解读脑白金营销模式

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访问数： 768 发表时间：2008-6-19 9:09:46

原则一： 通过创新实现差异化

在促成脑白金神话的各种因素中间，通过创新实现差异化，无疑是最重要的因素。脑白金的创新是深入的，全方位的，非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。 1．产品创新：复合配方巧造壁垒

脑白金的申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。脑白金的宣传材料《席卷全球》中称：大脑是人体的司令部，大脑的核心是脑白金体，其分泌的物质是脑白金，为人体机能的最高主宰。脑白金只能在睡眠时候分泌，睡眠不足导致脑白金分泌不足，从而导致人体衰老，影响各种机能。这个理论因为有了脑白金体的支撑，将脑白金改善睡眠的功能，很自然的扩大到了延缓衰老、提供性能力、防止心脑血管病等众多利益点上，虽然利益点众多，但因为是从一点引出，脑白金的理论显得说服力很强，吸引消费者购买的营销实效也非常好。 但这个理论实际上存在非常大的纰漏，因为脑白金润肠通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。显然大脑中的“脑白金体”是无法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液的破坏了脑白金的理论，为什么脑白金还要加上口服液呢？

这个看似瑕疵的“缺陷”，其实是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。 道理非常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料

Melatonin，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。 巨人采取的对策是不宣传MT，而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。 即使不强调Melatonin，宣传注册商标“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进——如果都是简单的胶囊，因为产品形态雷同，在竞争对手的宣传攻势下，消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。 怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难认获得购买者的认同。 就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。 2．促销创新：登峰造极的“新闻广告”

脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷。

因为消费者对保健品信心不足，这时候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢？

经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸“软广告”，也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告，早在八十年代“101毛发再生精”就成功应用过，家电

企业海尔等也一直再用，这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。 脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候，读者还习惯看报纸上的僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是那是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些媒体编辑都上当了。

脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登，就先登在一家小报上，结果南京的某大报竟然将脑白金的软文全部转载。脑白金软文的质量，由此可见一斑。从新闻写作的角度看，脑白金的软文虽然文字略显粗糙，但从信息量、可读性上说，直到现在也很少中国记者能够写出那样“确切翔实”的报道。也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“性产品”等概念。

脑白金促销手段的创新，还不仅仅是软文广告。脑白金还在保健品行业创造性出版了书籍来作为重要推广手段，在市场教育的时候，往往从书中打断摘录发表在报纸上，或者夹报，从而巧妙的避开了法规的；现在我们到各大零售终端去购买东西，经常看到零售点内陈设有很多产品的巨型陈列盒，这种用来营造终端气氛的包装展示盒，同样是由脑白金发明的。 脑白金的广告投放方法也与红桃K等企业不同，从一开始几乎全部由总部统一策划，各级办事处只要做一些细节调整、进行媒体谈判后，就可以投放当地广告了。这种策略和很多公司的策略是一致，能够保证全国范围内产品形象统一、产品诉求统一，最大程度避免传播中出现的噪音，避免了消费者接收信息时的误解。 脑白金在促销方面的创新，无疑是非常引人注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒做起来的。而实际上，即使在渠道管理、财务控制上，脑白金也有颇多建树。

3．渠道管理：让经销商称为配货中心

脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商、在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分，将一个经销商的控制范围在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。 在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。正因为这样，脑白金给与经销商的利润率，相对于其他产品并不丰厚。 脑白金制造的这种渠道策略，后来被饮料、家电等行业借鉴了，现在被称为“联销体”。这种模式1998年脑白金刚启动地就采用了，相比之下，娃哈哈、伊利冷饮等的渠道策略，和脑白金的渠道策略有异曲同工之妙，但它们使用这种策略的时间上却要比脑白金晚一到两年时间。 脑白金在进入某一市场之初，还采用了倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓难度、铺货难度，脑白金的现款现货，也和到做渠道策略有关。 4．管理创新：财务扁平化控制

在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏帐等问题。巨人集团垮台，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流，虽然

巨人集团空有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解。脑白金启动后，为了杜绝分公司财务可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。因为办事处没有法人资格，没有财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。 在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处核算，自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用（这种方法弊端也很大，主要的弊端是，办事处负责人手中的大量提成，可能会为了完成销售任务，补贴经销商冲货、降价，从而冲垮产品的价格体系）。 在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上，因为广告合同统一由总部签订，费用由总部直接划拨给媒体，办事处并不能接触到现金，也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从而从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用”等财务问题。 在对经销商的上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销尚利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。 原则二：集中优势兵力

