HRM名词解释24

www.xinchou.com.cn 日期：2008-11-14 8:23:59 来源：百度知道

 印象管理(impression management) 是指一个人通过一定的方式影响别人形成的对

自己的印象的过程。

它是自我调节的一个重要方面，也包括了与他人的社会互动，是自我认知观点的核心和人类的一种基本动机是:不论个体在组织内部还是组织外部都渴望被别人积极看待，避免被别人消极看待。

试图使别人积极看待自己的努力叫获得性印象管理；而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极地看待自己的防御性措施是保护性印象管理。

什么是印象管理？

印象管理，有时又称印象整饰，印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的,是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出愉快的评价。 印象管理是社会互动的一个根本方面。每种社会情境或人际背景都有一种合适的社会行为模式，这种行为模式表达了一种特别适合该情境的同一性，人们在交往中总是力求创造最适合自己的情境同一性。

理解他人对自己的知觉与认知，并以此为依据创造出积极的有利于我们的形象，将有助于我们成功地与人交往。

印象管理的过程

印象管理的过程通过包括两个阶段，一是形成印象管理的动机，二是进行印象建构。 1、印象管理的动机

印象管理的动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。个体印象管理的动机水平将取决于以下三方面的因素：

（1）印象与个人目标的相关性。越是与个人目标相关密切的印象，个体进行印象管理的动机就越强烈。在组织中，个体的工作能力与工作方式形象，与个体的目标关系密切， （2）这些目标的价值。越是有价值的目标，个体进行印象管理的动机就越强烈。例如，提升对个体来说，是非常有价值的目标，而上级和同事对自己工作能力与工作方式的印象，则直接影响个体的提升，因此，个体会非常在意使上级和同事形成有关自己工作能力与工作方式的好印象。

（3）一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人的印象之间的差异。这种差异越大，个体的印象管理的动机就越强。例如，某人希望上级赏识自己的能力，下级认可自己的工作方式，当认为上级过去已形成有关自己能力的不良印象，或者下级已形成有关自己工作方式的不良印象时，个体改变这种印象，对自我印象进行管理的愿望就会更强烈。 2、印象建构

印象建构是指个体有意识地选择要传达的印象类型并决定如何去做的过程。印象建构又包含两个过程，即：

（1）选择要传达的印象类型； （2）决定如何去做。

要传达的印象类型不仅包括个人的人格特征，也包括态度、兴趣、价值观或物理特征等。研究发现，有五个因素影响到我们选择试图要传达的印象类型，这五个因素是： （1）自我概念；

（2）期望或不期望的同一性形象； （3）角色； （4）目标价值； （5）现有社会形象。

当人们选择了要传达的印象类型后，接下来要做的就是：决定如何去传达这一印象。但很少有研究探讨人们是如何选择合适的方式来影响他人形成对自己的印象的。例如：是以直接的方式来表达自己有能力，还是通过间接的方式来传达自己有能力，哪种方式更好？ 不同的人进行印象建构的能力是不一样的，有些人可能比别人更善于建构自我形象。例如，研究发现：高度自我监控的管理者对协调其自我表现或印象更加敏感，反应更强。而这些高度自我监控的人也被认为更有可能获得提升，也更有可能流 动。

印象管理的策略

在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种： 1、降级防御策略。

当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括：

（1）解释：试图做出解释或为自己的行为辩护。例如，自己身体不适，或感觉不好，或者有其他更重要的事情要做，因而影响了这件任务的完成等；

（2）道歉：当找不到合理的解释时，就为这一消极事件向老板道歉。这样的道歉不仅可以让人感到他的确有悔恨之意，而且，也会让人觉得这样的事情以后不会再发生了。例如，确实是上班迟到了，或者的确没有按时完成任务，这时如果先解释原因，往往会引起对方的反感，而如果能先表示歉意，再做出适当的解释，就更容易让人接受，而不至于影响自我的形象；

（3）置身事外：当个体与进展不顺利的某事不直接相关时，他们可以私下告知上司自己与某事无直接关系。使用这种方法，常常能使自己少受不好的事情的牵连。例如，当小组工作进展不顺利时，如果自己与这件事关系不大，就可以私下告诉老板，自己曾经反对这一计划，但被否决了。 2、促进提升策略。

当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。常常使用的这类策略有：

（1）争取名分：当人们认为自己应该为所做出的积极成果得到应有的认可时，通常会采用这种策略。如通过正式的渠道让人了解自己的贡献，或者通过非正式的渠道告诉关键人

物自己所取得的成果；

（2）宣扬：当个体已受到赞扬，但还想让别人了解自己比原先所认为的做得更多，影响更大时，常常会采用这种策略。例如，自己在小组工作上的改革，不仅使小组现在的业绩提高了，而且还将使小组的竞争力增强。

（3）揭示困难：让人们了解自己尽管存在个人或组织方面的困难与障碍，但还是取得了积极的成果，这样就会使人对自己有更好的评价。例如，告诉别人，今年的成绩是在克服非典干扰的情况下取得，别人会更加高估今年所取得的成绩。

（4）联合：确保在适当的时间被看见与适当的人在一起，以让人们了解自己与成功项目的密切关系。例如，当上级来视察时，组长总是与组员在一起讨论问题，这常常会使上级觉得，小组所取得的成绩与组长关系密切。

应该在何时使用何种策略，这取决于个体所面对的情境。

核心理念：每个人都自觉自己的仪表、体态、言谈等方面，以希望得到别人乃至社会的认可、赞同，并期望能够控制社会交往的结果。 应用要诀：自己学会树立形象，别人面子不要伤。 应用领域：社会生活、组织管理。 学习后可以深刻认识和有效解决如下问题： 1、面子问题 2、外表问题 3、礼仪问题 4、公司形象问题 5、个人形象问题

