XXXX公司KPI绩效考核方案模板

XXXX公司KPI绩效考核方案

提纲

一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则

绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系

日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系

绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言

» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公

正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进

的重要一 步

» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普

通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善

计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以

综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的

考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案

» 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从

而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向

企业的总

体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围

的联系以增加员工的积极性 考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公

司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须

由高层领导定期参与。

绩效管理在人力资源管理中的位置

绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。 绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复

研究沟通才能确定 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 制定指标的要点

1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

绩效考核总体操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及

上级向下级提供发展所需要的反馈。

二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互、力求完整

目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

目标分解：

康信公司 部门（组） 年 月工作任务安排表

部门： 负责人： 填表日期：

任务内完成措完成时负责配合过程及结果备容

日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作说明

•日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因

考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的 客观性和公正性。

•普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作

表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工

施 间 人 人 检核 注

每月工作情

况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排

名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

•管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项

任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分

的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权

重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见

专项任务考评表备注）。

• 月工作记录卡

姓名： 部门： 表格编号： 出勤情况 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 工 完成岗位工作情 作 况

表 完成特殊任务情 现 况 流程标准完成情 况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合 作情况 处理问题的 能力 在工作中的创新 表现 遵守公司规章制 度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日

• 月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(1/2)

部门： 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 工作有明确的月、周有明确的月、周有明确的月工有明确的15 的计工作计划。有很工作计划，有较作计划，（周计月工作计划性、好的计划监控手好的计划执行划）过程有监划，工作目目标段，工作目标明监控，工作目标控，工作目标标，过程控性 确，并且能够让明确，目标被执明确，部分执制不力， 每位执行者都明行者普遍知晓，行者知晓目但被少数确并理解工作目目标达成率在标，目标达成人所知晓，标。目标达成率80%以上 在100%以上 率在70%以上 目标达成率在70%以下 部门有月改进计划，有月改进计划，有月度改进计无明确的10 建设、改进过程监控得改进过程监控划，改进过程月度改进改进力，改进手段好，得力，改进手段有监控，改进计划，部门状况 改进效果或潜在较好。改进效果手段有效，有进步慢 效果佳 或潜在效果较改进效果或潜优 91~100 良 76~90 中 61~75 差 60以下 重 权

好 在效果 培训 有针对下属员工有针对下属员有针对下属员培训计划10 的培训计划，并工的培训计划，工的陪计划，不明确，执很好的得到执行 并较好的得到执行情况尚可 行困难 执行 物料100%，能针对数99.9% ≥ X ≥97.9% ≥X≥95%≥X 数据据管理提出更好98% 准确的方法 率 物料当天到仓的物料当天到仓的物当天到仓的物当天到仓15 入仓当天做完帐，录料次日10：00料次日12：00的物料次效率 入电脑系统 前才做完帐，录前才做完帐，日18：00前入电脑系统 录入电脑系统 才做完帐，录入电脑系统 物料100% 先进先出情况 物料保养100%，90%保养100%，80%保养≤90%，保养≤10 储存以上的物料能按以上的物料能70%以上的物80%，低于情况 方法储存 按方法储存 料能按方法储70%的物料≥95% ≥90% ≤80% 10 95% 20

存 能按方法储存 现场仓储区域划分合仓储区域划分仓储区域划分仓储区域10 管理 理，货架摆放合合理，货架摆放较合理，货架划分、货架理，通道畅通。货合理，通道畅摆放较合理，摆放存在流环境非常好 通，货流环境良通道畅通，货不合理现 好象，货流环境流环境尚可 差

• 专项工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 91~100 良 76~90 中 61~75 差 60以下 重 权

成品合≥95% 格率 裁片合≥97% 格率 耗材 ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 10 10 产能控 制 入仓及 时性 10 生产现工位管理到工位管理到位，工位管理到工位管理10 场管理 位，通道畅通，通道畅通，区域位，通道畅通，到位，通道区域划分明划分明确，现场区域划分较明畅通，区域确，现场井然管理良好 有序 确，现场无混划分不明乱现象 确，现场时有混乱 招聘工及时准确、关较及时准确、关基本及时准不及时准 作 键岗位2周 键岗位3周 确、关键岗位确、关键岗4周 位5周以上 培训工及时准确、效较及时准确，效基本及时准不及时准 作 果明显 果良好 确，效果一般 确、效果差 绩效考推行、实施、管推行、实施、管推行、实施、管推行、实 评 理完成质量高 理完成质量较理完成质量一施、管理完

好 般 成质量不好 加班控完善、落实、实完善、落实、实完善、落实、实完善、落 制 施、检查、效果施、检查、效果施、检查、效果实、实施、显著 较好 一般 检查、效果不好

