2019年房地产公司 员工考核实施方案
2019年1月
目 录
一、部门经理考核方案 ........................................................... 1 部门经理任务绩效考核评分表（年度） ........................... 2 部门经理周边绩效考核评分表（年度） ........................... 3 部门经理管理绩效考核评分表（年度） ........................... 4 部门经理个人能力考核评分表(年度) ................................. 5 部门经理人员年度考评统计表 ............................................ 6 二、一般员工考核方案 ........................................................... 7 一般员工任务绩效考核评分表（年度） ........................... 8 一般员工工作态度考评评分表（月度） ........................... 9 一般员工周边绩效考核评分表（年度） ......................... 10 一般员工周边绩效考核评分表（年度） ......................... 11 一般员工年度考评统计表 .................................................. 12 办公室、计财部员工年度考评统计表 ............................. 13 三、考核评分表填表说明 ..................................................... 14 四、综合评定等级 .................................................................. 15 五、附件 .................................................................................. 16 附件1： 周边绩效考核指标评定表 ................................. 16 附件2： 管理绩效考核指标评定表 ................................. 17 附件3：员工态度指标定义表 ........................................... 18 附件4：能力指标定义表 .................................................... 19
一、部门经理考核方案
（一）、考核时间： 考核在元月的 日完成。 （二）、考核维度：
包括绩效维度（包括任务绩效、周边绩效、管理绩效）、能力维度； 1．任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2．周边绩效：考核同相关部门或相联系人员的业务协作精神，以促进工作流程在部门内和部门间的顺利推进。
3．管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
4．能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
具体指标解释详见附件1、附件2、附件4。 （三）、考核主体：
直接上级——分管高层管理人员对任务绩效和个人能力进行考核。 同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核。
直接下级―—部门员工对部门经理管理绩效进行考核。 （四）、考核组织：
办公室负责此次考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 （五）、考核得分计算公式:
综合考核得分=上级考核得分×70%+同级考核得分×20%+下级考核得分×10%
（六）、考核表格（见附表）
1
部门经理任务绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 姓名 序号 1 2 任务 绩效 % 3 4 5 6 7 指标 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日
注1：此表由被考核人员直接上级填写。
注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。
岗位 权重 % % % % % % % 完成情况 评分等级 得分 2
部门经理周边绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月
姓名 序号 1 周边 绩效 % 2 3 4 5 备注 考核人 签字： 年 月 日 指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 加权平均 岗位 权重 % % % % % 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员同级其他部门填写。
3
部门经理管理绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 管理 绩效 % 2 3 4 5 指标 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 管理力度 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 岗位 权重 % % % % % 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员直接下级填写。
4
部门经理个人能力考核评分表(年度)
考核期间： 年 月至 年 月 姓名 序号 1 2 个人 能力 3 4 5 6 7 备注 考核人 签字： 年 月 日 要素 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 加权平均 岗位 权重 % % % % % % % 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员直接上级填写。
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部门经理人员年度考评统计表
考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 维度及考评项 任务绩效 % 上级 能力维度 % 周边绩效 同级 % 管理绩效 下级 % 年度综合考评得分： 备注： 注1：此表由办公室填写。
考核人 岗位 得分 上级考核权重分配 70% 70% 30% —— —— 20% 10% 各级权重 6
二、一般员工考核方案
一般员工是指除高层管理人员、部门经理以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核。
（一）、时间：月度考核在元月的 日完成。
（二）、维度：包括任务绩效、周边绩效、态度维度、能力维度考核 1．任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2．周边绩效：考核相关部门或本部门人员的业务协作精神，以促进工作流程在部门间和部门内部的顺利推进。
3．态度维度：指被考核人员对待工作的态度。 具体指标解释详见附件1、附件2、附件3、附件4。 （三）、考核主体：
直接上级—考核任务绩效、态度绩效。
部门同级—考核任务绩效、周边绩效、态度绩效。
非本部门人员—考核周边绩效（只针对办公室、计财部主管以上人员考核）。 （四）、考核组织
办公室负责此次考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 （五）、计算公式: 一般部门人员
月度综合考核得分=直接上级考核得分×80%+部门同级考核得分×20% 办公室、财务人员
月度综合考核得分=直接上级考核得分×70%+部门内部考核得分×15%+非本部门考核得分×15% 6、考核表格（见附表）
7
一般员工任务绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 姓名 序号 1 2 任务 绩效 % 3 4 5 6 7 指标 加权平均 备注 考核人 签字： 年 月 日 岗位 权重 % % % % % % % 完成情况 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员直接上级填写和其他人员填写。 注：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》
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一般员工工作态度考评评分表（月度）
考评期间： 年 月 姓名 序号 1 态度 维度 % 2 3 4 备注 考评人 签字： 年 月 日 指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 加权平均 部门 权重 % % % % 岗位 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员直接上级和本部门其他人员填写。
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一般员工周边绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月 姓名 序号 1 周边 绩效 % 2 3 4 5 备注 考核人 签字： 年 月 日 指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 加权平均 岗位 权重 % % % % % 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员本部门其他人员填写。