众所周知，史玉柱是思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用的作战思想的，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。这个原则，史总曾多次在营销会议上强调。健特员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条： 其中第一条是第一法则：“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”； 第二条是重点法则：“在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。” 第三条是品牌延伸法则，既“一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸”。 史玉柱营销法则6条中间，上述三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。可见史玉柱对集中优势兵力原则的重视。在脑白金的营销上，这条原则更被运用得淋漓尽致。 1．“滚雪球式”的扩张方式

脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后，市场进入快速扩张阶段。但这时候，史玉株仍然强调的是“集中优势兵力，各个突破”。以福建省为例。 当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金树木不详，但不会超过20万，因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢？只有遵循“集中优势兵力，各个突破原则”。 该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，但却最大程度的保证了营销目标实现。我把这种模式叫做“滚雪球式”扩张方法。 2．简化管理，专注策划

1999年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有10个人左右，却要管

理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却却是事实。 能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到，脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部出了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。 因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划。所以十个人也能顶起办个中国的市场。时过境迁，脑白金搬到上海后，因为公司的管理办法原来就是战时，不适合和平时期，产生了很多问题。为了应付这些问题，加强总部对各销售分支的考核，总部的规模不断扩大，整个上海健特人员达到100多人，管事市场管理中心人数就达到30多人。 史总也常常感慨，为什么南京时候公司战斗性那么高，到了上海却显得机构臃肿，而市场却总是问题不断。原因大概就在于脑白金的战时管理，虽然短期内效率很高，但进入稳定期后，其粗放简单的管理模式反而会降低组织效率。 3．巨额广告炸出礼品概念

脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老头老太花了5万元拍成了第一个送礼广告。播放后，销量立即急速上涨。发现保健品作为礼品的市场机会后，健特立即调整口，从功效宣传为主转入礼品宣传为主。

2000年脑白金销量超过12亿元，其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年，脑白金礼品的销售额则超过了功效市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢？广告轰炸。

史总的“要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，

不做第一就不能真正获得成功”开始发挥效力了。为了能够成为第一，脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费（由于脑白金的销售额很大，广告占销售额的比例仍在合理范围）。所以每到过年、过节，脑白金的“受礼只收脑白金”就会看得电视观众只反胃。因为打得太多，又总是简单重复，连史总自己都说老头老太的送礼广告“对不起全国人民”。 这种策略虽然为脑白金引来满天非议，但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。 4．“我只做策划工作”

史总复出以后，曾经不止一次对媒体说：“在上海健特，我只担任策划总监。”实际上，史总在上海健特也确实只负责策划工作。因为公司结构已经成形，诸如财务、人事、行政管理等诸多事情，史总几乎完全放手，由几位总裁和副总裁完成，自己一心做策划和投资。 在上海健特，不管史总多忙，每月一次的营销会议，史总都要亲自参加，亲自和省级办事处老总们沟通对于当前阶段的销售形势看法，提出自己的解决方案，同时还要鼓励省办事处老总各抒己见，提出不同看法，然后史总一一解答，务求解除包袱、统一认识。如果方案多数人不同意，史总也会撤回方案重新修改，当然这样的例子并不多。 原则三：低成本快速扩张

脑白金创业时期的启动资金来源有很多种说法，启动资金数量也有多种版本。有种说法号称50万，这肯定是夸张的说法，但不管怎样，脑白金的启动资金都不会是一个大数目。而这笔数目不大的资金，在两年的时间内，竟然基本上启动了全国市场，实现了12亿元的年销售额，不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。

为了能够低成本快速扩张，史总可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期

的种种行为上，不难发现其踪迹。 1．试销用了一年时间

脑白金的成功，很大程度上得益于健特进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式，史总率领部下探索了超过一年时间。试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行，其间尝试过种种办法，网上有种说法脑白金甚至还尝试过学习安利的传销模式。

试销的过程中，连产品的剂型也做出了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊，后来在试销中发现，中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液，因而脑白金增加了口服液，变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱，独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。 为什么脑白金这样重视试销呢？道理很简单，成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样，史总带领部下进行了长达1年多的试销工作。 2．为什么用新闻广告？

脑白金启动市场期间，最重要的的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告，为什么要采用新闻广告呢？首先是为了增加广告的可信度，但归根到底，却是为了降低促销成本。