市场部经理 月份关键业绩指标考核表

单位 姓名 日期 关键业绩指标要求目标 绩远超超过达到未达权得效 目标目标目标目标重 分

（10（90（70（600-90-70-60-0分） 分） 分） 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率100% 100% 100% 100% 15 % 销量完成率1 00% 100% 100% 100% 15 % 产品组合完 率 回款率 85% 85% 85% 30 % 利润率 1.781.781.781.78 % % ≥% ≥% ≥ 8% 100% 100% 100% 5% 新客户拓展率≥3% 50% 50% 50% 50% 销售预测准≥率 费用率 ≥≥≥ 5% 70% 70% 70% 70% 0．30．30．30．3 5% 5% 0 5% 1 5% 2 2% 8% 客户投诉次数0

客户投诉处100% 100% 100% 100% 满意度 报表上交100% 100% 100% 100% 及时准确率

2% 3% 干部专项任务考评表

专项任务内容 优（91-良（76-中（61-差（60姓名 考评标准 部门 评分标准 职位 权重 得分

100） 专项任超过计划务完成情 况 完成工能够高质作质量量地完成及效率 工作任务，效率很高 90） 超过计75） 以下） 介于计低于计划5%以上 30% 10%以上 划5-10% 划+ 5%之间 能较好地保证工作质量，且效率较高， 基本上能保证工作质量，效率一般 工作质量低下， 且效率很低 20% 管理能体现了很力体现 强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般，基本能配合任务管理能力低下，在一定程度上阻15% 的完成 碍了任务的顺利完成 创新能具有很强力 的创造能具有一定的创创造能力一般，创造能力低15%

力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建造能力，偶尔能提出一些有创意虽有时能提出一些建议，但未被采纳。 下，很少能提出有创意的建议。 性的建议 的建议且效果较好 与其他有很好的协作精协作精协作精20% 员工的协作精神较好，神一般，神差，协作精神，能够能配合能做好神 积极配合其他员本职工其他部门工的工作，但与或员工的作 工作，保证整个任务的顺利进行 本月考评总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的

其他员工的配合不够积极 阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延

依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。

中层干部考核的主要内容

综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明

•综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

• 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源

部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以权重 打分 下） 影响力有非常强的在任何时候有相当的有一定能15 与号召影响力与号和条件下都能力，但有力，但大力 召力，能够能充分地与时无法使多数情况对周围的人他人协作，他人主动下不能使发挥极强的有很强的协服从，需要他人服从领袖力量 调和适应借用其他并需要借力，同时能手段（如行用其他方够组织协作政手段） 事务 正确适对授权要求能够正确、基本能够只能做到5 度授权能够全面、清晰地划分清晰地划部分权限的能力 精通地理解权限，并能分权限并划分、授与执行，并够进行适进行授权，权和管理 通过授权达度、有效的但有授权到非常好的授权与管理 后无法掌法

管理效果（提高积极性） 握等管理不力的现象 协调能在任何时间能够充分地在正常情在正常情5 力 和条件下都与他人协况下能充况下基本能充分地与作，有较强分与人协能与人协他人协作，的协调能力 作，但对特作，但不有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务 管理力能紧抓所有能够掌握多能掌握重不能掌握10 度 控制项目，数的控制项要的控制多数的控任何时间都目，组织运项目，使部制项目，能掌握全盘作顺序，无属不会出有意或无状况，使组过失发生 织井然有序，杜绝发生任何过失的机会 运统筹能够远具有相当的具有相当有一定能5 现有意或意的过失无意的过经常发生 失 殊情况适具备对特应能力不殊情况的够 协调能力

筹规划瞩，对所辖能力，制定的能力，但力，但存帷能力 组织的战略规划基本无有时在某在战略规幄能力 规划作出超偏差 前、正确的远景规划 些方面会划错误的有偏差 现象 对组能够对所辖能够及时、尚具有准具备局部5 织内组织有全准确地了解确了解整了解公司部了面、精确、及整个公司的个公司的内部的能解的时的掌握 能力 优缺点及其能力，但不力，但不他情况 够全面及够准确和时 及时 应变具有超常的有准确、及一般情况对判断的5 能力 判断能力 时的判断能下能有准准确和及力 确、及时的时性不判断，执行够，执行尚算果断 时有犹豫现象

干部综合素质测评表(2/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间 ： 评分项目 评分标准 打优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以权

