【第六章市场营销补充案例】
酒类市场细分：女士专用酒流行起来
据一位业内人士介绍，近年来，随着人们生活水平的提高，年轻人越来越崇尚个性化的生活方式，女性尤其是年轻女性饮酒的人数在不断增加。根据一项调查显示，近三年来，中国各大城市中时常有饮酒行为的女性人数正在以每年22%的速度增长，各种国产的、进口的、专门针对女性的酒类品种目前已达到几十种。一位啤酒经销商介绍，由于饮酒的女士数量增长很快，各种女士酒近来不断上市。仅在最近一段时间，燕京啤酒集团推出了无醇啤酒，吉林长白山酒业也出了“艾妮靓女女士专用酒”，还有烟酒公司研制成功一种功能性饮料五芝啤酒，其出发点很大程度上也是针对女性市场的。此外还有哈尔滨泉雪啤酒有限公司推出的有保健功能的含“肽”啤酒，也推出营养概念，抢占女性啤酒市场。业内专家介绍说，目前国内市场上的各种女士酒大约有40种，都是近来才出现的，预计还会有更多类似的酒出现。
思考题：
1、上面这一案例中啤酒市场的细分标准是什么？其细分方法是什么？细分步骤如何？
2、燕京啤酒集团的无醇啤酒、吉林长白山酒业的“艾妮靓女女士专用酒”、 烟酒公司的一种功能性饮料——五芝啤酒和哈尔滨泉雪啤酒有限公司的有保健功能的含“肽”啤酒各个是针对什么目标市场及其目标市场的什么需要？
市场细分显机遇，均分江山建奇功
日本泡泡糖市场年销售约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断。可谓江山惟“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却并不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场在扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在的消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板状的泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久，它便推出功能性泡民糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和开然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用
泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。它还精心设计了产品的包装像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定的市场份额，从零猛升至25％，当年销售额达到175亿日元。
思考题：
1、江崎公司是如何发现市场机会的？ 2、江崎公司目标市场选择在哪里？ 3、江崎公司的目标市场策略是什么？
芭比智设“美金链”
在美国市场上曾出现过一种注册为“芭比”的洋娃娃，每只售价仅10美元95美分，就是这个看似寻常的洋囡，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”且看以下的故事。
一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘记了此事，直到有一天晚上，女儿对父亲说：“芭比需要新衣服。”原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，让女儿在给娃娃穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“芭比系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应当让芭比当“空中小组”，还说一个女孩在她的同伴中的地位取决于芭比有多是少身份，还噙着眼泪说她的芭比在同伴中是最没“份”的。于是，父亲为了满足女儿不太过份的虚荣心，又掏钱买了空姐衣服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。
然而，事情没有完，有一天，女儿得到“信息”说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩。不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费了11美元让芭比与凯恩成双结对。
洋娃娃凯恩进门，同样附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剔须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
事情总该结束了吧？没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比与凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何。当初买回凯恩让他与芭比成双对结对时，现在就没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃！
思考题：
1、芭比系列产品组合有何特点？ 2、他们是如何抓住消费者心理的？
从耐克看经销商品牌的经营策略
半个世纪以前，美国有一名叫耐克的推销员，专门推销质量上乘，款式新颖的脾性皮鞋，久而久之，他推销的产品和他本人都成了名牌。
于是，他以自己的名字注册了商标，创建了耐克皮鞋公司，在全美国的范围内寻找符合条件的生产厂家，为自己加工生产皮鞋，然后用耐克商标销售。
耐克注册和使用商标，可以说是典型的经销商商标。它从注册创立至今，没有自己的一间厂房，没有一个生产工人，也没有投入一分钱购置设备和原料，因而不形成资金积淀；只有一支经验丰富的经销商队伍和一支产品设计开发的工程师队伍。
由于成本低，效率高，耐克皮鞋公司的销售额和利润很快就超过了传统经营模式的生产厂家，耐克本人也成为亿万富翁。
耐克的发迹给我们提供了一个全新的经营思路，这就是经销商品牌的经营策略。
目前，在英国的超级市场中，经销商自有品牌占32%，其中，最著名的是英国马狮百货集团，该公司经营的所有商品都使用公司的自有品牌---圣米高牌，成为英国赢利能力最强的零售商业集团之一。
在法国的超级市场销售中，经销商自有品牌占24%，法国零售巨人家乐福公司，销售的自有品牌商品有3000种，从食用油到汽车电瓶，样样都有。
加拿大的连锁超市罗方公司，也在不断增加自有品牌的数量。该公司销售的“总裁口味巧克力饼干”已经占有加拿大14%的市场份额。罗方公司还推出了自有品牌的可了乐，这种可乐的销售额占全部灌装可乐销售额的50%。
在美国的超级市场中，自有品牌占25%-30%份额，这个数字还在增长。美国西尔斯百货公司销售商品的90%都是自己的品牌，如“工匠”牌工具、“顽强”牌电池，“全天候”牌油漆、“西尔斯”牌轮胎、“肯摩尔”牌器具等，质量和知名度毫不逊色于同类产品中制造商的知名品牌。
世界最大的零售商沃尔玛公司，也非常重视自有品牌的开发，如山姆国货精选、鲍比•布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、叛教者体育用品、野外运动猎装等等，
给人以目不暇接的感觉。
在创立自有品牌的过程中，沃尔玛着重在五个方面下功夫：可信度、一贯性、质量优、独特性、低价格。由于沃尔玛已经在顾客心中形成了很高的声望，这些自有品牌一推出，立刻就成了抢手货。
在我国，商业企业也生产和销售自有品牌的商品的传统，如北京的同仁堂药店，杭州的张小泉剪刀。
还有创建于1927年的上海恒源祥绒线公司，自实施自有品牌战略以来，由最早的180平方米的绒线商店，发展到现在拥有一个大型商厦、30条绒线生产线、5家生产厂、2000个销售网点、年销售额超过5亿元的大企业。在目前条件下，一方面是迅速发展壮大起来的大中型零售企业，另一方面是大量存在的生产能力过剩的制造企业，这种情况将迫使更多的制造商使用零售商的品牌,才能维持生存和发展。
思考题：
1、目前，越来越多的大经销商倾向于使用自己的商标品牌,形成这一趋势的主要原因有哪些?