烽火猎头调查猎头取向结果显示,93%的人相信在首次面试中,求职者会由于不合适的穿着和举止而遭到拒绝。而有相当多的求职者会在面试之前预备将出现的问题的答案,然后对着镜子精心“演练”自己的一言一行……这各式各样的努力,都是为了给别人留下一个好印象。这种让别人对自己形成某种印象的过程,在心理学中称为印象管理。 影响考官的印象管理 印象管理(Impression Management, IM),也叫自我呈现(Self Presentation),是美国著名的社会心理学家欧文·戈夫(Erving Goffman)通过系统的观察和分析于1959年提出的理论。目前,印象管理被广泛地应用于求职面试中。应聘者的印象管理包括语言的呈现和策略性行为,有助于应聘者在短期内树立良好的形象。 招聘面试的目的就是为岗位选择合适的人,重点考核应聘者是否有能力胜任这份工作。但是,面试情景和时间的局限性常常使面试考官无法准确判断应聘者的素质特征,这也就是给应聘者的“自我抬高”或讨好行为创造了机会。应聘者常常直接运用获得性印象管理让自己看起来更具吸引力。使用这种印象管理策略的目的是,找出目标对象对哪些特征最感兴趣,然后声称自己具备这些特征。卡克玛尔等学者在1992年的一项研究中指出:在使用印象管理技术的求职者中,关注自身优点(自我抬高)的求职者得到的评价高于那些关注面试考官(抬举他人)的求职者。例如:一个很想谋得销售部门职位的求职者,如果面试时强调他如何擅长与人打交道,与人交流时如何具有说服力,较之现场恭维考官效果更好。即凸显自己优势的这种做法(自我抬高)可以比抬举考官更有成效。 适度是最好的策略 印象管理行为本无好坏,与求职者的实际素质信息相比,印象管理的有效运用可以很好地

影响面试考官的决定,而过度使用则会适得其反。 心理学家巴朗作了一项很有意思的研究:他分别请一些男女大学生对一名女性求职者(实际上是由巴朗的助手扮演的)进行面试,这位女性应聘的是一个初级工作岗位。在所有的面试程序中,她使用的是完全相同的语言信息,但在非语言信息的使用上采用两种方式:一种是大量使用积极的身体语言,如面带微笑、点头、身体前倾、认真注视考官等;另一种情况则不使用任何积极的身体语言。另外,她身上还有另一项自变量的变化,即擦香水和不擦香水。结果发现,如果这位女性求职者只使用积极的身体语言或只是擦香水,男性面试考官对她的评价相比不使用任何身体语言要高。但是,如果她既使用积极的身体语言又擦香水,男性面试考官就会降低对她的评价;而在女性面试考官身上却没有发现这种差异。巴朗的研究表明,印象管理在面试过程中的作用是比较复杂的,过犹不及,重要的是恰如其分。 心理学家琼斯和皮特曼的研究表明:印象管理需要考虑各种因素,包括激励因素、认知因素和道德因素。激励因素也称诱因价值,它指的是被目标对象所喜爱对应聘者来说有多重要。诱因价值随着个体和目标对象之间的权力差距的增大而增加。例如,应聘者和面试考官之间信息是不对称、地位是不平等的。这正是应聘者实施印象管理、试图赢得考官认同和喜欢的动机所在。 认知因素也称主观可能性,它指的是个体认为努力实施印象管理获得成功的可能性。总体来讲,一个人主观认为成功的可能性越大,他就越可能试图讨好目标对象。琼斯和皮特曼指出,一个试图讨好老师的学生可能夸赞自负的管理学老师课讲得好,而不大可能恭维挑剔的商业统计教授。因为,这位自负的管理学老师更可能接受这些恭维之词,可能会增添对此学生的喜爱。而那位挑剔的统计学教授则更可能将恭维之词视作别有用心,并怀疑这些话的真实性。相比来说,讨好管理学老师比讨好统计学教授的成功概率更大,因此“主观可能性”也就更高。从激励因素与认知因素之间动态的相互作用中,可以看到实施讨好行为面对的两难困境。个体对目标对象越依赖,则讨好目标对象的动机就越强烈。然而,正是由于这种依赖性,使得讨好意图更为明显(更容易被人察觉到)。所以,在面试过程中一旦印象管理策略实施不恰当,考官意识到一些应聘者使用了虚假的印象管理手段,往往会使结果适得其反。 这时候,应聘者更应该考虑在特定情境中实施讨好行为的道德因素,即在讨好行为的恰当程度。例如,信徒不会去讨好他的牧师或教士,患者也不会去讨好他的心理医生——不是因为他们不能实施这种讨好行为,而是因为这些行为不被认为是恰当的行为。在这些情境中,讨好极易破坏以诚相待的原则,而被视为别有用心。在另一些情境下则不然。琼斯和皮特曼曾精辟地指出:“在职场上,个人主义的社会规范普遍认可自我推销和自我宣传,所以适当的讨好行为更可能被看成是恰当合理的。” 有心理学家指出,存在权力差距的情况下,较为成功的印象管理方式是模糊战略。应聘者可以在一定程度上表现谦虚,甚至自嘲自己“非常一般”。事实上是在无足轻重的小事上表明自己的平庸,而在关键事件上自我赞美、自我抬高。这种模糊战略的目的是利用谦虚和自嘲来增强自我抬高的可信度。例如,在应聘销售经理职位时,应聘者告诉考官自己在上一份工作之中如何克服了重重困难、卓有成效地工作,同时,以半开玩笑的口吻称,他之所以需要换一份薪水更高的工作,是因为超速行驶而被多次罚款。通过承认自己在与工作无关的特征上的不足(驾驶技术),他实际上强化了与工作相关行为的效度:“我想我是一个很糟糕的司机,但却是一个优秀的销售经理。” 尽管权力差距直接导致印象管理行为,但印象管理策略最好是在权力差距不很显著时实施。例如,在公司每年的假日聚会上恭维老板的家庭多么美满,要比在进行绩效评估的前一天说同样的话效果更好;在求职面试

