李宁集团战略分析

中国地质大学（北京）

China University of Geosciences, Beijing

企业战略管理 （读书报告）

题 目：李宁集团战略分析 组 长：贺海江 1010102215 组 员：郭申祥 1010102119

袁 媛 1010102205 杨 豪 1010102218 陈 泽 1004102114 张 勇 1008101117

指导老师：陈黎琴

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目 录

一、公司简介 ................................................................................................................................... 4 二、李宁集团环境分析 ................................................................................................................... 5

1、宏观环境分析（PEST） ..................................................................................................... 6 2、内部环境分析（SWOT） ..................................................................................................... 7 3、行业环境分析（五力模型） ............................................................................................. 9 4、财务分析 ........................................................................................................................... 11

4.1 偿债能力分析 ....................................................................................................... 13 4.2 盈利能力分析 ....................................................................................................... 15 4.3 运营能力分析 ....................................................................................................... 16 4.4 发展能力分析 ....................................................................................................... 17 4.5 营业收入指标分析 ............................................................................................... 17

三、李宁公司各发展阶段的战略及分析 ..................................................................................... 19

1、九十年代的战略缺位 ....................................................................................................... 19

1.1 机会战略把握不当 ............................................................................................... 20 1.2 品牌定位不清晰 ................................................................................................... 21 1.3 发展战略的错失 ................................................................................................... 21 2、2001战略导入 .................................................................................................................. 22 3、2010年品牌战略调整 ...................................................................................................... 25

3.1 市场“夹板气” ..................................................................................................... 25 3.2 质疑“90后李宁” ................................................................................................ 27 3.3关于李宁公司战略的几点思考 .............................................................................. 28 4、2011年企业稳定性战略、产品组合策略 ...................................................................... 29

4.1、产品策略： ........................................................................................................... 29 4.2、价格策略分析 ....................................................................................................... 30 5、2012企业自身整合 .......................................................................................................... 31 6、2013企业变革 .................................................................................................................. 34 7、战略建议： ....................................................................................................................... 36

7.1、传递国家文化形象 ............................................................................................... 36

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7.2、推动运动项目发展 ............................................................................................... 36 7.3、技术突破产品革新 ............................................................................................... 36 7.4、以真诚挽回老顾客的忠诚度 ............................................................................... 37 7.5、以创新吸引90后消费群体 ................................................................................. 37 7.6、注重产品性价比的控制 ....................................................................................... 37

四、李宁未来的发展之路 ............................................................................................................. 37 五、李宁集团大事记 ..................................................................................................................... 39

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李宁集团战略分析

摘要：李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品设计研发中心，第一家实施ERP，第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“一切皆有可能”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，也是第一家赞助中国亚运/奥运体育代表团，第一个出现在美国NBA赛场，第一家赞助国外顶级运动队的中国体育品牌，是中国体育用品行业发展进入全新阶段的象征。

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一、公司简介

李宁公司是中国家喻户晓的“体操王子”李宁先生在1990年创立的体育用品公司。经过二十多年的探索，李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事；从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行品牌定位的调整，再到2004年6月在的上市，李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。

李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌生产的运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品。主要采用外包生产和特许分销商模式，在中国已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，截止2011年末，李宁品牌店铺在中国境内总数达到8255间，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区开拓业务。

李宁公司还采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，还(i)与Aigle International S.A成立合资经营，并获授予专营权在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE（艾高）品牌户外运动用品；(ii)透过附属公司从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其它体育器材；(iii)获Lotto Sport Italia S.p.A旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚Lotto（乐途）品牌特许产品；及(iv)从事Kason（凯胜）品牌羽毛球专业产品的研发、制造及销售。

创新是李宁品牌发展的根本。李宁公司自成立之初就非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。并且与国内外各大知名高校和研究机构保持密切合作。

李宁公期致力于体育事业的发展，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国体育军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、兵乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”，为运动队提供装备，鼓励他们激发出智慧和身体与思维的最佳状态，在赛场发挥优良竞技水平。在国际方面，李宁公司与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为了战略伙伴；先后签约奥尼尔、柳比西奇、何塞•卡尔德隆、阿萨法•鲍威尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森、西里奇、卡洛维奇等国际顶级运动员；与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，获得了国际顶尖体育团队和个人的认可，使得李宁品牌的专业实力再次得到证明。

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2010年，李宁品牌宣布签约标项目头号选手，被誉为“标王子”的挪威运动员安德烈亚斯-托希尔德森。李宁公司也将为这位历史上第一位包揽欧洲田径锦标赛，世界田径锦标赛以及奥运会的三料冠军的标运动员打造顶尖的专业装备，助力其朝更远的目标投掷，创造更多“一切皆有可能”的辉煌纪录。

2011年李宁公司设计的[MAX]系列轻运动鞋获得2011年德国[IF设计大赛]以及[中国红星金]金奖，同年12月荣获财经杂志[2011年度企业大奖]中之[最佳社会责任、环保及投资者关系金奖]。

2012年12月18日，李宁篮球品牌事务部主管布莱恩-卡普斯宣布，他们已经和NBA球队——迈阿密热火，达成了合作协议。根据协议，李宁公司的标示和形象将会出现在美航球馆和热火官方网站以及太阳体育的电视转播等各种热火资产中。从2013年开始，李宁公司的产品，包括旗下的WADE，更将会直接在美航球馆进行发售。

李宁公司作为国内体育用品行业的领跑者，在自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。公司创始人李宁先生热心公益，并把这种社会责任感贯彻到企业的管理中，引领企业整体公益价值观，诠释本公司积极投身全球公益事业的视野。同时，李宁公司以实际行动在供应链中积极推广企业社会责任理念，协助供应商推进企业社会责任进程，促进更负责任感的商业社会环境。

李宁公司意在成为有国际竞争力的体育用品品牌。作为一家体育用品公司，李宁公司以体育激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，努力让运动改变生活，追求更高境界的突破。我们秉持“赢得梦想”、“诚信守诺”、“我们文化”、“卓越绩效”、“消费者导向”与“突破”的公司理念，力求将李宁公司打造成为全球领先的体育用品公司。

二、李宁集团环境分析

“环境分析”是指站在旁观者的角度，对企业所处的内外环境进行充分认识和评估，以便发现市场机遇和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。本文通过以下三个方面对李宁集团进行分析：

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1、宏观环境分析（PEST）

宏观环境分析通常采用PEST分析法即从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）四个方面进行分析

（1）政治环境：

中国国家知识产权局、国家商务部等部门建议中国国内体育用品生产企业能够尽快展开国际化建设，同时进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。国内政局稳定，国家发展以经济建设为中心，颁布了许多与运动服装行业相关的优惠，比如：支持自主品牌服装、家纺企业提高核心竞争力，为服装、家纺自主品牌建设提供金融服务，扶持自主品牌服装、家纺企业拓展海外市场等

在和平与发展仍为时代主题的今天，世界局势仍保持总体趋向缓和。08年美国次贷危机引起的全球金融危机之后，世界各国正积极摆脱其对国内经济造成的影响，国际市场正渐渐恢复。

（2）经济环境：

2013年上半年，全球经济出现恢复迹象，但欧元区经济仍增长乏力，拖累全球经济复苏；上半年中国经济同比增长7.6％，比去年上半年的7.8％有所下降，未来经济下行压力较大。

总体来看，2013年上半年，中国服装行业运行基本平稳。规模以上企业效益平稳增长，但受国内外市场、生产要素成本、汇率等因素影响，盈利空间缩小，亏损面有所扩大，两极分化趋于明显；中小企业抗风险能力较弱，各主要经济指标都有较明显下滑，运行压力进一步加大。服装出口保持增长，增速回落。传统市场需求部分恢复，但中国份额有所下降；对新兴市场出口则保持较大幅度增长。内销市场方面，市场规模继续扩大，增速放缓。