下） 重 分 组发掘并能够全面准确能及时、准能够发觉不能发掘5 织培养有及时发掘有潜确发觉有有潜能的有潜能的发潜能下能下属，了解潜能的下下属，但培下属或培展属的能起发展方向并属，并能帮养与指导养与指导能力 适当培养 其发展 不够 不足 力 推动组能妥善推动组能推动组能推动组不能推动5 织学习织学习与发展织学习与织学习与组织学习与发展新技能 的能力 发展新技发展新技与发展新能，但效果能，但效果技能 一般 较差 学习与运具有学习新知具有学习具有学习思维僵化、5 用新知识识的热情与能新知识的热情，但学落后，不能提高管理力，并能够学热情与能习及运用学习，更不能力 以致用，辅助力，并能加能力一般 管理 以运用 能运 品德行为 品行端正，正品行端正，品行基本品行不端，10 直诚实，能为正直诚实，端正，正直不正直诚人楷模 能从己做诚实 起 原则性 原则性强，立原则性比能坚持原原则性不5 场坚定 较强，立场则，立场还强，立场不 实

比较坚定 算坚定 够坚定 全局观念 全局观念强，全局观念有全局观全局观念5 整体利益高于比较强，整念，能维护不够强，较一切 体利益优整体利益 先 少考虑整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公廉洁自律，能廉洁自不够廉洁，5 心为上，敢于公心为上 律，基本出私心较重 同不良作风作斗争 事业心 有强烈的事业有较强的尚有事业事业心较5 心，工作积极事业心，工心，有一定差，缺乏进向上 作积极向工作积极取精神 上 性 于公心 企业文化对企业文化有对企业文对企业文对企业文5 理念 深刻理解，能化有一定化有了解，化不了解身体力行，积理解，较能并能认同或不能认极宣传与推广 身体力行 其理念 同公司的企业文化 总分

满意度指标体系

•满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、

处理内部事务方面的工作质量。

•满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 部门 100-81 人力资源1、工作效率 2、工作态度 3、招聘的及时和效果 80-61 60-41 40-21 项目 很好 较好 一般 较差 很差 20-0 15% 10% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 权重 4、培训规划及培训效果 部 5、工资核算及发放 6、人员安置的效果 7、厂区安全保卫 8、车辆管理

9、企业内文体活动的策 划 10、与各部门协调配合 情况 总分 普通员工考核的主要内容

5% 15%

普通员工综合评估表

部门： 科室（组别）名称： 姓名： 评分项 目( 权90-100重) 分 评分标准 80-分 70-79分 60-69 分 得分 59分 以 下 单小项 计

工岗位超额/提按时完成完成原完成原完成原定计 作考核前完成原定计划 定计划定计划划60% 以下 责标准原计划 效完成6情况040% % 工作远优于略优于同质量平工作失工作失误次 质量同事创事带来明平甚少误次数数或程度在30% 造丰厚显利益 利益 失误 或程 度合理范围之在合理外或平均水范围之准之下 内或在平均水准之上 工作工作效工作效率工作效工作效工作效率远 效率率远超略超过一率近于率低于低于一般水30% 过一般般水准 水准 一般水一般水准 准 准 80%-60%-79% 99% 以 以 下 下 综工作积极研主动改进完成现满足于墨守成规没 合创新究显著工作有创 有工作现在，不有且不能接素10% 改进工意 质作 尚能进改进，但受改革创新 行改进 能接受

40改进创新 % 工作忠诚服处事稳健尚称负工任懈推诿责任工 责任务锐意需极少督责需督散、被动 作不力 感20% 智能能胜任能胜任工尚能胜勉强胜不能胜任 技能工作，有作 20% 发展潜力 勤勉工作勤工作尚算工作缺工作中工作懒散、态 程度奋，积极勤奋，且乏主动有懒惰度敷衍 15% 改进 能改进 和积极迹象 性 分析知识经知识经验具有一在较小单纯操作机 判断验丰富较丰富判定知识范围内械性地执行 10% 判断分断较准确 判断尚可自行析准确 算准确 判断 任 任有待加强 进取 促 促 团结团结合主动合作合作尚合作一拒绝合作很 合作作协调协调较好 好 15% 相融 般尚能难相处 团结他人

工作模范，严自觉地遵能服从纪律性有违规行为 纪律格遵守守纪律 10% 纪律 部门负责人签字： 纪律 较差需督促 总计分{ =分项分数X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )：

绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作说明 ：

•在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

•在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

• 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况

公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名 二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名

A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名

姓名 考核总分名次

A 1 B 2 C 3

D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例 计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于（119+71.4）

/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 考评计算表

部门 姓名 得分 部门平均分 一次调比例 一次部门部门二次调整得分 权分 调整后得分 A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 86 84 80 78 76 72 70 80 78 70 60 100 96 96 100/96=1.042 72 100/72=1.3 78 100/78=1.282 得分

C3 D D1 D2 D3 D4 D5 92 100 96 88 76 60 84 100/84=1.190

薪酬分配的基本制度 职等工资制

•按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金

•员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

——根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、 D级点总人数的20% E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2 C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8 E级的绩效工资权数为0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二

——根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

——员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个数/该

层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

——月绩效工资计算流程