中告诉面试考官她的着装很有品位也会使效果适得其反,但是在商场购物中巧遇面试考官时说同样的话,就会被认为是真诚的。 印象管理策略的运用应该说是一门艺术。大多数应聘者的印象管理策略是一种社会礼仪性质的常规行为,这种行为反映一个人的修养和素质。但是如果考官意识到一些应聘者使用了过分虚假的印象管理策略,他们就会对后者的印象大打折扣,对他们的任何表现都会持嘲笑鄙夷的态度,至于他们真正的优秀品质也会“城门失火,殃及池鱼”。

情绪智力

www.xinchou.com.cn 日期：2008-11-13 8:48:50 来源：百度知道

 情绪智力又称为情感智力,情感智慧或情绪智能。

情绪智力是近年来对商业企业最有影响的思想之一，它的理念是，经理人了解和控制自己和周围同事情感的能力将决定企业能否有更好的商业表现，如同其他许多重要管理学思想的重大突破一样，情绪智力的概念最初也是来源于商业领域之外。

情绪智力（emotional intelligence）的概念是由美国耶鲁大学的萨洛维(Salove)和新罕布什尔大学的玛依尔(Mayer)提出的，是指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力”。

换句话说，情绪智力也就是识别和理解自己和他人的情绪状态，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力。在某种意义上，情绪智力是与理解、控制和利用情绪的能力相关的。 美国校园中不断增长的学生变得具有攻击性和产生沮丧心理的案例使丹尼尔•高曼(Daniel Goleman)对这一现象进行了研究.丹尼尔•高曼对全世界121家公司与组织的181个职位的胜任特征模型进行分析后发现：67%的胜任特征与EI(情绪智能)相关.在他1995年出版的《情绪智力》一书中，高曼阐述了他的研究结果。他认为，人类的自我意识、自我约束、毅力和全情投入等能力对一个人一生的影响在大多数时间内都要比智商更为重要。高曼宣称如果忽视了情绪智力因素的存在，对我们自身发展是不利的，而儿童更应该在学校期间就开始接受情绪智力的教育。

高曼的这本启蒙性著作对唤起商业领域对情绪智力概念的意识起到了相当重要的作用。越来越多的商业书籍和文章也开始致力于这一命题的研究。而高曼自己也正成为管理学大师行列中冉冉升起的一颗明星。《情绪智力》一书连续18个月被列入《时代周刊》畅销书名单，并被翻译成近30种文字畅销全世界。而“情绪智力”一词也被列入各种管理发展计划和商学院的教程之中，为更多的企业管理人员所学习。

情绪智力的5种能力

作为通过培训方式进行辅导的心理学家，高曼对哈佛大学的心理学家霍华德·加德纳（Howard Gardner,加德纳以开发多元智力理论而著称于世）和耶鲁大学的心理学家彼得·萨洛威（Peter Salovey）的思想进行了进一步延伸。在他的著作中，高曼引用了萨洛威对情商所下的定义。萨洛威认为，情绪智力主要体现在以下五个方面： 1）认识自身情绪的能力；

认识自身情绪，就是能认识自己的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和基本的价值取向等，并以此作为行动的依据。

2）妥善管理自身情绪的能力；

妥善管理自身情绪，是指对自己的快乐、愤怒、恐惧、爱、惊讶、厌恶、悲伤、焦虑等体验能够自我认识、自我协调。比如，自我安慰，主动摆脱焦虑、不安情绪。有人发现，当自己情绪不佳时，可用以下方法帮助调整情绪：（1）正确查明使自己心烦的问题是什么；（2）找出问题的原因；（3）进行一些建设性引动。 3）自我激励；

自我激励，指面对自己欲实现的目标，随时进行自我鞭策、自我说服，始终保持高度热忱、专注和自制。如此，使自己有高度的办事效率。 4）认识他人的情绪；

认识他人的情绪，指对他人的各种感受，能“设身处地”地、快速地进行直觉判断。了解他人的情绪、性情、动机、欲望等，并能作出适度的反应。在人际交往中，常从对方的语言及其语调、语气和表情、手势、姿势等来作判断。常常真正透露情绪情感的就是这些表达方式。故捕捉人的真实性情绪情感的常是这些关键信息，而不是对方“说的什么”。 5）人际关系的管理。

人际关系的管理，这是指管理他人情绪的艺术。一个人的人缘、人际和谐程度都和这项能力有关。深谙人际关系者，容易认识人而且善解人意，善于从别人的表情来判读其内心感受，善于体察其动机想法。这种能力的具备，易使其与任何人相处都愉悦自在，这种人能充任集体感情的代言人，引导群体走向共同目标。

正确解读情绪智力(EI)

拥有高EI并不仅仅意味着“做个好人”，在关键的战略时刻，个体有时还得扮演“黑脸”的角色。

拥有高EI并不意味着个体就可以放纵自己的情绪，相反要对情绪进行管理，使之能适宜、有效地表达，使人们能朝着共同的目标一起顺畅地工作。

在EI上并不存在性别差异。女性在EI上并不比男性更聪明，反之亦然。研究发现：女性一般能更清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心，更擅长人际交往；男性则更自信，更乐观，更能适应环境以及能更好地应付各种激变。客观地说，无论是男性，还是女性，在EI上均有其长处，也有其不足。一些人虽富有同情心，但却缺乏处理自己苦恼的能力；而另一些人虽能敏锐地意识到自己情绪的细微变化，但对别人的情绪反应却“呆若木鸡”。 EI的水平并非由遗传所决定的，也不是在儿童早期阶段就已发展定型的。与IQ不同的是(IQ在十几岁以后就不太变化)，EI的水平在人的一生中能通过不断的学习而得以不断地提高，它能从经验中不断地汲取营养。对人的 EI水平进行的一项追踪研究显示：随着个体越来越善于自己的情绪和冲动，更善于激励自己以及共情能力的增强和社交技巧的不断丰富，人们在EI上的能力表现也不断地得到提高。用一个老套的字眼来形容这种变化就是“成熟“。