（3）社会文化环境：

我国人口众多，消费群体庞大且不断增长，消费市场潜力不可估量。物质生活水平提高，消费结构转变，各种运动成了新兴的娱乐活动，使得以功能为主要诉求的运动服装行业在我国初步形成消费群体，但差距的加大将导致运动服装需求增长缓慢，运动服装产业的发展遇到阻碍。

人口：全国人口中，0-14岁的人口为278万人，占总人口的20.27%；15-59岁的人口为742万人，占总人口的68.70%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%）。不同学历人群中的体育人

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口分布分别占该人群的比例如下：研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。

收入分配：改革开放以来，人们的物质生活水平得到显著提高。但我国的居民实际收入却呈现负增长的趋势。另外，居民的收入差距也在不断扩大。收入分配差距过大已成为一个凸显的社会矛盾。

生活方式及价值观：中国人生活讲究的是中庸之道，不会出现大量的借贷的生活方式，长久以来的勤俭节约的习惯还在。但生活水平的提高，使人们越来越关注自己的健康。

消费结构和水平：实物性消费支出比重减少，服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。

（4）技术环境：

技术开发投入不足， 自主研发能力弱。我国所生产的运动品技术含量不高， 所生产运动品主要为日常运动品。这是因为我国是运动品的加工大国， 一直以来依靠加工作为生存基本。技术研发上投入少， 加之科技人才匮乏， 导致了我国运动品科技含量低。国家体育总局刘鹏在接受媒体采访时说， “中国已经是体育产品世界第一制造大国， 当然， 数量是第一， 但我们有些高精尖的产品还很少，自主品牌还不够”。而美国拥有雄厚的资金支持，有先进的设备和专业开发人员， 侧重于技术含量高的“设备密集型” 运动品， 而不侧重于技术含量低的日常大众运动品， 比如运动装。“但是除了在大众日常运动品具有竞争优势外， 中国在2004 年已经将它的竞争力扩散到技术含量高的运动品上。这和过去十年中其快速工业化进程有关”。尽管如此， 与美国等发达国家的技术开发和研制水平相比， 我国仍有一定差距。

2、内部环境分析（SWOT）

“SWOT分析法”是对企业内部和外部条件各方面进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下：

（1）“S”---Strength（优势）：

技术技能优势：独特的生产技术，低成本的生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营

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销经验。

有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。

无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织能力，丰富的经验。

组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。

竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

（2）“W”---Weakness（劣势）： 缺乏具有竞争意义的技能技术

缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域的竞争力正在丧失

（3）“O”---Opportunity（机会）： 客户群的扩大趋势或产品细分市场

技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩长

出现想起他地理区域的扩张，扩大市场份额的机会 （4）“T”---Threats（威胁）： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司的销售额 主要市场增长率下降 汇率和外贸的不利变动

人口特征，蛇hi消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少

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容易受到市场萧条和业务周期的冲击

3、行业环境分析（五力模型）

鉴于李宁公司近年来不同的战略实施，下面以波特的“五力模型”对李宁公司所处的运动服装行业环境作分析：

1）、新进入者的威胁。

大部分与科技相关的行业都可以是运动服装业的潜在竞争者，因为运动服装行业存在着一定的进入壁垒，新企业必须拥有一定的技术技能，但同时根据SCP范式（即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式）里的利润率假说知道，高的进入壁垒行业，会带来绝对高的利润，与科技相关的行业随时会因高利润的引导而进入运动服装也。

体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。

2）、供应商的议价能力。

就运动服装零售来说，一般以专卖店的形式存在，进货渠道，价格这些基本的形态已经有成型的体系，行业内部对于价格都有一个约定熟成的规定，企业在接受供应商供应的运动服装时就不会再在价格上有很多的议价讨价的过程，所以讨价能力很低。

20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 3）、购买者的议价能力。

就传统的运动服装销售来说，都是以专卖店的形式存在，商家都直接摆出不明码标价不议价的标识。由于运动服装的消费人群相对比较年轻，从购买习惯上来说，也并不喜欢花较多的时间在议价上面。这也可以说明，在销售过程中，购买者的议价权被削弱。总体表现为购买者的议价能力不高。

但是由于行业规模的扩大，进入运动服装零售的竞争者的数量也在逐步扩大，虽然在议

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价上不存在优势，但是消费者对服务质量的要求越来越高，为了提高自己店面的品牌忠诚度，零售商可能会采取提高服务质量和降价打折等措施。来自行业内竞争者的竞争压力变相的增加了购买者的议价能力。

同时，在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能够获得高额利润。在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。

4）、替代品的威胁。

因为功能的独特和技术的独创性，运动服装行业现阶段出现替代品行业的可能不大。但也不能排除一些来自休闲品牌推出的具有运动服装性质的休闲服装的竞争，但是总体上来说，因为运动服装行业的主要诉求是技术和功能，所以本行业的替代者还是很少的。

体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。

5）、行业内的竞争对手（直接竞争者竞争态势）

国内运动服装行业内部竞争激烈而无序，运动服装企业数量比较多，企业集中度不高，规模大小参差不齐，技术中国的运动服装业正在面临严峻的挑战，劳动力更为低廉的国家的服装正在蓬勃发展，而知名品牌的服装几乎都被发达国家所占据。

大部分行业中的企业，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格，广告，产品介绍，售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。在中低端市场，又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻 ，甚至是仿制劣质品的争夺。

结论：由以上分析可以看出，目前“李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择，有助于李宁实施差异化竞争策略，但是，要想成为一个有竞争力的品牌，“李宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力：其一，继续坚持专业化的品牌定位，推进多品牌

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战略，在核心产品领域树立品牌地位；其二，在本土市场维持持续性快速增长，积累资金实力；其三，继续采取差异化市场策略，强化品牌的价格优势。

4、财务分析

资产负债表2008年年报2009年年报2010年年报非流动资产1,518,9852,215,52,368,205流动资产2,817,9443,161,9754,193,587净流动资产731,1011,297,0471,821,945流动负债2,086,8431,8,9282,371,2非流动负债161,138650,831630,768少数股东权益-借/贷192,535187,603190,080净资产/负债1,6,4132,674,5083,369,302股本(资本及储备)110,323110,8111,3储备(资本及储备)1,786,0902,563,6103,257,938股东权益/亏损(合计)1,6,4132,674,5083,369,302无形资产(非流动资产)329,035869,911814,080物业、厂房及设备(非流动资产)629,305638,181720,578附属公司权益(非流动资产)000联营公司权益 (非流动资产)000其他投资(非流动资产)0046,930应收账款(流动资产)1,055,1711,028,0171,613,155存货(流动资产)650,715631,528805,598现金及银行结存(流动资产)788,0401,2,3431,470,435应付帐款(流动负债)863,470826,4331,190,960银行贷款(流动负债)607,480259,970312,248非流动银行贷款(非流动负债)000总资产4,336,9295,377,8706,561,792总负债2,440,5162,703,3623,192,490股份数目1,036,633,0001,044,881,0001,052,800,836单位千千千币种人民币人民币人民币2011年年报2,547,2184,781,6001,718,5333,063,067601,092192,8163,471,843111,6043,360,2393,471,843751,836831,693011,30346,9302,105,5901,132,9651,196,4741,462,398838,05907,328,8183,856,9751,055,683,629千人民币2012年年报2,105,1073,926,903650,3383,276,565943,204198,41,613,597111,6221,501,9751,613,597423,382857,61604,27546,9302,407,099919,5801,248,593960,9821,447,15706,032,0104,418,4131,055,907,629千人民币2013年中报2,029,4244,222,7361,977,8772,244,859907,652220,0382,879,611135,3822,744,2292,879,611398,470801,148011,076,9302,142,327841,3581,617,508632,052793,00506,252,1603,372,5491,351,867,000千人民币表一：资产负债表