为了降低促销成本，就必须增加广告可信度，增加广告的杀伤力，提升促销效果；为了做到这些，在当时的市场状况下，也许新闻广告是最好的选择，也许也是唯一的选择。

实际上，广告投放后，市场反映也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时，往往广告投放的头一个月就能达到1：1的投入产出比，第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好，令人叹为观止。

3．承包制控制成本

有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外，君令有所不受”，很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”现象侵蚀掉，一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初，脑白金是没有实力为这种行为买单的。

如果无法控制销售分支的费用，不能低成本运作销售分支，脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用，史总的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用，其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题，从而让脑白金能够用比较低的成本，快速扩张市场。

但简单有效的方法，也往往是副作用很大的方法。正如比者在《销售分支：脑白金需要“易筋经”？》中所分析的那样，时至今日，脑白金的提成制已经成了破坏公司价格体系的最有力武器（因为是提成制，销售分支为了完成销售任务，可以动用提成，补贴经销商，进行冲货、降价等破坏价格体系的行为）。 同一种，在启动时期是低成本快速扩张的利器，但在公司进入稳定期以后，却成了公司的不能承受之重。由此可见，营销无定势，只有不断变化、创新，快速适应形势，才能持续成长。 怎样学习脑白金？

从2000年脑白金横空出世，销售额跃居保健品年度冠军以来，伴随着史总还钱、连续两次在电视台“对话”，吸引了大量新闻媒体连篇累牍的炒作，让脑白金成了营销界关注的热点。众多企业家对脑白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。脑白金的策划人，成了很多消费品公司最喜欢的营销人员。一时

间，脑白金的策划人成了抢手货。

而上海健特策划部也确实在源源不断的提供人才。来到上海后，健特策划部人来人往、热闹非凡。3年来，曾经在健特策划部工作过的文案策划，不下60人，这些人多数都满怀希望而来、带着失望离去（在上海健特策划部作为文案策划停留时间超过一年的男性只有两个，笔者幸为其中之一）。笔者估计，健特策划部的文案人员，平均在健特工作时间很可能不会超过半年。

人才流动过快，说明健特的管理、企业文化恐怕还不如人意。但迷信脑白金的其他企业并不管这些，上海健特源源不断的提供策划人，企业界大量吸纳，并大胆任用这些脑白金的策划人。

然而这些带着脑白金“真经”的策划人，服务其他企业的结果是，绝大多数企业一败涂地，史总曾为此笑谈：“我们策划部出去的人，做人家的产品成功的很少，这说明我们的营销能力并没有人家认为得那么好。”史总可能是在调侃，但我们必须分析其中的原因。

失败的企业各有各的不同。众多学习脑白金的企业，失败的原因肯定是千秋各异，但笔者认为，最主要的原因是很多企业家、很多在健特出去的策划人，都在简单照搬脑白金的战术——脑白金的软文效果好，就写软文；脑白金炒作潮流，就照搬炒作试图形成风潮；脑白金策划部有很多文案，就照搬脑白金的策划部模式；然而中国市场在急速变化，3年来，市场环境已是沧海桑田，邯郸学步岂能攻无不克、战无不胜？

这就给企业界提出了一个问题——我们到底应该怎样学习脑白金？是学习战术，还是学习指引脑白金成功的战略？笔者认为，毫无疑问，是因为学习隐藏在脑白金“怪异”、“罕见”营销模式背后的战略指导思想。正所谓，容貌易改、秉性难移。

找到脑白金成功模式背后的战略思想，成了笔者两年来考虑的首要目标。而笔者在上海健特1年多的学习、工作；对中国企业界成功案例所进行的大量研究；对中国正在进行的营销行为的紧密关注，最终让笔者相信，让脑白金成功的战略指导思想非常简单——那就是“通过创新实现差异化”、“集中优势兵力，各个击破”、“低成本快速扩张”。