由于EI可经由后天的学习和经验而不断提高，因此拥有高EI并不是一件可望而不可及的事。要想成为一名成功人士，你不但应该学习相关领域的新知识、新技能，也应不断地有意识地提高自己的EI。企业则可以通过一些激励措施，及开展相关的培训，提高员工的EI。

情绪智力对企业管理的影响

高曼就情绪智力对个人和对职业的影响力继续进行了研究。他认为，在经常为冷冰冰的商业分析和理智所困扰的当代商业环境中，情绪氛围的营造对企业成功的影响比以前想象中更为重要。在1998年出版的《与情绪智力一同工作》一书中，高曼提出，在明星企业中，建立在情绪智力基础上的工作能力比其他的智力和技术因素在企业中扮演着更重要的作用。个人和企业都能够从培养这种能力的行为中获利。

他特别指出，对企业领导来说，情绪方面的因素更为重要。处于有挑战性的高难度工作岗位的企业领导人通常都具有高于常人的智商，这时候，拥有高超情商能力便可使某些领导者在工作中更胜人一筹。在企业高级管理层中，只有“情绪智力”而不是“理性智力”才标志着谁是真正的领导者。

高曼对表现杰出的企业的调查显示，企业能够在同行业中拥有更为出色表现的原因有2/3应该归功于情绪智力，而只有1/3应归结为可由智商衡量的智力因素和专业科技水平。

人力资源规划

www.xinchou.com.cn 日期：2008-11-12 8:55:03 来源：百度知道

 人力资源规划定义

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。

按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的概念包括以下四层含义：

1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

3）制定必要的人力资源和措施是人力资源规划的主要工作。

4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划的作用

1．有利于组织制定战略目标和发展规划

人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求

人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4．有利于调动员工的积极性和创造性

人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力资源成本

人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

员工卷入

www.xinchou.com.cn 日期：2008-11-11 7:56:03 来源：百度知道

 员工卷入被界定为一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工

对组织的成功作出更多的承诺与奉献。其隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。

刻板印象

www.xinchou.com.cn 日期：2008-11-10 1:42:15 来源：百度知道

 概述

刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”，实际上都是“刻板印象”。

形成

刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往，而只能与其中的一部分成员交往，因此，我们只能“由部分推知全部”，由我们所接触到的部分，去推知这个群体的“全体”。

刻板印象一经形成，就很难改变，因此，在日常生活中，一定要考虑到刻板印象的影响，例如，市场调查公司在招聘入户调查的访员时，一般都应该选择女性，而不应该选择男性，因为在人们心目中，女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄，因而入户访问对主人的威胁较小；而男性，尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问，则很容易被拒绝，因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物，使人们增强防卫心理。

“物以类聚，人以群分”，居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族的人总会有一些共同的特征，因此，刻板印象一般说来都还是有一定道理的。

但是，“人心不同，各如其面”，刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法，并不能代替活生生的个体，因而“以偏概全”的错误总是在所难免。如果不明白这一点，在与人交往时，“唯刻板印象是瞻”，象“削足适履”的郑人，宁可相信作为“尺寸”的刻板印象，也不相信自己的切身经验，就会出现错误，导致人际交往的失

败，自然也就无助于我们获得成功。

例子

刻板印象的例子在我们日常生活中比比皆是。例如，在七十年代的电影中，当一个留着长发，蓄着胡子，戴着墨镜的人物一出现，你就会感觉到这不是一个好人，肯定是一个坏蛋；在日常中，当一个仪表堂堂，潇洒的人盗窃和杀人时，你会感到吃惊，或一个你认为十分老实的人突然干了坏事，进了班房，你往往难以接受这一现实；吃水果的朋友，也许会有这样的一种感觉，他们爱买黄皮桔子而不乐意买青皮桔子，尽管这两种桔子一样甜，一样好吃。因为在他们的印象中，青的桔子是未成熟的和酸的，等等。

特征

由于刻板印象往往不是以直接经验为依据，也不是以事实材料为基础，只凭一时偏见或道听途说而形成的。因此，绝大多数刻板印象是错误的，甚至是有害的。关于刻板印象的特征，有学者将其归纳为： 它是对社会人群的一种过于简单化的分类方式；

在同一社会文化或同一群体中，刻板印象具有相当的一致性； 它多与事实不符，甚至有的是错误的。

消极和危害影响

在日常生活中，刻板印象对人的消极和危害影响是很大的，现列举一、二：

有的职工本来工作有力强，业务好，又有文凭，提拔应不成问题。但就是因为领导对他抱有成见，存在刻板印象，一直受不到重用。最后也只能做一匹拉拉小货的千里马。

一对年轻人，彼此感情很好，爱得好好的。但女方周围的长者对这个小伙子有成见，总认为他华而不实，硬是左挑右挑。结果，好端端的一对，就这么黄了。

当然，刻板印象在其它一方面还有很多表现。既然刻板印象普遍存在，又有很多消极和危害影响。因此，人就要学会摆脱别人对自己的刻板印象。例如，领导对自己的刻板印象。方法是众多的，当你发现你的领导对你存在刻板印象，这时就更应该搞好自己的工作，注意自己的一言一行，主动向领导汇报工作，托与领导关系密切的同事，给自己说说话，或看领导对自己是不是有什么误会，等等。

