小组成员现场评分，及时公布考核结果。 评分权重见下表： 一般研发人员 室主任 组长 项目经理 室主任占20% 分管主任50% 室主任50% 分管主任50% 组长50% 项目经理30% 项目经理30% 室主任(组长)30% 同级互评 30% 下级20% 下级20% 同室或同组研发人员20% 3、绩效反馈与沟通
在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，有利于下级改进工作。
在考核结束后，考核人必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1） 肯定业绩，指出不足，为研发人员职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2） 讨论研发人员工作中产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标；
3） 在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作绩效目标；
4、绩效改进（循环进行）
考核人帮助研发人员分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。如有必要，可修订年度（或考核周期）的绩效目标，但必须经过上一级主管同意后方可。
绩效考核流程图：
设定考核指标及标准（导向，沟通，双方认可）
以实验室（组）为单位组织考核评估
主任或组长平时工作建立考评档案，考评前先将基本情况及业绩指标集体评定好，并做好评
定记录，以便面谈）
现场打分与评价（做好记录，以便进行考核面谈）
现场计分 公布结果 反馈与沟通
绩效改进，确定下一考核周期的考核指标
四、绩效考核周期
对研发人员的考核周期相对来说比较长，根据项目特点，暂定为6个月为一个考核周期。
五、考核结果评定
按考核结果在实验室内进行排序，并依据考核结果由实验室主任对公司奖金进行二次分配，并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评选等方面的依据，并依此对不适合人员调换岗位。
被考核人姓名： 部门： 职位：
初评价目标 评价标准 核 得分 基本 情况 10分 出勤实验室日常违反1次扣1分，共违反 次。（此项分由综合管理员管理制及实验室主任共同给出分数）。共扣 分 度 实验热心实验室管理建设，积极提出管理建议，意见被采纳后， 旷职（未提前按程序请假）扣2分/次,开会等活动早退或考核 迟到扣1分/次。 共 次，共扣 分 复核得分 室管室主任根据其管理获益程度，每条加0.5-1分 理建 议加共加 分 分 责任心 分值5 协作精神 敷衍无责交付工作有责任粗心大意 始能完成 自发 1 不推不2 3 工作努力，任劳任怨，常完善 4 充分理解成任务 5 不惜牺牲自初核 得分 初复核得分 复核得行为 指标 10分 任心，做事需常督促，心，能自动份内工作非竭尽所能完只考虑本理解领导动，但求自职工作，对意图，主动群体目标，己方便合其他事情为领导分核 我，通力合作 乐意为群体得适 分值5分 不闻不问 担责任，乐目标的实现于助人 做贡献 4 执行力较5 分 分 1 执行力2 3 复核得分 复核能指标 30分 执行差，对交待的工作大部分不执行 执行力较执行力一工作不认交待的工真执行 2 执行力强，初得分 差，对交待般，大部分好，能够全能够全部执核 部执行交待行并及时进行反馈 6 作可执行 的工作 3 5 掌握本职力 力 分值6分 专业1 缺乏本职对本职专一般性掌系统全面掌初知专业理论业理论知握本职专专业理论知握本职专业核 识知识及基识只粗浅业知识及技能 能 分值5 计划能力 分值4 创新1 专业技能较差 2 3 方案设但周密性差 2 有创新，识，具有一理论知识，对得业技能较强 见解，专业技能强 4 方案设计理，计划性较强 3 5 实验设计规范合理，计划性强 4 初得分 与本专业技了解，基本专业技能 定深度，专某些问题有分 复无试验方方案设计案，盲目进无依据，周行实验 0 不能创密性差 1 尚能规计有依据，较规范合核 核得得分 分 复富有创新，处事善于规初能力 新，处事草划，少创能改进自破现状 分值5 1 分析问题、解决问守陈规 2 能够主动3 态度积极，划，能积极提核 创新。 4 能够较好5 分 核得分 率，不愿打新，多半墨已的工作。 能自动研究出独特见解。 得分析解决地分析与解分析与解决初解决题能力差，分析解决问题，但解决问题，主问题能力极核 问题 做事知难问题，但解决能力较观能动性强，主观能动得能力 而退，主观决问题能差，爱找客好，解决问性极好 分 不努力，客力一般 观原因 题能力较强 观找原因 分值1 2 3 5 6 能够积极复核得分 6 不沟通，沟通不主主动沟沟通能力 主动沟通，主动沟通，独断独行，动，沟通能通，沟通能沟通能力较且沟通能力或沟通方力及效果力一般，效强，态度诚强，沟通方式式难以被较差 人接受 分值4 业绩指标50分 计划工作目完成率为完成率为完成率为标完成60%以下 60-70% 率 分值30 30-35 35-40 40-45 45-50 70-80% 完成率为80-90% 完成率为90-100% 0.5 1 2 果一般 恳，效果较得当，效果非好 3 常好 4 初复核 核得得分 分 初 复核 核得得分 分 50 追加工作 重大事故 重大贡献 初根据工作难易程度及工作量，由实验室主任打分，每项工作分值共加分数： 在1-5分范围内。 根据造成损失程度及对项目进度影响，由实验室主任扣分，每共扣分数： 次事故分值在1-5分范围内。 根据对项目进度推进的影响，由实验室主任加分，每项贡献分值共加分数： 在1-5分范围内。 基本 情况 行为指 标 能力 指标 业绩指 标 签 字 总分 核 数 复
总分 基本 情况 行为指 标 能力 指标 业绩指 标 签 字 核 数