现金流量表 经营业务所得之现金流入净额 投资活动之现金流入净额 融资活动之现金流入净额 现金及现金等价物增加 会计年初之现金及现金等价物 会计年终之现金及现金等价物 外汇兑换率变动之影响 购置固定资产款项 单位 币种 2008年年报 2009年年报 2010年年报 2011年年报 2012年年报 2013年中报 698,967 -402,066 -355,538 -58,637 849,887 788,040 -3,210 -202,545 千 人民币 1,306,668 -309,757 -519,495 477,416 788,040 1,2,343 -1,113 -140,058 千 人民币 990,5 -324,371 -454,244 212,280 1,2,343 1,470,435 -6,188 -188,872 千 人民币 15,570 -402,346 120,034 -266,742 1,470,435 1,196,474 -7,219 -298,021 千 人民币 -931,140 -217,7 1,200,576 51,539 1,196,474 1,248,593 580 -124,170 千 人民币 -242,787 -91,694 724,472 3,991 1,241,304 1,617,508 -13,787 -60,272 千 人民币 表二、现金流量表

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综合损益表 营业额 税项 除税前盈利 除税后盈利 少数股东权益 股息 股东应占盈利/(亏损) 基本每股盈利(元) 摊薄每股盈利(元) 每股股息(元) 销售成本 折旧 销售及分销费用 一般及行政费用 利息费用/融资成本 毛利 经营盈利 单位 币种 2008年年报 6,690,073 -201,938 929,238 727,300 -6,033 516,743 721,267 70 69 50 3,469,699 77,482 1,883,206 441,842 42,666 3,220,374 960,213 千 人民币 2009年年报 8,386,910 -313,799 1,283,130 969,331 -24,807 377,486 944,524 567,038 91 90 36 4,417,046 94,302 2,152,150 602,929 66,188 3,969,8 1,341,6 0 千 人民币 2010年年报 9,478,527 -377,378 1,509,514 1,132,136 -23,9 443,395 1,108,487 665,092 106 104 42 4,996,928 114,8 2,511,175 618,280 52,178 4,481,599 1,546,775 0 千 人民币 2011年年报 8,928,526 -136,408 547,377 410,969 -25,156 116,533 385,813 269,280 37 37 11 4,886,440 158,562 2,909,922 4,1 99,231 4,042,086 630,956 -1,527 千 人民币 2012年年报 6,738,911 -150,375 -1,805,024 -1,955,399 -23,715 0 -1,979,114 -1,979,114 -188 -188 0 4,188,977 141,3 2,635,404 1,675,656 208,775 2,549,934 -1,592,334 -11,508 千 人民币 2013年中报 2,905,908 -32,948 -129,172 -162,120 -22,117 0 -184,237 -184,237 -15 -15 0 1,639,454 62,462 1,209,512 157,425 94,003 1,266,454 -38,616 -178 千 人民币 除税及股息后盈利/(亏损) 204,524 应占联营公司盈利/(亏损) 0 表三、综合损益表

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时间 流动比率 速动比率 资产负债率 产权比率 2008年年报 1.350 1.039 0.563 1.287 2009年年报 1.695 1.357 0.503 1.011 2.805 4.491 1.727 2010年年报 偿债能力指标分析 1.768 1.429 0.487 0.948 2.577 4.135 1.588 0.163 0.039 0.130 0.174 0.220 0.153 9,478,527 6,561,792 3,192,490 2011年年报 1.561 1.191 0.526 1.111 1.990 3.633 1.286 0.071 -0.296 -0.058 -0.652 0.117 -0.592 8,928,526 7,328,818 3,856,975 2012年年报 1.198 0.918 0.732 2.738 1.548 2.7 1.009 -0.236 -0.030 -0.245 -6.130 -0.177 -3.524 6,738,911 6,032,010 4,418,413 2013年中报 1.881 1.506 0.539 1.171 0.713 1.406 0.473 -0.013 0.000 -0.569 -0.907 0.036 -0.976 2,905,908 6,252,160 3,372,549 运营能力指标分析 流动资产周转率 固定资产周转率 总资产周转率 营业利润率 总资产报酬率 营业收入增长率 资本积累率 总资产增长率 0.144 0.117 获利能力指标分析 0.160 0.111 0.254 0.310 0.240 0.397 6,690,073 4,336,929 2,440,516 8,386,910 5,377,870 2,703,362 可持续发展指标分析 营业利润增长率 营业额 总资产 总负债 营业收入分析 资产与负债指标 表四、财务比率

通过对其偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、发展能力指标的分析得出企业财务资源状况。

4.1 偿债能力分析

偿债能力是指企业偿还到期债务（包括本息）的能力。

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从图中数据得知：

1）、流动比率自2008年后逐年提高,并与2010年开始下降，2013年上半年开始提高，而流动比率越高则说明企业偿债能力越强，债权人的权益越有保障；然而也不是越高越好，高在一定程度上表示企业的流动资金占用较多，影响企业的资金使用效率和筹资成本。国际上认为，流动比率的下限为100%；而流动比率等于200%时较为妥当，它表明企业财务状况稳定可靠。2013年上半年的流动比率达到了180%，比较接近200%,则表明该集团财务状况稳定可靠。

2）、速动比率则比更加准确、可靠的评价企业资产的流动性及其偿还短期负债的能力。速动比率越高，表明偿还负债的能力越强。国际上通常认为，速动比率为100%较为适当。所以李宁的速动比率的变化趋势可以看出：李宁自2008年后速动比率增大，说明李宁偿债

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能力增强，同时也从侧面反应出该企业应现金及应收账款过大而大大增加了企业的机会成本。2010年速动比率开始下降，说明其偿债能力逐渐减弱，企业的现金和应收账款不足，该比率于2013年上半年开始企稳回升，其偿债能力又开始逐步增强 。

3）、产权比率是衡量企业财务结构稳健与否的重要标志。从产权比率指标来看，企业自2008年，产权比率是呈下降趋势，2010年开始提高，并于2012年达到最大值，2013年又显著下降，基本回到正常水平，固然产权比率越低，表明企业的偿债能力越强，承担风险越小，但是也说明企业越来越不能发挥负债的财务杠杆效应。

4）、资产负债率是企业负债总额占企业资产总额的百分比。这个指标反映了在企业的全部资产中由债权人提供的资产所占比重的大小, 反映了债权人向企业提供信贷资金的风险程度, 也反映了企业举债经营的能力，该指标越低表明企业的债务越低，其偿债能力越强。李宁集团该指标经历了2012年的峰值后于2013年上半年又开始恢复的合理水平，说明集团的偿债能力有所增强。

4.2 盈利能力分析

盈利能力指企业资金增值的能力。

1）、经营利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。企业经历了2011年和2012年的逐年下降趋势后于2012年达到谷底，2013年上半年开始经营利润率开始上升，则表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。

2）、总资产报酬率：是企业一定时间内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，反映企业资产综合利用效果的指标。该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利

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能力越强，经营管理水平越高。由该指标可知：李宁经历了2012年的经营低谷后，于2013年上半年后该指标总体呈上升趋势，这一点表明：企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。

4.3 运营能力分析

运营能力指标反映了企业流动资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。周转的快慢反映出企业采购、储存、生产、销售各环节管理工作状况的好坏。该指标的变化趋势表明李宁作为服装企业在发展过程中注重存货的管理，变动的过程是李宁寻找最佳库存的过程。有图表中可以看出三个指标均逐年呈下降趋势，则说明李宁公司的运营能力正在逐年下降，其库存逐渐增多，库存压力增大。