刻板印象是普遍存在的，它在日常生活中对人的影响很大，人们了解了这种心理，多注意自己的言与行，这对自己今后的工作、生活和学习都有很大意义的。

社会惰化

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-31 9:09:43 来源：百度知道

 社会惰化(Social loafing)也称为社会惰化作用或社会逍遥，指群体一起完成一件事

情时，个人所付出的努力比单独完成时偏少的现象。早在数十年前，心理学家达谢尔(J．F.Dashiell，1930)就发现，随着共同完成一件事情的人数增加，每个人所作的个人努力程度也会逐步下降。达谢尔曾经用实验的方法测量拔河比赛中每个人的用力水平。结果发现，如果一个人独自参加实验，那么平均拉力可达63公斤；如果是群体一起参与，则参加人数越多，每个人所贡献的平均拉力越小。在达谢尔的实验中，两人一起拔河时，每人平均拉力下降到了59公斤；3人时继续下降为53．3公斤；8人时人均仅剩31公斤。

社会心理学家通过研究已经证实，出现社会惰化的原因，是个人的评价焦虑减弱，使个人在群体中的行为责任意识下降，行为动力也相应降低。拉特纳1979年及威廉等人

(K．D．Williamsetal．)1981年的研究都发现，如果让被试相信，自己的行为效率可以被鉴别出现，或是对个人行为贡献单独进行测量，则即使与群体一起完成一项工作，也不再有社会惰化作用存在。单独测量使人们保持了足够的被评价焦虑，因而行为的动机也得到激发。二十世纪八十年代中后期的进一步研究表明，群体共同完成一项工作并不必定导致“混水模鱼”式的社会惰化作用。总结这些研究的结论，可以发现，人们在以下几种情境下，倾向于较少出现社会惰化作用： 1.群体成员之间关系密切；

2.工作本身具有挑战性、号召性或有效地激发人们的卷入水平； 3.以群体整体成功为目标的奖励引导； 4.群体有鼓励个人投入的“团队”精神； 5.个人相信群体成员也象自己一样努力。

从众

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-30 9:03:50 来源：百度知道

 个人因受群体的压力，改变初衷而采取与多数人一致的意见和行为。与盲从不同，

从众者不一定认为别人的意见或行为正确。它的产生有对事物本身认识模糊，群体人数多、内聚力强，个体在群体中的地位与能力低等情境方面的原因，也有智力低、情绪不稳定、缺乏自信、害怕权威等个性方面的原因。 在以下情况下，人们更可能从众:

一、当情境模糊不清时。这是最关键的变量，决定着人们在多大程度上会以别人作为信息的来源。当你不确定什么是正确的反应、适应的行为、正确的观点时，你将最容易受到他人的影响。你越是不确定，就会越依赖他人。

二、当情况处于危急时刻。危急是另一个促使人们以别人作为信息来源的因素，而且常常与模糊情境同时发生。在危急时刻，我们通常没有时间可以停下来思考应该采取什么行动，但我们又需要立即行动，因此我们就很自然地去观察别人的反应，然后照着做。 三、当别人是权威人士时。一般地，一个人在他人眼里越有权威，则在模糊情境下别人越可能跟从于他。例如，一名乘客看到飞机的引擎正在冒烟，他可能会去观察飞机乘务员的反应，而不是他身边乘客的反应。

群体思维

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-29 9:23:27 来源：百度知道

 群体思维是群体决策中的一种现象，是群体决策研究文献中一个非常普遍的概

念，是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。也就是说：在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。这时个体的观思辨及道德判断力都会受到影响而下降。这种情形下做出的群体决策往往都是不合理的失败的决策。当

一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策及假设，这种情况就会发生。

最初的群体思维理论是由Janis于1972年提出并于1977年和1982年进一步扩展的。他在1972年通过对一些执行问题解决任务的小群体行为的观察，提出了一系列的假设，并将这些假设综合后称之为群体思维。随后，Janis运用群体思维概念解释了一些美国历史上失败的高层政治和军事决策事件，例如60年代的越南战争，尼克松的水门事件等。 预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。

群体思维现象的表现

群体思维现象有多种症状表现：

1．群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化。不管事实与他们的基本假设的冲突多么强烈，成员的行为都是继续强化这种假设。

2．对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。

3．那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致。

4．好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。换句话说，缺席者就被看作是赞成者。

对历史上美国外交决策过程的研究表明，在不成功的决策中，这些症状处处可见，比如，1941年毫无准备的珍珠港事件，美国入侵北朝鲜事件，猪罗湾入侵事件和越南战争事件。尤其重要的是，在成功的群体决策过程中，看不到群体思维的这4个特征，比如古巴导弹危机和马歇尔计划的形成。 对群体思维利与弊的分析

群体思维现象似乎与阿希的比较线段实验的结论完全一致。如果个人的观点与处于控制地位的大部分群体成员的观点不一致，在群体压力下，他就可能屈从、退缩或修正自己的真实感情或信念。

作为群体的一员，我们会发现，与群体保持一致，即成为群体中积极的一分子，比成为干扰力量对我们更有利，即使这种干扰对于改善群体决策效果是必须的。

所有的群体都容易受群体思维之害吗?事实证明，不是这样。研究者们的注意力放在3个中介变量上：群体凝聚力、群体领导者的行为、与外部人员的隔离。但研究结果不一致。就这一点来说，所能作出的最有效的结论是：

