最新部门经理KPI考核指标

考 核 项 目 权重 项目名称 计算方式 项目界定 指标 考核 得分 数据来源 考核周期 1、采购及时率 采购及时率=（规定省外3-5天，省时间采购的订单数内2-3天，市内÷下达采购订单的1-2天 95% 厂部 总数）×100% 采购成本下降率=（本月产品类别现2、采购成本采购成本价—上月的下降率 量 度采购成本价）÷现采购成本价×100% 化 采购合格率=（本月指 3、采购质量交付不合格品数量超过检验标准即 合格率 ÷本月交付总数量）标 ×100% (70%) 4、、付款结定型产品各原材料主要是针对定型 算期 采购的平均天数 产品的原材料 采购费用含工采购费用率=采购费5、采购费用用/采购总金额率 费、招待费、电*100% 话费等 资、运费、差旅 为不合格 1% 财务部 月 95% 制度质量部 15天 财务部 度 0.3% 财务部 6、采购供应 商的增加数 定 1、供应商档案的建立（包性 括老供应商 1家 制度质量部 月 每月 及新增供应指 商） 2、采购产品 价格表 （30%） 3、主要供应商的信誉评定 关 标 每月 每月 度 采购产品发生重大质量问题,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的,扣20分；采购产品发生重大安全事故，公司损失损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼键 物与回扣等问题,全部绩效为0分。 说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 事 件 考核综合得分 其 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 他 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字事 确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力项 资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.

生产厂长KPI考核指标

考 核 项 目 权重 项目名称 计算方式 项目界定 指标 考核 得分 数据来源 考核周期 合格：以制度质量产品生产过程合格1、产品生产过程合格率 部判定为准 率=合格批次/检验批次*100% 批次：同一时间送检的同一种品种为 100% 制度质量部 1批 定额成本控制率=成本包括：材料成2、定额成实际成本/定额成本、直接工人工资、 量 本控制率 本*100% 出货及时率=及时3、出货及出货批次/出货总指 时率 批次*100% 标 生产效率提升率=当期产能/前3个(70%) 入库产量：以检验合格的入库产品产仓库 率提升率 总工时，以人力资产能=入库产量/生产员工总工时*100% 源部统计的考勤工时为准。 制造成本 化 100% 财务部 月 98% 营销部 4、生产效月平均产能*100% 量为准。当期员工 125% 人力资源部 度 生产安全事故：包5、生产安 全 括生产车间内的工 伤、消防安全事故、设备事故。 100% 人力资源部 1、5S体系 定 的构建与实施情况 指 （30%） 5S体系的构建 人力资源部 月 每周5S检查表格 性 标 度 关 生产人员在生产过程中，导致重大的安全事故与质量事故，公司损失在1000元以上扣0分。 说明：关键事件是指由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 事 键 件 考核综合得分 其 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 他 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工事 签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，项 人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.

技术经理KPI考核指标

考 核 项 目 权重 项目名称 计算方式 项目界定 指标 考核 得分 数据来源 考核周期 时间进度指标：实际工作日/计划工1、新产品研发计划完成技术指标：实际达率（按项目考核） 成指标项目数/应 达成的指标项目数*100% 量 3、合格产品（原配方或工艺成配方或工艺本-现配方或现工 流程改进成艺成本）/原配方或指 本降低率 原工艺成本*100% 时间进度指标：实标 际工作日/计划工3、产品改良(70%) 计划完成率技术指标：实际达（按项目考核） 成指标项目数/应 达成指标项目数*100% 小试检验合格批次4、小试合格/小试检验总批次率 *100% 技术部 作日*100% 度 技术部 作日*100% 90% 技术部 90% 制度质量部 月 化 2% 财务部 90% 技术部 90% 制度质量部 技术部 60% 制度质量部 中试检验合格批次5、中试合格/中试检验总批次率 *100% 技术部 80% 制度质量部 6、产品质量当期不合格产品批不合格率次/当期生产总批（配方原因） 次*100% 制度质量部 1% 生产部 指同一型号的产品2个不同的区域或7、产品质量在2个不同批次批投诉率 次出现同样的质量投诉为1例 1、 定 性 标 （30%） 度 关键 技术人员在履行岗位职责过程中情况，发生重大质量问题（配方原因）,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机密，全部绩效为0分。 事 说明：关键事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济件 损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 直属上级签名 他 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指营销部 1例 制度质量部 月 指 其 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8事 号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计项 算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚. 营销经理KPI考核指标