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4.4 发展能力分析

可持续发展各项指标反映企业过去运营发展能力的情况，是评价企业成长状况的重要指标。该指标反映出李宁企业的长期发展能力，但它的指标数值呈下降趋势则表明企业的市场前景不太好，从图表中可以看出该指标经历了2012年的触底后开始迅速回升，显现出一定的运营前景。

4.5 营业收入指标分析

营业额是指为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用。从图表中可以看出李宁公司从2008年营业额开始稳步增长于2010年达到最大值，并开始逐年下降，直到2013年上半年依然呈现下降趋势，且下降速度开始明显加快，

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这说明李宁公司目前发展遭遇到了困境，企业经营发生了困难，企业有待调整战略扭转如今的困窘局面。

图1 2011年度和2012年度李宁收入明细

2012年，李宁集团核心品牌李宁牌的收入占集团总收入的88.0%，达5，926,165,000元人民币，较2011年同比下降27.4%，各类别产品均有所下降。年内受整体经济环境和行业环境的影响，中国体育用品行业的发展速度进一步放缓，渠道库存压力加剧。同时，零售终端竞争过于白热化，零售折扣价有所提高，人力成本与租金成本均呈现快速成长，使得中断零售利润进一步下降。为应对行业的严苛环境，避免对零售端产生新的存货压力，集团主动与经销商沟通，并与2012年下半年退出变革计划，包括完善对经销商的销售管理，专注于支持经销商清理库存、销售网络合理化、一次性回购部分陈旧存货以及制定针对性的计划，以重整收账结构等一系列举措。受上述事项的影响，2012年李宁牌期货定单较2011年同比

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下降，订单执行率亦有所下降，集团销售收入因此下降。公司将通过渠道复兴计划重整渠道营销，以支持零售能力强的经销商，有效加快集团库存的清理以及提升渠道的盈利能力。

李宁集团旗下各品牌中，红双喜牌保持稳定增长，收入增长率为11.7%。Lotto（乐途）牌业务正处于收缩期，收入同比大幅下降。其他品牌中，ALGLE（艾高）牌产品收入同比大幅增长50.1%，其品牌价值得到进一步重现；Kason牌收入亦获得了较高的增长，同比上升40.5%；Z-DO（新动）牌业务以全面暂停，现处于库存的最后清理阶段，因此收入同比大幅下降。

2013年上半年，李宁、安踏等六大知名运动品牌全部开始吐血甩卖，在尽量去库存的同时，关店也是无奈之举。数据显示，六大运动品牌今年上半年累计关店2249家，日均关店12家，存货仅降8%。据公开资料显示，今年上半年，仅李宁一家，净关闭门店数就为410家。

面对业绩的持续不佳，李宁公司将原因归咎于宏观经济环境变化太快。李宁公司认为，业绩下滑的部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。

除开与宏观经济环境低迷有关，李宁公司品牌价值也随着吐血甩卖大幅下跌。李宁公司在顶峰时期欲走国际品牌路线，但遭遇外部经济环境不乐观，退回原地踏步发展，由于库存压力不得不以低价清仓，被打回中低端，而中低端竞争更加激烈，所以造成业绩继续下滑。

三、李宁公司各发展阶段的战略及分析

1、九十年代的战略缺位

鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅

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是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。

1.1 机会战略把握不当

20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。里斯和特劳在他的营销的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样？机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入

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多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。

1.2 品牌定位不清晰

“李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。

1.3 发展战略的错失

实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，“李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。而相比之下，当年大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间“李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。李宁公司被包围在了中间，不进则退。对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，

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以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻碍着公司效益继续再向上增长。是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。

2、2001战略导入

2002年底， 李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。

2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，“李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。越来越多的问题被发现出来。

经销商认为“李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。

在产品订货会上，“李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行， IT网络落后。这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等。

李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。归纳起来，“李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于“李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和生产导向型之间，也无明确战略。

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方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。

然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。这些优异的表现是不是“李宁”的核心竞争优势呢？

IBM公司认为，“李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是“李宁”最为核心的竞争优势。

IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，“李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。

而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。

因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。专业化，释放“李宁”的力量。有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。市场是最好的检验者,2002年 李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币， 2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”将有望营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。“李宁”是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢？体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求：“李宁”要有符合消

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费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。

针对这四个方面，“李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。 （1）“李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。研发、营销、通路的变化，将是对“李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。“李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。

（2）研发上，“李宁”的原来的情况是，“李宁”拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。根据专业化战略的要求，需要“李宁”加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。以此策略为指导，2004年8月 李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于“李宁”运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行“李宁”运动鞋的设计工作。 2004年11月 设计研发中心“李宁体育科技发展()有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

（3）营销上，“李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。

以此策略为指导，2003年2月 李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月， 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世， 2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。

（4）同时，在广告方面，“李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的

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市场反应。

（5）渠道终端上，“李宁”原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。改进的方向是按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。

以此策略为指导，“李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。同时，“李宁”自己也在建设专卖店。基本上在每个专卖店，“李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。实际上，到2004年底，“李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。

3、2010年品牌战略调整

经过市场调研和无数次讨论之后，李宁公司还是决定挑战菲利普·科特勒先生的忠告—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”新logo替代。与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球。

世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。但是，李宁公司真的到了必须抛弃“旧地图”寻找新的时候吗?时机何在?新的指南针何在?其拥趸是否会追随其寻找新?李宁公司期待的90后消费群体会改变已有的认知，赢粮而景从吗?

3.1 市场“夹板气”

也许新的广告语说明了李宁公司此番战略大调整的初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁公司面对的严峻形势是促使它不得不变的一大原因

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1）、从“一切皆有可能”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业的领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越的心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯?”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。

市场压力是一方面，然而更多的是亟待把握的市场机遇。统计数据表明，每年中国中学生、大学生购买运动鞋的支出，与美国中学生、大学生的支出相当。中国以90后为代表的年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大的消费市场对于李宁公司来说具有非同一般的意义。

2）、与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、slogan抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般掠过天空之后，李宁必须乘势追击，利用奥运营销的余热让自己的品牌在国内市场占有更大的份额，进而拓展国际市场。李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元。李宁公司在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运营的大好时机。对于李宁公司抄袭的质疑，也许中国消费者并不在意，但是国外消费者是否会接受这个“抄袭版”的中国制造呢?

在李宁公司未来十年的战略规划中，2009年~2013年为国际化准备阶段;2014年~2018年为全面国际化阶段，目标是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，按照通用的“国际化”标准(海外市场对公司业务的贡献度达到20%以上)，目前李宁公司的海外贡献度还不到2%。

李宁公司CEO张志勇承认，此次对品牌定位做出大幅度改变，也是出于国际化运营的考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”

因此，李宁公司就有了新的logo、新的slogan、新的定位。李宁公司对自己做了一次大手术：品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了相应的调整。李宁的的确确“make a big change”，但是消费者能够接受吗?正如菲利普·科特勒先生所指出的—“建立定位以后再去改变它将是无比艰难的。”几乎所有的经营者都知道这样一个事实：没有比消费者更加固执的人。他们为了用广告改变消费者对自己的品牌已经形成的市

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场认知，不知浪费了多少金钱。“人们的想法一旦成型，就几乎无法改变，凭着广告这样的微薄之力肯定不行，改变人们想法的做法是通往广告灾难之路。”《定位》一书说。

那么，李宁公司除旧布新，是涅槃还是找死呢?