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一般员工周边绩效考核评分表（年度）
---办公室、计财部用 考核期间： 年 月
姓名 序号 1 周边 绩效 % 2 3 4 5 备注 考核人 签字： 年 月 日 指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 加权平均 岗位 权重 % % % % % 评分等级 得分 注1：此表由被考核人员其他部门同级人员填写。
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一般员工年度考评统计表
考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 维度及考评项 任务绩效 % 上级 态度维度 % 部门周边绩效 内部 % 年度综合考评得分： 备注： 注1：此表由办公室填写。
考核人 岗位 得分 上级考核权重 70% 80% 30% —— 20% 各级权重 12
办公室、计财部员工年度考评统计表
考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 维度及考评项 任务绩效 % 上级 态度维度 % 部门周边绩效 内部 % 其他周边绩效 部门 % 年度综合考评得分： 备注： 注1：此表由办公室填写。
考核人 岗位 得分 上级考核权重 70% 70% 30% —— —— 15% 15% 各级权重 13
三、考核评分表填表说明
（一）考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
（二）考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：
评分等级定义表
等级 定义 A（90－100） 超出目标 B（－75） 达到目标 C（74－60） 接近目标 D（59分以下） 远低于目标
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四、综合评定等级
（一）、通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）、根据个人综合得分情况与比例得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。
综合评定等级定义
等级 优 良 合格 基本合格 不合格 实际表现显著实际表现达到实际表现基本实际表现基本实际表现未达超出预期计划或部分超过预达到预期计划达到预期计划到预期计划//目标或岗位期计划/目标/目标或岗位/目标或岗位目标或岗位职职责/分工要或岗位职责/职责/分工要职责/分工要责/分工要求，定 义 求，在计划/分工要求，在求，无明显失求，在主要方在很多方面失目标或岗位职计划/目标或误 责/分工要求岗位职责/分所涉及的各个工要求所涉及方面都取得特的主要方面都别出色的成绩 取得比较出色的成绩 面有明显不足误或主要方面或失误 有重大失误
综合评定等级达优的员工不超过考核部门总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例，评为一般人员以下者不得少于20％
人员类别 优 参评人员 <15% 等级比例 良 中 一般 >20% 差 总经理办公会 评定人 15
五、附件
附件1： 周边绩效考核指标评定表
指标项目 主动性 A 超出目标 经常主动去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 尽快协助，解决问题远低于预期时间 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其他人或其他部门对协助工作结果非常满意 B 达到目标 有时去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 尽快协助，解决问题在预期时间内 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其他人或其他部门对协助工作结果比较满意 C 接近目标 几乎不去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要 其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 尽快协助，解决问题超出预期时间 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 D 远低于目标 从来不去向他人和其他部门否有工作协作需要 其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 对于需协助解决的问题根本不处理 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其他人或其他部门对协助工作结果很不满意 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 其他人或其他部门对协助工作结果不太满意
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附件2： 管理绩效考核指标评定表
指标项目 A 超出目标 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 B 达到目标 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 C 接近目标 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 D 远低于目标 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况 沟通效果 工作分配 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况 业务指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 对一部分问题能仅有一小部分问够提供一定指导 题能够与成员进行有效讨论并指导 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 难以规范下属行为 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 管理力度
能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 17
附件3：员工态度指标定义表
A 指标项目 超出目标 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动协助同事出色的完成工作 工作有强烈的责任心 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 B 达到目标 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 C 接近目标 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 D 远低于目标 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 积极性 协作性 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 根据同事的请求能够提供一般协助 工作有一定的责任心 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 工作责任心不强 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 责任心 纪律性 18
附件4：能力指标定义表
指标项目 A 超出目标 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训 B 达到目标 能够与他人建立可信赖的长期关系 能以自己积极的言行带领大家努力工作 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 C 接近目标 较为自我，不易与他人建立长期关系 D 远低于目标 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 人际交往能力 影响能力 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 对部下放任自流 沟通能力 表达清晰、简洁，比较准确的表达易于理解，无可意见 挑剔 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法； 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 尚能表达清楚主要意图 表达不清楚自己的意思 判断和决策能力 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 19
知识能力 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能完成工作任务 20
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