考 核 项 目 权重 项目名称 计算方式 项目界定 指标 考核 得分 数据来源 考核周期 实际完成销售额:目标达成率=实际以财务报表数据为1、目标达完成销售额/目标准;目标销售:以公成率 销售额*100% 司下达给销售不的月度指标 销售回款率=累计累计回款额与累计2、销售回量 回款额/累计销售销售额以财务报表款率 额*100% 数据为准 销售费用:业务员工资、提成及实际指 销售费用率=当期标 3、销售费销售费用/当期销用率 (70%) 售额*100% 报销的差旅费、招待费、通讯费等 100% 财务部 95% 财务部 月 化 1.8% 财务部 实际销售额；以财务部结算报表数据为准 度 销售额增长率=当4、销售额期销售额/去年同增长率 期销售额*100% 销售额：以财务中心结算报表数据为准 125% 财务部 5、客户流 客户流失率=当期 客户流失率：以客 0% 财务部 客户/上期客户失率 *100% 客户投诉下降率6、客户投=1-(当期客户投诉客户投诉率：以客诉率降低率 率/上期客户投诉户投诉的记录为准 滤*100% 户的记录为准 20% 制度质量部 定 性 标 月 指 （30%） 度 关 营销人员在销售过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分。 键 说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损事 失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 件 考核综合得分 其 直属上级签名 他 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人事 力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责项 任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.

制度质量经理KPI考核指标

考 核 项 目 权重 项目名称 计算方式 项目界定 指标 考核 得分 数据来源 考核周期 进料检验准确性 原材料：生产性原材料 产品：已出厂上市的销1、检验准确性 产品检验准确性 不合格：以抽检不合格量 检验报告为准 售产品； 100% 生产部（仓库） 99% 制度质量部 月 化 产品合格率=合指 2、产品合格批次/送检总格率 标 批次*100% 批次：同一种产品同一批次同一检测时间为一批 (70%) 进料检验及时率3、检验及=及时检验批次/ 时性（进料、过程） 检验总批次*100% 制度质量部 合格：符合公司内控质量标准 制度质量部 99% 度 100% 生产部 过程检验及时率 100% 制度质量部 =及时检验批次/检验总批次*100 检验费用：包括检验人检验费用控制率4、检验费=当期实际检验用控制率 费用/标准检验费用*100% 标准：根据预算确定定额 每出现一次客户投诉，扣3分， 员的工资、试剂、检验器具等费用 生产部 100% 财务部 投诉：售后因质量问题发生处理费用的投诉 5、客诉 最多扣完本项分值 定 性 标 营销部 月 指 （30%） 度 关 品质人员在履行岗位过程中，发生重大质量问题,导致客户批量退货，全部绩效为0分。 说明：关键事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 事 键 件 考核综合得分 其 直属上级签名 年 月 日 被考核人签名确认 年 月 日 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会他 议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工事 签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关项 责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.

人力资源经理KPI考核指标

考 核 项 目 考核 得数据来考核周期 权项目界定 项目名称 计算方式 重 分 源 指标 每出现一人次岗位未及时到1、岗位招聘及时位扣2分，并转入下期考核，性 再次未到位扣5分，最多扣完本项分值 量 2、人员流失量 化 每流失一个人员扣2分，最多扣完本项分值 到位：以办理入职手续为准 不及时：与岗位招聘计划规定的到位时间不符 0个 各部门 月 流失：指主动辞职的人员 0个 各部门 培训计划：指计划内安排的安指 3、培训计划达成培训计划达成率=实际培训排的培训，不包括计划外的培 率 标 次数/计划培训次数*100% 训，部门内部组织小型培训除外 培训计 90% 划 (70%) 5、绩效考核体系（考核数据的真绩效奖惩的公平性：根据实实性、绩效奖惩的公平性） 际的考核结果施行的绩效奖惩 规定 符合《绩效考核管理制度》的 100% 考核数据真实性：指数据的抽查各数据的来源，并于每月准确性与提交的及时性 10日前提交绩效考核汇总表 100% 各部门 度 总经理 人工成本：包括编制与非编制6、人工成本控制人本成本控制率=人工成本/人员（临时工）的工资、奖金、 率 销售总额*100% 加班费和各项福利 15% 财务部 面谈计划对照面谈计划，每面谈计划：每月至少安排4个7、员工关系处理少面谈一个员工扣2分，最（面谈计划、面谈报告） 多扣完本项分值 员工的面谈 4个 总经理 面谈报告：未及时提交面谈及时：每月10号前提交上月 情况报告扣3分 的面谈计划 0次 总经理 月 定 性 标 指 （30%） 度 关 人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣20分。因员工关系没处理好发生劳务纠纷（指进入劳动仲裁程序和诉讼程序），绩效考核为0分。 键 说明：关键事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济事件 损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。 考核综合得分 其 被考核人签直属上级签名 他 年 月 日 名确认 年 月 日 1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议事 并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认项 成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.