3.2 质疑“90后李宁”

李宁公司对于自己变革能够取得成功的信心也许来自其不断变革的传统。

从创办之初到现在，李宁公司经历了数次定位之变。最初，李宁公司还没有专注于体育用品领域，机会驱动的商业模式导致其尽可能地追逐利润增长的机会。与之相对应的，是李宁公司“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特征的广告语。2002 年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓的口号—“一切皆有可能”，并于2003 年 5 月正式进行推广。

经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。根据李宁公司2006年~2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁品牌的实际消费人群年龄整体偏大，35~40岁的人群比例为一半以上。显然，对于体育用品品牌来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费群体。

因此，李宁公司面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失;带着他们前进，如何吸引14~25岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。

但是在巨大的竞争压力下，品牌年轻化是李宁公司的必然选择。于是，在品牌年轻化的诉求下，90后开始成为李宁公司追求的新目标。李宁公司的品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。“新标志的设计思路是为了顺应年轻消费群体，特别是90后不断求变的心理。”李宁公司CEO张志勇曾经解释说。

事实上，李宁公司进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑的恰恰是它聚焦90后的品牌定位。“90后李宁”突出了具体的消费群体，因此专家和消费者指责李宁公司遗忘了其他消费群体。有消费者表示：“运动不分年龄，李宁公司不应该划出年代界限，否则在取悦90后的同时却伤了70后、80后。”而业内专家则指出：“如果这一套改变没能取悦90后，李宁公司怕是赔了夫人又折兵。”

在目标消费群体的确定上，李宁公司面对的主要问题是：新的定位是否会让李宁品牌失去原有的消费群体(占据一半以上比例的70后)?90后是否会买账?以某个年份定义目标消费

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者，足以成为一种市场细分手段吗?李宁品牌是跟着90后一起成长，还是在90后长大之后再将目标消费群体对准00后?难道李宁公司准备在10年后再推出“00后李宁”的品牌定位吗?其实，这些都是李宁公司此次对品牌重新定位之前就应该深思熟虑的问题。

3.3关于李宁公司战略的几点思考

事实上，企业在营销的过程中，对产品、价格、渠道任何一个环节进行调整，都可以视为一项大工程。而作为营销的根本，改变品牌定位对企业影响的范围更大、程度更深、时间上也更持久。而营销4P无一不是为定位服务的，必然要随着品牌定位的改变而改变。暂且撇开品牌定位是否准确问题不谈，李宁公司要让“90后李宁”的定位发挥作用并占领消费者的心智，要做的事情远非换个口号和标志那么简单。据悉，李宁公司内部早已完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整，而更换logo和slogan不过是此次李宁品牌重塑活动的最后环节。“我们要建立品牌个性，让我们的品牌真正成为消费者心目中一个真正有情感溢价的品牌，成为一个时尚、酷并具备全球视野的体育品牌。”张志勇如此描述李宁公司未来要走的路。 然而，对于声称自己不需要别人安排路线的李宁公司来说，它会在自己的规划中迷路，如果要在这条已确定的路上走下去，李宁公司面临的必然是一次翻天覆地的大改变。

首先，从定位的角度来讲，李宁公司必须更加深入研究90后，了解他们的消费偏好、接触的媒体、购买习惯、交流渠道等。比起80后，90后有着更加张扬的消费主张和独特的消费特点，他们可支配的收入更多，消费注重品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不断求变”的特点。那么，李宁公司如何针对90后的本质特点有针对性地进行品牌推广并取得良好的效果，是其面临的一大挑战。其次，李宁公司必须设计、生产更能吸引90后消费者的产品，这必然要基于对90后消费者喜好的洞察才能成为现实。再次，进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后的安踏等中国本土品牌，与国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题。截至2009年12月31日，李宁公司在中国市场共有8156家零售门店。据悉，旧标志的李宁体育用品早已开始大幅度降价促销。按照计划，李宁公司今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，这就意味着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场进行更为激烈的阵地争夺战，贴身肉搏在所难免。最后，也许最重要的是企业文化问题，企业文化始终是中国本土企业的短板。李宁最近对媒体表示：“品牌是随着时代前进的，因此品牌也要保持活力。我

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觉得我的价值于公司不在于简单打造90后的那些时尚，更重要的是，我要贡献给公司体育精神的内涵。”事实上，李宁的这句话才点到了靶心红点，才是企业“万变不离其宗”的根本。第一步已然迈出，开弓没有回头箭，“90后李宁”的箭能否射中目标，其实，最为关键的是李宁公司的市场运作和品牌推广能力。面对市场大考，李宁公司能交出一份什么样的答卷呢?至少目前是一个未知数。

4、2011年企业稳定性战略、产品组合策略

2011年李宁集团开始调整批发折扣率，改善经销商与分销商盈利，加快零售端去库存化。并推进分销市场改革，提高效率加强品牌宣传的创意转化执行，围绕中国国家队赛事、资世界羽联超级系列赛、李宁杯「五羽轮比」、世界泳联跳水、锦标赛、体操世界锦标赛、乒乓球世界杯、约赞助上海东方大鲨鱼篮球俱乐部等赛事进行宣传，再就是整合媒体、网络、公关资源，加强李宁牌与中国冠军的联系，强化品牌资产改善设计和开发，加强中低价格段产品性价比，驱动数量增长店铺开设进度符合预期，清货渠道销售收入占整体零售端收入比重约10%左右，给经销商3个百分点的批发折扣率，合低效率分销商进展符合预期

4.1、产品策略：

以中高档产品引领时尚潮流，以中低档产品占领市场份额；产品定位：中、高档青少年体育用品。产品组合策略是根据企业的经营目标，对产品组合的宽度、深度、长度和关联度进行最优组合。在产品组合上，李宁品牌采用全线全面型策略——即增加产品组合的宽度，经营更多的产品以满足市场的需要。李宁品牌坚持品牌多元化发展，建立以篮球、跑步产品为核心的品牌，以运动服，球帽等多种品牌共同发展，同时，在设计开发新产品的过程中注重品牌元素化，，不断融入自己的民族风格元素，取悦国人青眯。分析：在今年收购本土第一羽毛球活动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已达6个：主品牌李宁；大卖场渠道分销的Z-DO(新动)品牌；与法国AIGLE(艾高)合资经营的户外用品品牌艾高；享有20年独家特许协定的意大利活动时尚品牌Lotto(乐途)；以及乒乓球品牌红双喜跟刚“出炉”的凯胜。看上往，李宁的品牌匹克官方旗舰店营垒正变得越来越复杂。不过，事件要比设想的更复杂些。先来看看李宁的竞争目标耐克与阿迪达斯，提到耐克，你会想到篮球，想到科比与詹姆斯，想到湖人队；同样，提到阿迪达斯，你会想到足球，想到小小罗，想到皇马。提到李宁，咱们能想到的是什么，体操王子？体操？太小众了！这就是标题，对今天花费者眼中的李宁而

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言，其大众化的品牌感触远弘远于其专业化的品牌感触。再回首来看李宁“不务正业”经营的其余品牌，活动安闲、户外用品、乒乓球、羽毛球„„这明显是在李宁的活动家族中一次专业化的二次分工。

体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。

4.2、价格策略分析

李宁品牌目前的消费者构成、市场定位和品牌特征同主要竞争对手的差异分析

李宁品牌的价格战略根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100—300元之间；而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平，价格低于NIKE,adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高。综合对服务对象以及对手的分析，李宁的市场定位很明确,。耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇，李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势。和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%~40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50%。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。

