北京XX食品有限公司
公司改制 方案之一 企业诊断报告
策划设计：Kiko Li
2010年6月1日
目 录
第一部分 企业的基本情况 ___________________________________________________________________ 1 第二部分 企业存在的问题 __________________________________________________________________ 1
一、企业发展战略不够清晰 ________________________________________________________________ 1 二、企业组织结构有待继续完善 ____________________________________________________________ 2 三、企业财务管理比较薄弱 ________________________________________________________________ 3 四、企业的技术开发力度不够 ______________________________________________________________ 3 五、企业的销售体系仍需进一步完善 ________________________________________________________ 4 六、企业的信息化建设需实现集中管理 ______________________________________________________ 5 七、企业人事制度缺乏激励力度 ____________________________________________________________ 5
第三部分 对策建议 _______________________________________________________________________ 6
一、企业战略规划 ________________________________________________________________________ 6 二、加强财务管理与成本分析 ______________________________________________________________ 7 三、尽快加强技术开发能力 ________________________________________________________________ 7 四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度 _________________________________________ 8 五、成立信息中心 ________________________________________________________________________ 8 第四部分 计划及时间表 ___________________________________________________________________ 8 一、组建新的经营管理团队 ________________________________________________________________ 8 二、新团队的运作计划方案 ________________________________________________________________ 8
第一部分 企业的基本情况
略
第二部分 企业存在的问题
本人通过对公司情况的了解，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司高管及部分人员进行了比较广泛深入的交流，多处瓶颈制约着企业未来的发展，归纳起来存在以下问题：
一、企业发展战略不够清晰
企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模、经济效益目标也没
有明确的设定。例如：产品的市场占有率规划；企业产品结构的战略；高低温肉制品及相关产品的开发规划；能进入商超的高端产品的具体计划；市场客户资源的开发与维护；产品的质量不稳定；资金的投入、人才团队的配置、市场的预测、研发的方法均没有明晰的策划。
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长期家族式的综合管理致使企业多方面发展受到制约，如：现在企业实际的生产能力得不到应有的发挥，销售只局限在有限的低端市场范围内，分销渠道得不到合理的扩展；没有强有了的合作团队等等。
二、企业组织结构及具体岗位职责有待继续完善
企业组织层不清，家族式管理造成资源过分集中、管理效率低，需要在满足企业功能的前提下深入研究组织扁平化的问题和明确企业财务、资产管理与生产、市场分销等相对分离的运作模式。部门与部门之间各自为政的情况严重，基本没有自觉能动的合作，需通过组建新的团队并加强各部之间的业务协作及逐渐剥离原家族人员在生产、市场、综合管理等环节中的职能。提升企业管理功能，把生产、研发、市场分销管理重心下移，逐渐过渡给新的经营运作团队；而企业的资产、财务、供应等管理通过组织结构调整及职能的在明确和分配，最终会成为新团队的支撑和保障。
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三、企业财务管理比较薄弱
企业基本上没有＂全面预算管理＂，成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在：