(1)凝聚力强的群体内部讨论较多，能够带来更多信息，但这种群体是否不鼓励群体成员提出反对意见，尚难确定；

(2)如果群体领导公正无私，鼓励群体成员提出自己的意见，群体成员会提出更多的解决问题的方法，并进行更多的讨论；

(3)群体领导在讨论初期，应该避免表现出对某种方案的偏爱，因为这样做会群体成员对这个问题提出批评性意见．使群体很可能把这种方案作为最终的选择方案； (4) 群体与外界的隔离会使内部可选择和可评价的不同的方案减少。

人力资本

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-28 0:47:42 来源：百度

 人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等

质量因素之和。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立了比较完整的人力资本理论，这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。 人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率。

特殊能力

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-27 9:25:04 来源：栖息谷

 企业成功之道

经营战略如何才能为企业增值？ 是什么造就了成功企业？这是企业经营战略中所面对的一个最基本问题，也是企业高管常常问自己的问题。

某些公司有一些与众不同的能力，这些能力是其他公司所没有的，即便当其他公司意识到这些能力能够为公司带来高额利润，他们仍然没有办法去复制它。

在《企业成功之基》（Foundations of Corporate Success）一书中，John Kay写道，纵观那些最好的企业，它们的优势力量来源于企业与员工、消费者、供货商的独特关系架构。 他进而解释了为什么这些关系的连续性、稳定性对于企业灵活、协力应对变革至关重要。

企业的三种特殊能力

根据John Kay，企业有三种特殊能力，凭借它们企业就能实现增值，就能调动各方面的关系实现竞争优势。

体系（Architecture）。 一种连接组织内、外的员工、消费者和供应商的关系结构。

声誉（Reputation）。 企业声誉的建立通过：顾客亲身体验、质量信号、展示与免费试用、质量保单、保值服务、口碑效应、品牌联合、声誉保护。

创新（Innovation）。 创新技术必须能够成功转化为企业竞争优势。

启导

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-24 9:38:14 来源：栖息谷

 启导（Mentoring）是一种以长期成长为目标的学习促进。 生涯系统国际顾问公

司（Career System International）总裁Beverly Kaye博士（2003）曾宣称，“每一个成功人士的背后，都隐藏着一个基本事实： 有一个人，在一些场合，以一些方式，关怀成功人士的成功者的成长与发展。这个人就是成功人士的启导者（Mentor）”。 在对启导者进行研究的时候，我们不难发现历史上许多成功者的背后都有一位启导者。

对于很多人来说，“非正式的启导是通过朋友、亲戚、熟人或陌生人进行的，是日常生活的一部分，因为帮助是我们人类最为普通的经验。”（Pegg，1999）

启导与文化

启导与文化尤为相关。美国传统的以职业培训为导向的启导教育，设计了“赞助者”（Sponsorship）这么个带有“父辈形象”特征的概念，在欧洲就很没有市场，因为它明显不适于自我督导、自我培训的需要。 欧洲人的“发展式启导”早已将启导的重点放在了“个人成长与学习”、“相互支持”上，他们似乎较乐意接受这种更为健康的启导概念。 但是，不管我们从哪一个角度来定义“启导”这个术语，这个概念中心都包含着“强烈的学习主题”（Egan， 2002），并且扮演着“变革催化剂”的角色（Johnson，1999）。

专业启导

专业启导师们对启导有着独到的见解，“启导就是基于被启导人的才智与专长去创造一个未来。。。为此，启导师自由地提供战略层面的建议和意见”（Zeus & Skiffington，2005）。 启导意味着“那些年长的、智慧的启导者将他们的才智传递给被启导者，与此同时，启导者也还担负着被启导者赞助人的角色”（Rogers，2004），后者可以直接追溯到“启导”的词源本意。对于学术性的启导来说，启导师的作用更为重大，“被启导者整个人都交给了他”（Cranwell-ward，2004）。 启导是一项战略的、有机的、全面的过程。 “启导者着重于讲述自己的个人经历。 贯穿以经历，任何领导者都能担负起启导者的角色，为他人提供建议，助他人成长。”（Rosinski， 2003）。 1990年代的一位著名作家就说过，“知识与经验使得名人们更为耀眼”（Clutterbuck，1991）。 作为一名启导者，他应当是“聪慧的专业人士”（Caruso，1992）， 是被启导者“职业上的朋友”（Rolfe-Flett， 1996）。

关于启导的一些新近观点

随着新千年的到来，启导和培训被赋予了更多商业价值。 我们注意到，启导师的角色现在已经发展为“一个经验丰富的、目的明确的回音板，他拥有权力，能够影响事件”（Conway，1995），学习型组织内到处有他的身影。 “帮助和支持人们管理他们自己的学习，使他们能够最大化潜力，发展技术，提高表现，最终成为自己想做的人。”（Parsloe，1999）。 新千

年见证了这样一个转变，作为一名启导师，他的角色将更全面、更包容、更丰满。（Connor，2000） 启导师就是“提供指导、支持、促进以及帮助”的人（亨利管理学院，2000）。 最近，基于“反思学习”（Reflective Learning），启导这一角色更被扩大染上了“全局性的”、“教牧的”色彩（Cranwell，2004）。

启导的企业定义

有趣的是，在每一个执行启导项目计划的企业里，不约而同地出现了为企业内部受众重新定义启导的现象。 这也就导致了各个企业对启导的理解不尽相同。

对于avaya公司来说，“启导这个术语指的就是帮助、建议和指导雇员适应复杂的商业环境”。

EDS公司则认为，“启导是一个双方学习的伙伴关系，在启导过程当中，员工通过培训、角色建模、咨询、知识分享、情感支持等手段，互相帮助，实现个人与职业发展。” 在Abbey公司内部，“启导则不仅仅是一个流程、或一项活动，更是人与人之间的一种关系，一种专业人士帮助组织内的尚未达到专业程度的人士提高发展的关系。”