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李宁的提价是有节奏的，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前李宁产品均为价大约400元的中档产品。这几年“晋江系”运动品牌的发展势头发展迅猛，开始威胁到李宁的市场份额。而李宁又不能在高端取得突破性进步，在和耐克、阿迪的直接交锋中分到一块稳定、足够大的蛋糕的话，李宁随时都有可能会倒闭。但由于李宁品牌定位中高档而这些“晋江系”的品牌品位大多数在低档。于是李宁决定创建一个新品牌，对不断蚕食其市场份额的“晋江系”进行反击。李宁推出“新动（Z—DO）”品牌，这个新创建的品牌定位中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、华润万家、易初莲花等多家大型超市，零售价在100到300元之间。这是低端市场。“新动”品牌借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销等方面的优势及经验，用较低的价格来阻击晋江系品牌的崛起，通过多品牌战略，扩大自己的市场份额

5、2012企业自身整合

记者从李宁官方消息获悉，今年上半年，超过90%的李宁集团经销商伙伴参与渠道复兴计划。集团将通过优化销售网络持续解决早期过度扩张导致的问题，未来还将继续优化销售网络，使其结构和规模更趋健康，并符合转型后的新业务模式。“关店潮”和“去库存”仍是行业关键词。

1）、非凡中国购李宁股份

非凡中国宣布签订股份购买协议，计划向主要股东李宁及李进之联系人购入其所持有的李宁(02331)合共约25.23%权益，并提出股份五合一及增加法定股本计划。李宁宣布公司两大股东Victory Mind和Dragon City将出售所持的2.66374亿股李宁公司股份给非凡中国，占公司已发行总股本的25.23%，总价14亿港元，非凡中国提还出股份五合一及增加法定股本计划。 2）、李宁停牌

据信报报道，李宁（2331）上周五公布锺奕祺辞任首席财务官后，昨天该公司停牌，市场纷纷作出揣测，传出两个版本，一是李宁停牌或与上周起停牌的非凡中国（8032）有关联，第二是与NBA球星的签约细则曝光。另外，李宁前行政总裁张志勇到千百度（1028）担任非执行董事。 3）、李宁高层变动

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短短3个月里，李宁公司两位高层离职。10月12日，该公司发布公告，称公司执行董事及首席财务官（CFO）钟奕祺，因有其他事业发展追求，已辞任上述职务，2012年11月1日起生效。过渡期内，李宁公司将由一名“具有逾20年营运经验的顾问”协助领导公司的财务工作。

4）、国产体育品牌利润下滑

李宁公司日前公布的财报显示，其出现上市八年来首亏，2012年亏损近20亿人民币；同期，安踏也遇上市五年来业绩首次下滑，净利下滑21.5%至13.58亿；匹克净利下滑幅度更高达60.1%至3.1亿。本土体育品牌怎么了？品牌模糊、产品同质化、盲目扩张，外界对它们的“衰退”总能找出种种原因。在管理学家看来，正视“缺陷”才是走出“衰退”的第一步。李宁集团今日发布了2012年年报，数据显示，公司2012年收入67.39亿元，相比上一年跌幅达到了24.5%；公司亏损19.79亿元，为公司上市八年来首次出现年度大幅度亏损，而2011年李宁则盈利3.86亿元。 对于业绩下滑的原因，李宁方面表示部分原因在于公司减少了批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。除红双喜品牌盈利0.79亿元外，李宁品牌、乐途品牌及其他品牌分别亏损14.8亿元、1.63亿元及0.29亿元。对于乐途业务的大幅下滑，李宁方面表示是因为乐途品牌目前正处于收缩期。

5）、篮球市场不平静安踏差异化营销大战李宁土豪策略、发展战略

安踏携手中国女篮甲级联赛(WCBA)，李宁公司囊括从初高中到大学生校园篮球的装备赞助商资格。继去年成为中国男子篮球职业联赛(CBA)及全国初、高中篮球联赛的官方合作伙伴后，李宁公司日前又与中国大学生篮球联赛(CUBA)和大学生超级篮球联赛(CUBS)签约。一股脑将四级篮球联赛打包赞助，李宁公司争夺篮球品牌霸主地位的决心显露无遗。并且李宁公司相关人士表示，全面赞助校园篮球联赛，看中的是校园联赛在学生群体中的巨大影响力，希望借此让李宁品牌深入年轻人。不过，李宁公司付出的代价不菲。据知情人透露，李宁与各大学生联赛签订的赞助协议均在5年以上，每年开支高达数千万元，比之前安踏签约CUBA的费用翻了几番。加上赞助CBA联赛的巨额投入，李宁对市场的期待显然很高，而真正的市场回报还有待观察。近来李宁公司在篮球领域接连有大动作，正是基于战略调整的需要。“中国篮球市场规模很大，李宁公司必须投入足够多的资源支持其业务的发展，全线布局国内篮球赛事资源，目的只有一个——将李宁打造成为最专业的篮球品牌。当然，转型的效果还要看企业的执行力。” 张庆表示，最近两三年，国内体育用品行业进入调整期，企业在压力之下开始求变，一个基本共识就是从差异化入手，做出自己的品牌特质。在赛事赞助上的路

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径差异化，恰恰是国内体育品牌开始寻求差异化的一个缩影。

事实上，赞助资源选择差异化的背后，是企业经营模式、经营思路的差异化选择。张庆表示，在当前的战略转型过程中，李宁公司选择的是价值驱动、以品牌提升产品溢价的经营模式，所以在品牌定位、产品定价等方面比照国际公司进行。但是安踏认为，要清晰知道自己的品牌定位，投入和产出要形成正比，投入跟销售不成正比不是一个商业行为。安踏是定位在中国大众运动品市场的专业运动品牌，篮球产品应该符合品牌定位，他们希望更多的消费者能穿上高性价比的篮球鞋。

从去年来看，李宁定位中高端市场的产品策略效果还不错。据李宁公司介绍，上赛季李宁篮球鞋销售业绩增长明显，部分产品一度供不应求。以“韦德之道”鞋为例，两个特别款虽然售价逾千元一双，但很快被抢购一空，之后甚至被一些鞋贩们拿到淘宝、eBay[微博]上加价售卖。“为了一双国货而如此疯狂，似乎还是第一次。”有篮球迷在国内某体育专业论坛上感慨道。张庆表示，企业差异化的品牌定位，进而差异化地选择适合本品牌发展阶段的赞助资源来匹配，表明国内体育用品企业正逐步走向成熟。面临行业的困境，2012年，李宁公司率先行动，引入知名私募基金TPG入股，并使出三阶段变革蓝图的计划，在业内引起不小关注。公司创始人李宁本人曾公开表示，“主动变革是希望创造一个真正有竞争力的公司、有竞争力的品牌和有竞争力的商业模式。当然，这也是李宁公司的使命和梦想。”作为改革的操刀者，金珍君加入李宁公司前是TPG集团合伙人及大中华区负责人。TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。而金珍君曾主导了鞋商达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。“转型虽然风险重重，但势在必行。”金珍君对腾讯财经如此表述李宁公司改革的决心。针对国内企业的好日子难以为继的问题，他表示，“我认为是因为改革开放的节奏很快，爆发了很多之前没有发挥的经济潜力。这种爆发力导致了太快的增长，太快的增长对企业来说，企业很多做得不是很实，过去是抢资源，抢份额，然后跟上高增长。但是不一定能够把企业做得踏踏实实，做一些更伟大的持续发展的一些平台。”在金珍君看来，李宁公司成长的故事反映了整个中国制造业的困境：品牌本身核心价值没提升、同质化现象严重，缺乏不可替代性。他表示，李宁公司现在面临的问题是前几年行业问题积累而成，一旦集中显现，就需要大动作去面对。为此，2012年，李宁公司在业内率先实行深入、彻底的变革，成为中国体育用品行业乃至全球体育用品行业目前唯一一家正从传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模导向模式转型的公司。事实上，在公司创始人李宁心中，李宁公司一直在追求打造一个伟大的中国体育品牌的梦想。公司在回归运动本质的策略下，更加聚焦于三个方向，聚焦核心