绩效评估及发展计划手册

目 录

一、绩效评估和发展计划指南简介 ............................. 2 二、员工发展角色 ........................................... 3 三、核心能力模型 ........................................... 4 12项核心能力定义 ......................................... 4 12项核心能力定义 ......................................... 5 四、发展因素和时间 ......................................... 6 五、绩效评估简介 ........................................... 7 绩效评估表使用说明 ....................................... 8 六、发展计划简介 .......................................... 11 发展计划表使用说明 ...................................... 12 填写发展计划的起始、终止时间 ........................... 12 发展计划中的角色和技巧 .................................. 14 七、核心能力模型 .......................................... 15 核心能力模型：员工 ...................................... 16 1、以业务为中心 ........................................ 19 2、以结果为导向 ........................................ 20 3、以客户为中心 ........................................ 21 4、 创造力和变化 ....................................... 22 5、 分析和计划 ......................................... 23 6、技术/职能专业化 ..................................... 24 7、 沟通 .............................................. 25

8、重视他人的价值 ...................................... 26 9、 追求发展 ........................................... 27 10、职业化 ............................................. 28 11、影响力 ............................................. 29 12、团队合作 ........................................... 30 核心能力模型：经理/主管/专业人员 ........................ 31 1、以业务为中心 ........................................ 35 2、以结果为导向 ........................................ 36 3、以客户为中心 ........................................ 37 4、创造力和变化 ........................................ 38 5、分析和计划 .......................................... 39 6、技术/职能专业化 ..................................... 40 7、沟通 ............................................... 41 8、重视他人的价值 ...................................... 42 9、追求发展 ............................................ 43 10、职业化 ............................................. 44 核心能力模型：副总经理/总工程师/总监 ..................... 47 1、以业务为中心 ........................................ 50 2、以结果为导向 ........................................ 51 3、以客户为中心 ........................................ 52 4、创造力和变化 ........................................ 53 5、分析和计划 .......................................... 54

6、技术/职能专业化 ..................................... 55 7、沟通 ............................................... 56 8、重视他人的价值 ...................................... 57 9、追求发展 ............................................ 58 10、职业化 ............................................. 59 11、影响力 ............................................. 60 12、团队合作 ........................................... 61

员工发展理念

作为一个企业，我们有责任使员工获得个人成长和发展。受过系统培训并能自我激励的员工是我们最宝贵的资产。业务环境的变化性要求我们不断发展——不论我们是在同一工作岗位还是调换到新职位。员工的能力、经验、多元化和敬业精神对我们的成功至关重要。

员工发展角色

对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司的共同责任。这种伙伴关系可以做如下描述：

员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、

技能和目标。员工必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的发展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对于任何员工都很重要，而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。致力于成长和持续发展的员工将为公司增加价值并保持未来竞争力。

各级领导有责任推动下属员工的发展。各级领导应通过为员工创造和利用从事

更具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。各级领导同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。

公司有责任创造一个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够

尝试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本《指南》）、培训和以格威核心能力模型为基础的绩效评估和发展体系等来支持发展过程。

员工

经理/主管

公司

核心能力模型

通过人力资源获得竞争优势：

 用以支持公司实现业务目标  包括12项核心能力

 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功  指引员工整个职业生涯的发展

 全公司统一使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项）  由公司各层员工组成的任务小组编制完成，旨在帮助公司创造更美好的未来 从19页开始，本《指南》将按员工、经理/主管/专业人员和副总经理/总工程师/总监三类人员分别对12项核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。

员工和企业的成功 培训和发展 招募所需人才 工作职责 和绩效目标 核心能力—在A-B取得成功的要素： 业务目标—企业为获得成功制定的战略目标 知识、技巧、能力和态度 12项核心能力定义

获得竞争优势

 以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因

素。

 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。  以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，并做出适当反应。

 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。  分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。