而Bennetts公司所下的定义则是，“启导者是与一名学习者建立一对一发展关系的人，学习者跟随启导者实现个人成长” （Cranwell-ward，2004）。

关于Coaching[教练]是否是启导从属概念问题的争论，似乎能够给我们一些启示：随着启导关系的发展，其角色地位亦有可能发生变化，如 教练、促进者、回音板、诤友、网络、榜样，等等（Connor，2000）。 所有这些角色都给人以一种印象：启导者处在领袖位置上，后面跟着从属者，受其领导，与其并肩作战。 一些非学术专家认为，启导作为一种训练模式，如果用作职业头衔的话，似乎就有些过于正式了，从职业来看，也许还是训练/教练更为合适（Hudson，1999）。

盖洛普路径

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-22 0:47:11 来源：栖息谷

 盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立

了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。

盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后面的三个。

实际利润增长推动股票增值

有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。我们之所以强调\" 实际\" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。

可持续发展驱动实际利润增长

唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与\" 买来的发展\" 绝然不同。一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰损害持续发展。 持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实

地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。

忠实顾客驱动可持续发展

驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。

敬业的员工驱动顾客忠实度

通用电气公司的总裁杰克.维尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。根据我们的定义，一个\" 完全敬业\" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。

在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度

在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的\" 优势\" 或\" 才干\" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。

在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。

与公司的整体和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地\" 买\" 发展。面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。

三段式战略

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-21 0:57:32 来源：栖息谷

 所谓三段式战略，是指与企业后续发展直接相关且相互联系的三个方面：

第一段、明确需求域。明确市场变化中对企业发展最有利的市场需求趋势。与此相关的问题是：在市场变化中，哪些新的需求是值得重视的？这种需求是暂时的还是持久的？从长远看，企业应着重满足什么样的优势需求？

第二段、测定顾客群。在明确优势需求后，测定产生这种需求的最重要的顾客群。与此相关的问题是：这个顾客群的基本特征是什么？规模有多大？分布在哪里？是在扩大还是在缩小？从长远看，企业应着重服务的是什么样的顾客群？

第三段、选择方式和途径。选择满足这个顾客群需求的技术和途径。与此相关的问题是：为顾客提供哪些产品和服务？提供这些产品和服务的理念、机制和技术手段是什么？如何使顾客愿意购买和享受这些产品和服务？

简言之，上述三个问题依次是：从趋势看，市场最迫切的需求是什么？如果能将这些需求转化成新的产品和服务，谁会来购买？如果有人购买，企业将如何便捷地提供这些产品和服务？当这些产品和服务，或者这些产品和服务的提供方式不受欢迎时，企业该怎么办？

企业创业的成功，在于顺序地解决了上述三个问题。企业成功后，在向新的领域发展时陷入困境的原因在于，前两段问题还没有解决，就孤立地解决了第三段问题，即提供了产品和服务，并确立了很好的提供方式，但却不知道这些产品和服务究竟为谁所用，要满足什么需求。随着需求和满足需求的手段之间差距的加大，企业也就越来越被动。而避免被动的有效方式，就是将满足需求的手段和需求的变化、顾客群的变化连接起来，从第三段再回到第一段，重新审视需求的变化，找到市场定位、顾客定位、服务定位，构成一个循环。企业的持续成功恰恰就在于这种战略上的循环往复，而创业成功的企业未能维持成功，恰恰就在于停止了这种战略循环。

应用范例

那些几十年、上百年、几百年持续发展的企业，都是在三段式战略循环中不断走向成功

的，麦当劳就是一例。我们来看看它的三段式战略循环。

第一段：优势需求域。麦当劳发现，随着工作与生活节奏的加快，人们希望餐饮食品也能加快节奏，在需要时马上得到。人们对餐饮食品的这种需求变化是持久的、广泛的。显然，快餐食品是非常有潜力的优势需求域。

第二段：最大的顾客群。最需要快餐食品的顾客群是职工、学生、司机、旅行者等。在实行市场经济的国家中，这种需求普遍存在，顾客群的规模不但在扩大，而且具有全球性。

第三段：服务方式、采取的技术手段和扩展途径。麦当劳最典型的服务方式是提供一个有限的食品组合，包括数款汉堡包、炸薯条、奶昔、可乐等。便利的位置、全球性的广告支持、高品质的标准、合理的定价、快速的服务、人性化的关怀等，都是促使麦当劳成功的因素。麦当劳成功后，并没有停止在第三段上，而是不断循环回第一段，重新审视需求的变化，并根据需求变化再次定位顾客群和服务方式。在这种三段式循环中，麦当劳在世界各地得到了持续的发展，实现了从成功走向成功。

组织学习

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-17 9:09:06 来源：栖息谷

 Chris Argyris和Donald Schön在1978年给组织学习（OL）所下的定义是： “诊

断和改正组织错误”。 1985年，Fiol和Lyles对“学习”做了更为准确的定义，“通过汲取更好的知识，并加深理解，从而提高行动的过程”。 Dodgson对组织学习的描述是： 企业围绕自己的日常活动和企业文化，构建知识体系，补充知识技能以及组织例行公事的一种方式；组织通过广泛运用员工所掌握的各项技能，从而发展组织效能的一种方式。 (1993)。 Huber指出，如果信息交换时组织的潜在行为范围发生变化了变化，那么学习活动在这一变化过程中就已经产生了。

Dodgson指出，所谓学习型组织就是那些为了提高和最大化组织学习，而有目的地进行学习框架构建和战略设计的组织（1993）。 当下，学习型组织的概念日益盛行，因为越来越多的组织都意识到与时俱进、不断变革的重要性。 学习是一个动态概念，它强调的是组织的一种持续变革的特征。 现在，对于学习活动的关注重点已经从个人学习转移到了组织学习。 众所周知，学习是个人成长的要素， 学习对组织成长同样重要。 作为个人集合体的组织，必须以一种适当的形式、流程来保证组织学习，从而应对不断变化的环境。