脑白金所有的营销行为，都是根据１９９８年前后的中国保健品市场状况所提出的修正和创新行为。因为三株垮台、巨人倒闭，保健品行业存在空前的信任危机，脑白金就采用登峰造极的新闻广告来和消费者沟通；在脑黄金时代，巨人因为分公司制度，造成大量坏账，间接导致巨人倒闭，所以史总对销售分支采用办事处制，采取“联销体”，在财务上实现扁平化，最大程度避免分公司制度的财务风险；针对分公司制度下，分支机构费用难以有效控制的情况，采取销售大区“分封制”，采用提成制有效控制了成本；此外脑白金向礼品转型、发明终端展示盒、倒做渠道等等种种创新，都是根据当时的市场状况和公司实际情况做出来的。而这些战术行动，虽然都是其时其地的措施，但其背后却时刻暗含着“创新实现差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等成功原则。 何尝是脑白金，其时在保健品行业内，成为领导企业的保健品公司，其成功无不隐藏着上述成功原则。太阳神在中国企业中间引入CIS系统，大打广告轰炸，成为第一代霸主；此后的三株则率先进入农村市场，通过独创的小报、墙贴、专题片、义诊、人海战术等，实现销量暴涨，成为第二霸主；而三株垮台后，脑白金则采用登峰造极的新闻广告、创新的渠道、创新管理模式，成为第三代霸主。这些保健品行业的领导企业，全部是通过“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则快速成长起来的。

而当我们放宽眼界，回顾20年来中国成功的本土大企业，对其成功经验

进行梳理归纳，就不难发现，中国最成功的本土企业家，绝大多数都依靠这些原则才创造了一个个令人眩目的财富神话。

在化妆品行业，本土企业被洋化妆品挤压的喘不过气来。在这个洋产品为主流的行业内，大宝、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企业，却依靠“创新差异化”和“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则成长起来； 在食品饮料行业，娃哈哈2002年销售量第一次超过了可口可乐；光明牛奶打败了达能、帕尔玛特等总多国外品牌成为牛奶大王；伊利冷饮通过反季节销售、整合渠道，只一年时间就把“和路雪”远远抛在了身后；而在饮用水、茶饮料、果汁等众多产品上，本土企业的表现均要大大优于洋品牌；它们为什么能够做到这些？同样是因为立足本土，坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”等原则；

在日化行业，舒蕾通过低成本的终端拦截突破了宝洁、联合利华洗头水组成的严密防线；纳爱斯雕牌、奇强等通过广告轰炸或者农村包围城市等措施，销售额已经远远超过宝洁、联合利华同类产品；指导它们成功的原则，同样是“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”；

在IT行业内，联想通过“贸工技”、通过快速建起的销售渠道将IBM、惠普等众多令人望而生畏的公司抛在身后；在通讯行业，国产品牌手机如波导、TCL、厦新，硬是通过营销创新，将公司牢牢掌握核心技术的产品，抢去了1/3的市场份额；在家电领域，长虹、海尔把日本家电彻底击败，格兰仕则成为微波炉的世界寡头……是什么让它们如此成功？当然是立足本土，坚持“创新差异化”、“集中优势兵力”、“低成本快速扩张”成功原则； 只要我们视野足够宽阔，我们就会发现，我们应该向脑白金学习什么，那就是隐藏在“怪异”“罕见”战术背后的普遍成功思想——也就是“创新差异化”、“集中优势兵力”、

“低成本快速扩张”等原则。而脑白金的成功原则，和指引联想、海尔、长虹；太阳神、三株、脑白金；大宝、所芙特、可采；让娃哈哈、伊利、光明；雕牌、奇强、舒蕾等几乎所有成功的本土品牌的原则完全一致。这种指引中国企业走向辉煌的成功营销原则，我称之为锐利营销。 相关链接：

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当金樽第一次映入我们的眼帘时，多年的市场经验告诉我们：这是个好东西。果然，经过进一步的广泛求证也包括我们自己的亲身体验，证实了金樽对于醒酒护肝确实很有效果，尤其是减轻醉酒后的痛苦。就是这么一个产品，零售价竟然只卖十几块钱，还沉甸甸的一包。拿着这个产品，真有一种论斤卖的感觉。经过研究，我们决定采用以价值为基础结合消费者心理的定价策略。

“包装重新设计，价格提高，分量减半！”扔下这个建议，我们就急匆匆地投入到了市场之中。

两个月后，我们回到海王商讨金樽的推广方案，海王人惊喜地告诉我们：金樽在

没投任何广告的情况下，只是改了包装和价格，在广东这两个月销量就翻了三番。 由需要到需求，金樽的市场有多大

在金樽之前，市场上也曾有过几个同类产品，但消费者的接受程度并不高，整个市场处于启蒙阶段，尚没有一个全国性的领导品牌。调查结果显示，大部分饮酒者对于护肝不以为然。通过对市场调研的深层分析，我们发现阻碍消费者需求的主要原因在于：