 技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功

 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，并积极与他人交换想法。

 尊重人：尊重并积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。  追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。  职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。

 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。  团队合作：积极支持团队工作和目标。

发展因素和时间

因素

绩效管理的以下两个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这两个因素是：

 绩效评估  发展计划

时间

即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评估和发展计划在半年/一年中如何相互关联进行。

1季度/第1个月

正式绩效评估面谈 正式发展计划面谈 持续反馈并实施4季度/第6个月 检查绩效和发展进程用收集的信息制定预算3季度/第4、5个月 发展计划 2季度/第2、3个月 检查绩效 继续实施发展计划 绩效评估简介

绩效评估是发展不可或缺的一部分。虽然在半年/一年的评估期中会不断给予反馈，但进行正式的绩效评估面谈也同样重要， 这样可以记录上一评估期的绩效表现并明确下一评估期的目标。经理/主管和员工都要为这个面谈做好准备，建议双方在面谈前各填写一份草表并在面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。 绩效评估的目的是：

 对上半年/一年的绩效表现进行评估并给予反馈  明确下半年/一年的工作目标  为奖金分配提供依据 注：

所有员工必须与其主管/经理在半年/一年的最后一个季度进行绩效评估面谈。 可在公司内部网、或相关部门获取绩效评估表。 绩效评估表分为： • 员工绩效评估表

• 经理/主管/专业人员绩效评估表 • 副总经理/总工程师/总监绩效评估表

绩效评估表使用说明

这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力行政部联系，电话8022

绩效评估表

可以在公司内部网、或相关部门根据被评估人的类别选择相应表格。

从 至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。

人员类型

副总经理/总工程师/总监——指副总经理、总工程师以及各部门的总监 经理/主管/专业人员——指各部门的经理、主管人员及专业人员 员工——指除以上人员外的岗位员工。

其他来源意见

下属、同僚、客户和其他人员：副总经理/总工程师/总监/经理不可能全面了解一名员工各方面的工作表现，与员工有接触并能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现是非常有益的。从其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信息，包括正面和负面的信息。当然提出的问题应与他们和员工的关系相符并与员工的工作职责和能力相关。将这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。

自我评估：因为有机会参与绩效评估过程，员工可以提供很多有价值的信息，当他们的信息受到重视后，在评估面谈中他们会更易接受你的观点，参与度更高，这样也可以为澄清双方不一致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议在与员工面谈前使其预先有所准备，你可以让员工给你一份他们所服务的客户名单、已完成工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩效的信息。

取得的成绩

在左边的表格列出在评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特别项目、发展目标等），这些成绩应与上半年/一年绩效评估表中的工作目标及上半年/一年发展计划中的发展目标相关。

在回顾上半年/一年度的绩效评估表中的工作目标和半年/一年度的发展计划后，在右边的表格列出被评估人未达到预期或未在预定期限内完成的工作，并指出未达到预期的原因或被评估人未完成目标的潜在障碍。在制定下半年/一年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。

绩效级别

这些级别是用以描述每一项能力表现及综合表现的。在评定每一项能力的表现级别时，请阅读自19页开始的各项能力定义和行为描述。在评定每一项能力的表现级别时，找出影响你评估的具体行为，这在评估面谈时对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人每项能力的表现水平。

表现突出——表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；一贯超额完成有关操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。4 -5分

超出预期——能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务。3.5-3.99分

达到预期——工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要求和任务。3-3.49分

有待提高——工作中有一个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求和任务的一般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏相关能力或新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。2.4 -2.99分，2.4分以下无奖金。

绩效评估项目及标准

在评估每项能力时参照评估参考标准。

整体评价

在这一部分请：

 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论  对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述

 列出在其他部分未提及的问题

总体评估

给出员工的总体绩效级别及与其工作绩效标准相比水平如何。相对来说只有小部分员工会被评估为“有待改进”或“表现突出”。在决定员工的总体绩效级别前：  回顾员工“取得的成绩”和“未达到预期的工作”  回顾每项能力级别和总体评价

——考虑哪些能力对员工的工作是最重要的 ——这些最重要能力的评估结果如何

下一年度工作目标

经理与员工一起确定员工下半年/一年最重要的工作目标/结果（如主要任务、特别项目等）。在这个过程中如果能征求员工的意见将使员工对设立的目标更有责任感。这些目标将作为制定该员工发展计划和评估其下一年度绩效的参考，应按照“做+什么+为什么（预期结果）”的模式来制定。例如：