当然，组织学习绝不仅仅是个人学习行为的总和（Dodgson，1993；Fiol & Lyles，1985） 。 当组织成员离开时，组织的学习能力并不会因此遭受损失。 组织学习会对组织记忆（Organizational Memory）发挥巨大的贡献作用。 因此，组织学习不仅会影响当前的组织成员，而且会对未来成员发生影响，这归功于通过组织学习所累积起来的组织历史、组织经验、组织规则以及组织故事。 “对于任何组织而言，创造一个学习型组织，仅仅是一半的挑战”（Prahalad & Hamel, 1994）， 同等重要的是，要构建一个“非学习型组织”。这一貌似荒

谬的概念言下之意是，一个学习型组织也必须要学会忘记部分历史。 学习活动正是在各种因素的冲突中产生的（Dodgson，1993）。

三种类型的组织学习（Argyris & Schön）

单循环学习（Single-Loop Learning）。 单循环学习是指，发现并改正组织错误，使得组织能够保持当前，去实现既定目标。 根据Dodgson（1993），单循环学习可以被视作为一种将组织所需得知识、技能或规则植入组织，同时不改变组织现有形态特征的组织活动。 单循环学习亦被其他学者指称为“低层次学习”（Fiol & Lyles，1985）、“适应性学习”“复制式学习”（Senge，1990）、或“非战略性学习”（Mason，1993）。

双循环学习（Double-Loop Learning）。 双循环学习是指，除了发现并改正组织错误外，并且对组织现有的规范、流程、以及目标提出异议和修正。 双循环学习包括对组织的学习基础、特殊能力、例行常规进行变革（Dodgson，1993）。 双循环学习亦被其他学者指称为“高层次学习”（Fiol & Lyles，1985）、“创造性学习”“拓展型学习”（Senge，1990）、或“战略性学习”（Mason，1993）。 根据Mason，战略性学习就是组织与所处环境相适的一种努力过程，在此基础之上，组织才能够充分占有各种资源，并以这些资源去追逐、拓展并实现组织目标 （1993：843）。

第二次学习（Deutero-learning）。 当组织知道如何执行单循环学习和双循环学习的时候，组织就开始了第二次学习的过程。 如果组织对于学习无意识的话，就不会有前两种学习。 “只有认识到无知，才会产生学习的动机”（Nevist et al，1995）。 这意味着在促进学习之前，需要找到学习导向、方式、流程以及结构等学习促进因素。 Nevis等人（1985）找到了七种学习方式和十种影响学习的促进因素。 例如，其中一项促进因素就是，找出目标业绩与真实业绩之间的差距。 认识到到这一差距后，组织就能够想到学习，以及想到创造适合学习的环境和流程。 这同样也会使组织意识到这样一个事实，冗长的积极反馈、或者是沟通交流事实上会阻碍组织学习（Argyris，1994）。

双循环学习与第二次学习都非常关心组织为什么要变革和如何变革，而单循环学习则被动接受变革，不做深层思考。 Dodgson指出，组织学习的类型还取决于组织学习所存在的不同组织部门。 不同的学习活动可能出现于不同的组织功能部门，如研发、设计、工程、制造、市场、行政、以及销售，等等。

EFA人力资源战略

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-15 10:01:23 来源：栖息谷

 EFA是德文“开发、晋升、奖励”的缩写。西门子公司认为，企业要为员工创造各

种条件，提供各项服务，使每个员工都能够成为企业的主人，从而实现预定的成功目标。所以，EFA就是为员工实现这一目标提供培训、研发等方面的富翁。在员工“要求的”和公司能“达到的”之间构建一个平等、深入的对话环境。这样，每个员工都能够真切达到感受到自己的每一次努力，每一些付出都能够得到公司的关注和重视。

EFA战略的内容

1．直接管理者通过对话．对员工的能力、思维以及作出的成绩有非常明确(不是含糊的)的了解：

2．员工通过对话正确分析自身的优、劣势，并初步拟定自我能力开发计划；

3．直接管理者和员工共同制定一份包括收入、晋升、潜力评估、能力开发等多方面的综合计划；

4．直接管理者和高层决策者对通过对话取得的员工个人资料进行全面分析，根据分析结果来为员工分类并确定岗位、目标、任务和员工今后的发展方向。

EFA战略的特点

1.改变营理者以“管”为主的管理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现管理目标。员工作为一个\"理性主体人”，常常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。

2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。但在EFA战略中，员工必须把自己的长处、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使管理者能够真正了解自己。否则将得不到真正和有效的帮助。这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。

3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。

EFA战略的流程

1．公司每次举行EFA对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。

2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。

3．会后，EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。

为确保EFA战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。所有收入成分都由相关等级限定。而年薪作为收入的一部分则以业绩为评定基础。它由基本工资星和公司系数构成。公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。

公平理论

www.xinchou.com.cn 日期：2008-10-14 0:29:02 来源：栖息谷

 公平理论是美国心理学家1965年提出的。该理论的基本要点是：人的工作积极性不

仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立： 0p／ip＝oc／ic

其中：op——自己对所获报酬的感觉

oc——自己对他人所获报酬的感觉

ip——自己对个人所作投入的感觉

ic——自己对他人所作投入的感觉

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

(1）op/ip＞oc/ic

在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

(2)op／ip＜oc／ic

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，

0p／ip=0h／ih

其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉

oh——自己对过去所获报酬的感觉

ip——自己对个人现在投入的感觉

ih——自己对个人过去投入的感觉

当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：

(1) op/ip＜oh／ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

(2) op/ip＞0h／ih

当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。