1.酒文化的影响。中国人喝酒讲究“痛快”，而喝酒护肝这个本来很人性化的举措会被认为“不爽快”，甚至是“不仗义”。

2.从众心理。大家喝酒时都不用护肝，自己也就觉得没必要了，即使服用了也有“示弱”之嫌，是“没面子”的事。

3.便利性。以前的醒酒护肝类产品多是放在酒店、酒吧等地，事实上，很少有人愿意在众目睽睽之下去购买这种产品。这只是给消费者提供了行为上的便利，却带来了心理上的不便。

4.购买力因素。这里不是指能不能买得起，而是一种相对的购买力，即普通消费者认为喝酒再吃护肝产品是件比较“奢侈”的事情。

我们认为，走品牌之路的金樽，完全可以成为醒酒护肝类“池塘”里的“大鱼”。消费者对醒酒护肝类产品的需要是自然的，我们要解决的问题只有两个：第一是解决消费者的信任问题；第二是把消费者的需要变成需求。 整合行销巧计连环

主要整合要素 产品：海王金樽。细分目标市场——商务人士；USP——护肝醒酒，健康生活方式的象征；包装——有品质感、尊贵感；背景——统一在海王的旗舰之下，是海王产品组合中重要的一环。价格：以价值为基础结合消费者心理的定价策略，具有应对价格变化的反应能力。地点：混合营销渠道；强调渠道及终端

控制力。促销：以强势的电视媒体投放为主，报纸平面广告为辅，十几种常用的地面活动使空中广告落地。 第一计：擒贼擒王——寻找意见领袖

鉴于醒酒护肝产品尚处市场启蒙阶段，我们认为目标人群不宜太分散，应将火力集中在最有效的那部分市场。在北京、大连、广州、杭州四城市的市场调研中，我们发现经常饮酒的人群主要集中在企业领导、中层管理人员、个体私营业主，因此金樽的目标人群聚焦在商务人士。这些人有一个共同的特点：收入高，饮酒多，内心不想喝酒，但为了交际、应酬却不得不喝。他们对金樽的需求最为迫切，同时也是金樽产品的“意见领袖”，能有效影响周围人的消费行为。需要指出的是，这部分人群虽然属于金樽消费的中坚力量，但总量并不可观，在当前的市场推广中可以先选择其作为突破口，将来考虑到其市场容量的有限性，只有扩大诉求范围，让更多的人接受金樽，让吃金樽成为一种饮酒前的“仪式”，金樽才会拥有更广阔的市场。对金樽的诉求重点，是放在醒酒上还是护肝上？调查结果显示：消费者对“饮酒前服用，保护肝脏”的诉求更感兴趣，达到35%；其次是不分前后的“醒酒护肝，保障健康”的诉求；对饮酒后使用的“醒酒解毒”的诉求感兴趣较少。这表明消费者的需求主要是“预防和保护”，而不是事后的治疗。为此，我们将金樽的广告诉求点确定为“护肝”。 第二计：一箭双雕——要干更要肝

叫卖比创意更重要，健康类产品一定要说功能，但赤裸裸的叫卖功能势必会影响产品的可信度，尤其是金樽面对的消费者社会层次比较高，一味说好的叫卖绝对会引人反感。因此，不管从创意角度还是制作角度，都要求我们不仅能明晰地讲述产品功能，还能体现美感和品质感。在100多条口号中，“要干更要肝”脱颖而出，语带双关，含蓄又易于理解。调查中发现，多数目标消费者认为这反映

了他们的心声，近半数人表示会把这句话作为酒桌上为自己“挡驾”的辞令。就这样，消费者的需要既不露痕迹又很深入地被挖掘出来。 第三计：暗渡陈仓——第二天舒服一点

承诺诉求无疑比功能诉求要高一个层次，可以说是健康类产品的最高境界，只是分寸的把握要做到位。商务人士应酬喝酒多在晚上，这部分人醉酒酗酒的很少，年纪也不是很大，虽然有比较好的健康意识，但就饮酒对身体的危害感触不深，他们最担心的不是喝酒伤身，而是喝酒误事。基于此，我们提出“第二天舒服一点”的承诺性口号，这个承诺直接解决了目标消费者最关注的问题。或许有人认为它不够有力，但广告诉求应该精确而尖锐，不要指望打动所有的人，只要打动目标消费群就行，其实只有那些商务人士才知道，“第二天舒服一点”对于他们意味着什么。