（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制； （二）开发部门缺乏研究提高附加值的水平和目标； （三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析； （四）生产部与技术部缺乏缩短生产周期与降低成本的研究。
当今企业以财务管理为中心，而公司的经营者却对财务信息缺乏系统的分析与对策研究。
四、企业的技术及新品研发力度不够
目前京顺的产品品种过于繁多（大肉块火腿类、中型肉块类、肉泥类、熏烤类、烤肠类、切片类、烧烤类、高温类、速冻品类、速冻台弯烤香肠），绝大部分的产品不具备自身的
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市场优势。而由于本身的市场分销走的是大流通方式下农贸市场、大型批发市场，决定了产品的低毛利性质。是否坚持原分销渠道的销售方式来研发具有市场竞争力新品，或者开发可进商超的高端产品是开发中心迫切需要研究的问题之一。
另外企业的开发中心研发力量薄弱，基本停留在企业发展之初的水平。目前技术开发处于人才紧缺、任务不足的状态，企业的竞争是技术竞争、人才竞争，公司除了依靠模仿同类产品配方以外，应培养造就一批京顺自己的人才和团队，以实现市场的拓宽、产品的创新，经营战略目标的完成等。
五、企业的销售体系和分销渠道仍需进一步完善
现有产品进入大型农贸批发市场已相对稳定，但是市场的实际操作基本还是处在最原始的家族个人操作上，没有系统的市场开发、客户维护、市场反馈及分销渠道整体运作的计划。客户流失、产品质量、市场的危机公关等基本都未正式启动。因此，需要完善企业销售团队并且重新审视产品分销渠道，并在维护原有销售市场、客户的基础上开发建立新的销售体系。
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六、企业的信息化建设需实现集中管理
企业没有建立信息技术基础框架，致使生产、销售、研发、反馈、分销等基础数据无法形成有用的信息体系为整个企业服务。总体来说，首先：公司缺乏对企业的信息管理人员、信息设备、各系统的信息实施的统一管理，部门与部门之间的信息也处在一种分散状态，成为无法实现数据共享的“信息孤岛”，造成管理分散、信息失灵，更不用说提供经营取决策者需要的、实时的、有用的综合信息。
其次：企业的总经理决策支持系统、失误报警系统及全面预算管理系统、企业的目标管理系统及企业的人事、资金、成本、应收、应付、库存、销售等系统的各种信息，均未达到整合加工、提供给经营者查阅，为高层决策者经营决策服务的目的 七、企业人事制度缺乏激励力度
人才的流失说明需加强激励与凝聚力。企业现行的工资制度不够合理，缺乏核心人员与辅助人员在薪酬上的不同，员工的职业发展空间过窄，与市场工资的结合还存在一
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定的问题。同时，还应加强其他方式的激励，如保险、住房、股权、资格制等。
职务的设计要以精干、高效率为原则，取消副职，通过竞聘的方式竞争上岗。
第三部分 对策建议
根据初期诊断，并已基本上取得了共识，建议： 一、企业战略规划
企业应编制中长期战略规划，设定利润目标、市场占有率目标、产量目标、品种目标及人才战略目标。
将战略规划落实到各部门，实现：高层领导决策、人人关心规划，及为实现规划形成全员目标意识。
以企业中长期规划的前景激励员工，调动核心层人才的积极性，做到年年有新变化，年
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年有新贡献。
二、加强财务管理与成本分析
建立全面预算管理体系，提高科技基金提成比例和固定资产的折旧比例；
建立以技术、生产、销售三个核算系统，开展成本分析，设定目标管理体系，加强生产周期成本、资金周转、库存资金、产品成本、劳务成本等成本效益分析。 加强财务会计、管理会计、税务会计功能。 三、尽快加强技术开发能力
引进产品研发策划人员，与新团队设定产品开发目标，提高科技资金投入，制定开发计划，研发京顺进入商超的高端产品，获取高毛利；研发原有大流通市场的中低端竞争独有新产品，维护巩固原有市场份额。
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四、加大人事制度改革力度，重新设计企业的分配制度，组建新的经营管理团队
组建新的经营管理团队，精干主体，进一步剥离家族管理人员，企业内的人员，推行全员竞聘上岗制度。实现家族人员的“口袋”保证性管理。 五、加强新团队及部门间的协作管理，成立信息中心
加强新团队与原有团队的磨合，加强各部间的协作，向高层经营者提供广泛的信息服务，整合现有的信息资源，重新组织结构，实现经营决策的信息化。
第四部分 计划及时间表
一、 组建新的经营管理团队
将公司从职能细分为经营管理和保障两大职能。保障职能包含原有公司的财务、供应、采购等，明确新的岗位职责、协作要求、工作配合、奖惩、退出等要求之后由原有
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家族管理者继续任职；
经营管理团队包含以下部门（职位）：生产管理部门（职位：总经理助理 常务副总）；行政部（行政总监）；市场部（销售总监）；研发部 职位人员甄选办法：猎头公司
职位人员到岗时间：根据行业人员流动特点，每年的3、4月为人员流动旺盛期，计
划所有职位再2011年3、4月份到岗
二、 新团队的运作计划方案 略
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