2、经销商品牌的商品零售价比较低的原因是什么？
火腿肠行业的价格战
十几年前，当“春都”生产出第一根火腿肠后，怎么也没想到这会造出一个大市场：全国各地100多家肉类企业紧跟“春都”之后，纷纷打出生产火腿肠的大旗。经过乱军混战和群雄相争之后，到90年代中期，河南的“春都”、“郑荣”和“双汇”各占一方，呈现出“三足鼎立”之势。尔后，不知何故，“郑荣”却落后了。有数据表明，“春都”现有总资产27亿多元，“双汇”有22亿多元，而“郑荣”只有5亿元。显然三强已变成两强了。
从1992年2月，“双汇”生产出第一根火腿肠起，“双汇”和“春都”就成了商界的“敌手”。可是“对敌斗争”了5年，双方都发展起来了。现在两家的火腿肠生产线都超过100条，而6年前两家的生产线均不到6条。然而，市场再大，只要有空隙，就会有人挤进来。正当“春都”与“双汇”埋头苦斗时，半路上杀出个“程咬金”，这就是地外山东沂蒙山区的一家乡镇企业——金锣集团。
或明或暗，河南三家火腿肠企业的竞争一刻也没有停过。1997年初，“春都”推出外包装图案为老虎的“春都王”，随后“双汇”推出图案为狮子的“王中王”，“郑荣”也紧随而上，其外表为卡通猪造型的“郑大厨”为消费者端来“里脊王”。“春都王”、“王中王”、“里脊王”，到底王者谁属，一时难见分晓。然而，“狮子”和“老虎”都没想到，当它们彼此争“王”时，一位“射击者”正端起猎窥视
着它们。这位“猎神”便是“金锣”火腿肠的外包装图案。
1995年才竖起大旗的“金锣”虽姗姗来迟，但阵势却咄咄逼人。这位山东来的“小亮”一亮相，便以低价格向“老大哥”发起挑战，结果“金锣”硬是从“春都”和“双汇”的“蛋糕”上切下去了一块。而对“金锣”的切蛋糕手段，“双汇”率先作出反应。1997年下半年开始，“双汇”点起一把“降价火”，每吨火腿肠降价1000多元。“春都”、“郑荣”虽感烫手，但也不得不跟着降价。为应付这场价格战，“春都”和“双汇”付出了5000万元的代价，“郑荣”则少收入1680万元。1997年下半年的价格大战之后，“火腿肠大战”又向更高层次的竞争发展。
在价格战中，“春都”等企业没有一味地盯着火腿肠，而是力图另找新路。首先是开发新产品，从质量技术上竞争。“竞争”把目标瞄准技术含量高的低温肉制品。春都低温冷制品厂的肝肠生产线、真空搅拌机、火腿灌装机、热狗生产线等全部是由德、荷兰等国知名公司的设备组合起来的，这些生产线可生产肝肠、火腿、热狗、香肠、色拉米肠等多种肉制品。“双汇”则认为，火腿肠市场已经到了成熟期，肉类加工品下一代的关键是品种的改善和结构的调整。“双汇”家族中将出现热狗肠、鱼肉肠、快餐和保鲜食品等十几个新面孔。今后1～3年，“双汇”低温产品的产量将达到6万～9万吨。其次是兼并联合，开展资产兼并战。从1995年开始，“春都”全资收购了河南省内黄县冬夏饮料厂、河南西峡罐头厂、郑州群康药厂、辽宁铁岭市食品公司肉联厂等。“春都”还计划两年内在四川购并3～5家中型肉联厂，建立稳定的原料供应地；在东北购买2～3家肉联厂；在河南购并一些地区级肉联厂，以控制中原地区的资料和消费市场。
1997年的竞争，使“春都”和“双汇”的战火燃向外地，双方竞争已走向全方位及规模化。“双汇”南下北上，先后兼并了开封肉联厂、武汉肉联厂、大连食品厂、四川绵阳肉联厂、内蒙古集宁肉联一厂及二厂共7家企业。这样可以解决原料肉供应不足问题和冷库容量不足问题，还可降低成本，减少费用，缩短投资回报期。“双汇”对吃进的这些企业的战略是：换班子、给牌子、注管理、让市场。
思考题：
1．“春都”和“双汇”的价格战给我们带来了哪些启示？
2.“春都”和“双汇”是如何将价格策略与其他营销组合策略有机配合起来迎接竞争挑战的？