 通过与客户沟通提高服务水平；

 通过增加员工受训时数改善员工对培训的满意度；  参与并指导员工支持新系统的实施。 这些目标应与以下方面相关：  员工下半年/一年的岗位  工作描述

 发展需求和/或长期职业发展目标

员工意见

给被评估人对评估结果或过程发表意见的机会，他的意见可以是：

 要求有更多有关其发展需要的信息；  个人对自己半年/一年表现的看法；

 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。

发展计划简介

发展计划是根据工作要求、绩效和职业机会的变化而不断调整的动态文件。员工和经理共同制定员工的发展计划。建议员工先草拟一份发展计划后再与经理讨论并达成一致意见。在发展计划中采纳员工本人的意见将增强员工对所设立目标的责任感。 注：

所有员工半年/一年中必须至少与主管面谈两次，讨论其发展计划，检查计划进展。

发展计划表使用说明

这些说明将帮你更好地理解如何完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请与人力行政部联系，电话8022。

以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步：

1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。

完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。

从 至 填写发展计划的起始、终止时间。

发展目标

写下1-3个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自19页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题：

 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？  在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？

用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见；

2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。

发展行动

写下可以帮助你实现每个发展目标的1-3个发展行动，问自己：  哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？

 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？

运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者；

2. 设计并使用客户意见反馈调查表。

他人参与/所需资源

 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？  你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？  你需要主管给予什么帮助？  与你的主管讨论这个问题。

完成时间

因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。

发展计划中的角色和技巧

副总经理/总工程师/总监/经理的角色

     

召集发展计划面谈

确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏

在新员工到职3个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做2次检查

员工的角色

     

草拟发展计划

与经理讨论自己的计划 实施发展计划

将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展

与经理讨论计划如何促进工作发展

 必要时修改计划

副总经理/总工程师/总监/经理和员工的技巧

 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中；  将发展目标锁定为1至3个；

 制定一个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计

划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中；

 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的

障碍及如何克服障碍；

 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改；  发展计划取得成效时给予奖励。

核心能力模型

核心能力与业务目标之间的联系

格威公司的核心能力模型旨在支持公司的不断成功和发展。确定这个能力模型的第一步是明确我们的业务目标——公司在未来取得成功所必须做的事情。业务目标源于我们的使命、愿景、价值观和公司目标。下一步是确定需要哪些技巧、知识和能力来实现这些业务目标。这些能力就是我们集中精力发展以获得员工个人的成功及公司的成功。以下就是由公司高级管理层制定的当前公司业务目标：

业务目标

 业务增长

 预测并超出客户期望  增加股东价值

 追求卓越的产品和服务品质

 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围  在一切交往中奉行诚实和正直的原则  工作中勇于创新，不断改进  吸引并培养一批高素质员工

核心能力模型：员工 能力定义

1以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。

 采取行动，提高生产力、降低成本

 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现  了解有关部门和公司绩效状况的信息

 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响

2 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。

 设定有挑战性的目标并监控自己的进程  工作质量高

 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作

 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急  未达到目标时采取改进行动  表现出积极、自信的态度

3 以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。

 了解客户的业务流程和目标  预测客户需求

 及时对客户需求做出反应并更新客户信息  主动向客户提供有助于其获得成功的信息  积极了解客户满意度并采取改进行动

4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。

 提出提高生产力和降低成本的建议  为实现目标或改变现状勇于冒一定风险  对新观点和工作方式持开放态度  工作中能举一反三，触类旁通

5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。

 运用相关信息及时做出决策、制定计划

 找出问题的根本原因

 运用过往经历来了解、处理新情况  根据变化的环境调整计划

 与各团队、部门之间协调完成工作计划

6技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。

 掌握完成工作必需的知识和技能  不断更新、充实工作领域的知识和技术

 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标  必要时向他人寻求帮助

7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。

 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象  视情况选择适当的沟通工具  积极倾听他人意见

 传递信息时保持自信、可依赖和机智  与他人分享对其有影响的信息或决定  用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法

8重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。

 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严  善意地指出他人的不当行为

 认识并充分利用个人差异以改善工作效果  主动了解、聆听他人的观点

9 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。

 采取行动提高知识、技术和能力

 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果  征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为  向他人提供有建设性的反馈和帮助

10职业化：在任何时候均能表现得诚实、正直和冷静。

 在任何情况下都能保持镇定、客观

 对自己的行为负责  保守机密  遵守诺言

 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等）

 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等）