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业务即体育用品业务，聚焦核心市场即国内市场，聚焦核心品牌即李宁牌；之后围绕变革蓝图的出台又公布了公司运营方面的未来战略，即包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革在内的四个变革策略。这就是被外界所称的李宁变革“一、三、四”。为了实现变革目标，2012年7月，李宁公司启动了包含三个阶段的变革时间表，旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存货等短期问题的第一阶段变革目前已经顺利完成，已进入纵深实施的第二阶段变革（2013至2014年）则专注于改善供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。第三阶段（未来2至4年）将确保集团拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率以及现金及投资回报率的目标。2012年12月，为了有效加快积压存货的清理，盘活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，李宁公司宣布启动“渠道复兴计划”，划拨资金，用以支持经销商清理库存、存货回购、合理化销售网络，以及制定针对性的计划，重整应收账结构等一系列举措。金珍君表示，改革的过程是阵痛的，相比之前多数企业进行转型一般首先解决过去的问题，然后再开始发展的普遍模式，李宁公司这次转型方案是将两部分同步进行，“第一步是必须要把现金流、库存、利润和网络整合，但同时也必须要把我们新的平台要搭建起来，也就是说我们必须要有一个新的商业模型——我们要在零售平台、运营平台、产品、营销全都要有一个新的思路。”

尽管已经走出“坏日子”，李宁仍然面临激烈竞争。国内的体育用品行业眼下提及最多的就是“向零售转型”，都在用各自的方式进行着商业模式的调整。运动品牌在完成调整之后，下一步又该做些什么仍然是值得思考的问题。

6、2013企业变革

李宁公司执行副兼CEO金珍君在2013年8月的中报发布会上公开表示，“我可以欣慰地告诉大家，最艰难的时期已经过去了。”——一场大的变革正在李宁公司内部进行着。在李宁公司2013年中报发布会上，金珍君表示，上半年公司自营店铺的同店销售增长9%，公司上半年关闭410间零售店，渠道的库存周转天数已经从9个多月的峰值降低到低于7个月的水平，同时渠道库存总额降低逾30%。种种迹象显示，李宁公司的变革在经过一系列的举措后已经初见成效——公司经营现金流得到改善，渠道结构更加健康，盈利能力增强，更加有效的销售体系基本成型；赞助CBA与签约韦德用实际行动践行着李宁公司聚焦体育，聚焦体育、聚焦中国市场策略，同时极大地提振了品牌，展示了专业实力，创新科技产品及快速反应产品售罄率高企，广受欢迎。这场变革操刀者正是李宁先生和有着多重企业变革成

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功经验的金珍君。对于中国体育用品行业来说，2012年是带来好运的奥运之年，但也是需要跨越艰难关卡的一年：在以大规模开店、走传统批发的模式带来高速增长之后，随之而来的渠道和库存压力使整个行业陷入发展滞涨期。金珍君有着李宁公司最为看重的背景：超过二十年的全球零售业管理经验和诸多企业转型成功的案例。而在中国最具代表性的要数对广汇汽车和达芙妮的改革转型。在金珍君任广汇汽车执行董事兼CEO的2007~2011年间，他带领公司首创了中国汽车行业的“整合收购”(rollup)模式，找到了整车销售以外的生意增长点。业务模式的改变使广汇汽车在几年间收入增长了7倍，利润增长了40倍，并成为全球销量最大的乘用车经销商集团。2009年金又操刀女鞋品牌达芙妮改革，并成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为“大规模快速零售模式”。“确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式，帮助企业最终走出困境。”在金珍君看来这是职业经理人需要具备的素质，而在多年的转型管理过程中，他也形成了自己一套转型理论。第一，战略和商业模型。不管市场增长或者是负增长，商业模型才能带来真正的市场份额。第二，良好的规划和方向。要有一个三年、五年、甚至是一年的详细计划。第三，优秀的管理团队。第四，从世界带进来的最好的管理平台包括IT体系。第五，必须有一个CEO每天在公司引导着工作，每周、每天帮助团队往一个方向走，明确团队的方向。在采访中金珍君特别指出，很多韩国和中国国内的企业不太懂IT体系的投入。“投资软件、投资工具他们认为这个东西很难用，而且投资也看不到效益，其实这是核心。这么大的公司发生很多事情，你没有很好的报告体系，没有一个KPI体系，你不知道到底什么情况的时候，你是没有办法管理好整个公司的。”当问及变革体会时，金珍君表示，“以后更多的企业，第一要走正道，就是要靠真正的能力和力量赚钱，不是抢资源、抢机会。第二是真正打造好很好的管理平台、很好的管理团队、很好的商业模型。”这个说着流利中文的韩裔美国人，深谙西方企业成熟发展制度对企业管理之道又带有一种独特的东方视角。事实上，在历次成功的改革经历中，金珍君都有着自己的管理哲学：走正道。他一直坚信 “走正道”是企业在经营过程中最需要持守的原则。“正道”一词语出《管子 立政》，原文为“正道捐弃，而邪事日长。在采访中金珍君就多次提到，之所以愿意公布李宁并不理想的真实数据和真实亏损情况，就是收到自己的管理哲学影响。“希望投资者能够了解现实并且有所心里预期。”在提及与公司创始人李宁本人的相处以及如何处理创业者和职业经理人之间微妙的关系，金珍君笑谈，“很奇怪，到目前我们没有过分歧，因为我们经常沟通，互相尊敬，而且他想的方向和我是完全一样的。”他表示，李宁是企业的创始人，更是企业的一个灵魂，自己的到来是为了让企业得以在发展上获得更多支持。“他是这个品牌的真实故事，不可替代，他不仅是代表最大股东，他就是

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这个企业的精神。所以我做的是让他很好的发挥他的精神、思想，实现他的伟大梦想，这是我想做的事情。”

7、战略建议：

7.1、传递国家文化形象

阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想。而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。输出体育运动哲学。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。

7.2、推动运动项目发展

比较阿迪达斯对田径的贡献和对奥运会的贡献；耐克对篮球和篮球文化的贡献；坎特伯雷对英式橄榄球运动的突出贡献等，这些洋品牌无一不是对某些现代体育运动项目的发展有着重要的贡献，并成为重要的品牌资产。李宁已经在羽毛球、体操、跳水等项目中有所积累，但还需在这些项目中形成压倒性优势。

7.3、技术突破产品革新

以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上取得胜利。李宁目前还没摆脱山寨技术的研发方式，未来应避开大牌擅长的区域，用独特的突破性技术和产品塑造未来核心竞争力。承载历史记忆经典。那些体育的巅峰时刻，往往和背后的体育品牌，一同被载入史册。例如乔丹和耐克，德国足球与阿迪达斯。在失掉了奥运会合作伙伴的机会后，李宁应当重视国内外体育品牌对高端体育资源的争夺与控制，包括运动员、运动队资源和赛事资源等，重新占领高地。独特的品牌设计语言。成熟的品牌必然会形成自己特有风格的品牌设计语言，具有极强的可识别性。

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7.4、以真诚挽回老顾客的忠诚度

李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市。公司管理层为了抓住90后这一大块年轻消费群体，不惜进行品牌重塑，并进行了一系列的新闻媒体发布会，目标直指90后消费群体。这一举动大大地伤害了一直支持李宁的70后、80后群体。因此，在接下来的发展中，李宁公司管理层应注重挽回并且维护它原有的消费群体，以实际行动，开展相应的“真诚回馈老顾客”活动，从而巩固它原有顾客的忠诚度。

7.5、以创新吸引90后消费群体

李宁品牌早已深入消费者的人心，在广大消费者观念里，李宁是一个老旧的的品牌形象。李宁公司管理层想要在90后这一年轻市场占据份额，首先在产品的设计上，得有一定的创新。以一个全新的形象出现在90后这一年轻消费群体面前。利用自身的研发实力加大产品的科研创新，抓住新生代这一消费人群的审美观和消费心理，在产品设计方面注入年轻人喜欢的元素色彩。在广告宣传上，注重与大牌体育明星合作，强调李宁的体育精神，利用媒体和时尚网络广告，进行新意广告的创意推广，同时成立新生代品牌形象店，赋予新产品年轻人时尚动感的全新休闲娱乐理念。此外，也可以利用事件营销，举办大型的定位于年轻人的娱乐和赛事，促成李宁新生代消费潮流。

7.6、注重产品性价比的控制

李宁决定优胜劣汰，进行经销商整合：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的；或者让比较好的分销商做大规模。这一措施无疑加大了产品的成本，从而被迫提价，降低了它在顾客心中的性价比。所以，李宁管理层在渠道整合的过程中，要注重产品性价比的控制，不能单纯地打价格仗。

四、李宁未来的发展之路

对于中国体育用品行业来说，2012年是带来好运的奥运之年，但也是需要跨越艰难关卡的一年：在以大规模开店、走传统批发的模式带来高速增长之后，随之而来的渠道和库存

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压力使整个行业陷入发展滞涨期。

面临行业的困境，2012年，李宁公司率先行动，引入知名私募基金TPG入股，并使出三阶段变革蓝图的计划，在业内引起不小关注。公司创始人李宁本人曾公开表示，“主动变革是希望创造一个真正有竞争力的公司、有竞争力的品牌和有竞争力的商业模式。当然，这也是李宁公司的使命和梦想。”

为此，2012年，李宁公司在业内率先实行深入、彻底的变革，成为中国体育用品行业乃至全球体育用品行业目前唯一一家正从传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模导向模式转型的公司。

当中国的体育品牌普遍陷入行业低谷期，李宁公司执行副兼CEO金珍君在2013年8月的中报发布会上公开表示，“我可以欣慰地告诉大家，最艰难的时期已经过去了。”——一场大的变革正在李宁公司内部进行着。这场变革操刀者正是李宁先生和有着多重企业变革成功经验的金珍君。

李宁公司一直在追求打造一个伟大的中国体育品牌的梦想。公司在回归运动本质的策略下，更加聚焦于三个方向，聚焦核心业务即体育用品业务，聚焦核心市场即国内市场，聚焦核心品牌即李宁牌；之后围绕变革蓝图的出台又公布了公司运营方面的未来战略，即包括渠道效率、品牌与产品、营运能力和业务模式改革在内的四个变革策略。这就是被外界所称的李宁变革“一、三、四”。

放眼未来，李宁公司面对的又将是一个复杂多变的市场环境：一方面，去年以来的国内运动品牌收缩风，不仅没有收紧，反而又愈刮愈烈的气势，无论是李宁，还是匹克、安踏、特步等运动品牌等公司，今年都无法回避“清库存”和“关店潮”；再加上国际运动品牌巨头耐克、阿迪的加入，今年的国内运动品牌市场必定又是一场血战；另一方面，外部市场腥风血雨，李宁自身也面临重塑品牌的挑战，如何去繁就简，将繁冗的多品牌化整为零，回归体育本质。未来数年，李宁需要在一场声势浩大的暴风雨中，完成一次自我转型。

综合分析全球经济发展现状以及整个服装业的行业情况，再加上李宁公司自己的财务运营和公司现有经营战略的情况，李宁运动产品的未来发展应大力推动变革以适应内外部环境的变化，主要分两个方面进行考虑，第一是清理库存；第二是重塑品牌形象。

耐克、阿迪等正计划大开折扣店，国产体育品牌需要不断进行创新，从生产质量、品牌宣传和销售渠道等各个环节进行优化，以适应市场的变化。

李宁现在需要做的是：尽快完成品牌重塑，在消费者心目中重建李宁的品牌形象。在产品的创新和研发上向国际化品牌靠拢，更多地转向网络营销，确保不丧失原来的国内市场领

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先地位。

李宁公司现在所实施的战略有些尽管还有所缺陷，但是只要其不断进行改进，不断完善，将其战略运用得当，那么李宁的弱点将会不断减少，威胁也会不断减弱，最终李宁公司一定会完成其目标，真正实现其“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”这一伟大的使命。

五、李宁集团大事记

●1990年-1992年---创立阶段 ●1993年-1995年---高速发展阶段 ●1996年-1998年---经营调整阶段 ●1999年-2001年---二次发展阶段 ●2002年-2003年---品牌重塑阶段 ● 2004年至今------专业化发展阶段

●19年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册“李宁牌”商标。 ●1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。 ●1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。 ●1993年，李宁公司迁址北京。

●1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。

●1997年，李宁公司在佛山建成了李宁体操学校，这是第一家由企业投资建成的体操培训机构。

●1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。 ●1998年初，北京李宁体育用品有限公司成立。

●1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。 ●1998年4月，李宁公司与美国杜邦公司(现英威达公司)合作，引入CoolmaxR面料。 ●1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

●2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。

●2001年，李宁公司营业额达到约7.34亿元人民币。

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●2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。

●2002年，李宁公司与杜邦公司(现英威达公司)建立合作，莱卡面料大量应用在李宁牌服装中。

●2002年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。 ●2002年，李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币。 ●2003年8月，“李宁”第三代形象店在全国范围内推出。

●2003年12月，李宁公司与清华大学经济管理学院和悉尼科技大学商学院合作，联合开设了首个中外合作体育管理硕士项目，为2008北京奥运培养优秀的体育管理人才。 ●2003年，李宁公司营业额达到约12.76亿元人民币。

●2004年6月28日，李宁有限公司在联交主板成功上市（股票编号：2331），这是第一家内地体育用品公司在上市。

●2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。

●2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品2004年9月李宁有限公司集团战略项目完成。

●2004年10月，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。

●2004年11月，设计研发中心“李宁体育科技发展()有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

●2005年7月，李宁公司加入中国国际集团已经迈向国际品牌战略。

●2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。

●2006年底，李宁公司荣获“华王金标提名奖”。

●2007年11月15日，李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权。

●2008年，李宁(Lining)、淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。

●2009年，李宁品牌全面国际化战略开始，并且将产品的款号进行了新一轮的国际重塑，与NIKE、adidas等国际大鳄采用类似的区分方式，加速李宁海外发展布局。 ●2010年7月1日，李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生。

●2013年3月25日，李宁交出了上市后首份巨亏的年报。2012年度，李宁集团营业收入为

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67.39亿人民币，毛利25.50亿，同比分别减少24.5%及36.9%。净利润则大幅下滑，从2011年盈利3.86亿跌至今年亏损19.79亿元，同比下降613%。

●受短期減少向批发商供货，清理库存及销售网路深度整合的影响，截至2013年6月30日止，集团收入为29.06亿元人民币，同比減少24.6%。

●在休息税前面赢利增加减价偿还费(EBITDA)是0.58元。在当前，权益持有人应该占领损失是184,000,000元 。

●在2013前半年，类改进的管理现金，资本结构趋向合理。

●变革在下面方面计划初级得到好作用： (i)通过减少促进经销商的财政状况对经销商的堆积物品和渠道储蓄清扫; (ii)商店网络催促健康并且依照新的服务样式; (iii)新产品销售业绩有效的促进

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