电视广告 在“要干更要肝”和“第二天舒服一点”的思路指引下，项目小组完成了广告片《干干干篇》以及系列软文的创作。《干干干篇》交片时获得了海王领导层的一致赞赏，播出后也取得了很好的市场效果。于是，围绕着“要干更要肝”的核心创意，我们乘胜追击，又邀请影视巨星张铁林，为其量身打造了两版电视广告片《皇上篇》、《现代篇》，在央视台和全国各卫视台播放后反响强烈，名人效应带动金樽的销量一路攀升。

平面系列广告 与影视同步的平面广告是仍以张铁林为形象的系列广告： 系列之一：皇上为什么龙颜不悦？ 系列之二：皇上为什么喊停？ 系列之三：皇上为什么“偷吃”？ 公共文案

喝一两白酒，你的肝就要忙碌46小时。

95%的酒精由肝脏解毒代谢，肝是最大的酒精受害者。

在没有保护的情况下，一次过量饮酒，相当一次轻型急性肝炎。

持续大量饮酒，肝细胞就会不胜负荷而坏死，从而可能引起酒精性肝炎、肝硬化甚至肝癌。

美酒对肝脏来说无疑是美丽的“毒药”。 酒不能不喝，肝不能不护。 喝酒伤肝，即便龙体也未能幸免。

海王金樽，精选天然海洋牡蛎精制而成，护肝养肝，增进肝脏机能，加快酒精代谢，提高肝脏的解毒能力，抑制酒精毒素，解除乙醇对肝细胞的直接伤害。 要干更要肝，海王金樽，酒前酒后服用，第二天舒服一点。 系列之四：喝一两白酒，你的肝就得连续忙碌46小时…… 系列之五：好女人不会让心爱的男人受一点点伤。 软性运作

在营销手段已经相对成熟的保健品市场，靠单一的硬性广告拉动市场已经越来越难，对于企业而言，必须综合运用好软、硬两种广告手段，一方面利用硬性广告打名气，另一方面利用软文广告诉求功效。在配合上，二者要注意时间组合及不同产品生命周期的组合特点，合理投放广告费用，使有限的广告资源产生最大的传播效果。

海王金樽的软文怎样做？项目小组提出，首先要为品牌的理念“健康成就未来”提供支持，其次要倡导一种喝酒吃金樽的新时尚。于是，金樽推出了“健康饮酒”的系列文章。为了更好地发挥软文的效果，使之与金樽产品紧密联系起来，我们在软文下面特意安排了以张铁林为形象的金樽通栏硬性广告。后来证明，这样的安排非常合理。

第四计：攻心为上——每一个饮酒的男人背后都有一个关爱他的女人

商务人士的家庭大都存在“男主外、女主内”的现象，夫妻往往有很多时间不在一起，两人之间的礼品意识比较强。作为商务人士的妻子，往往更关心自己丈夫的身体健康，但经常会觉得为力。比如喝酒应酬，她知道过量饮酒不好，但没有足够的理由来劝说丈夫不喝酒。她们会因此产生失职和愧疚感，需要一种方式来补偿——购买金樽给丈夫恰恰是这么一种方式。从《总裁篇》的“总裁夫人焦急万分”，到报广的“好女人不会让心爱的男人受一点点伤”，再到电视广告的“我真的很心痛”，“攻心为上”的策略一直贯穿其中。 第五计：借力打力——把别的公司的广告费拨到海王账户上

一个网上对金樽送礼广告的评论很能说明问题：在满世界都是“送礼就送×××！”的环境里，几乎所有的保健类产品都为之所动，纷纷叫到：送礼送×××！这样的广告多了，自然就是老鼠过街了。海王金樽成功地跳出了这个圈子，做出了“新意到”的创意。

关键画面一：皇上说：年年送礼，毫无新意！（隐语：送礼就送×××，真没劲！） 关键画面二：“皇上，新意到了！”轻功高手从人丛中飞出，拿着海王金樽！（隐语：海王金樽与众不同！）

关键画面三：“快去买！”N个国家的使者听说皇上喜欢海王金樽，争先恐后去购买！（隐语：海王金樽这么受欢迎，还不快去买！）

金樽的送礼广告之所以取得小投入、大回报的效果，就在于它巧妙借助了其他大行其道的送礼广告之力。

第六计：树上开花——借局布势，让100万元更像1000万元

海王的广告给人印象很深，好像打开电视就能看到，其实海王的广告投放远远没有想象的那么多。媒体选择上，海王掌握了很好的媒介投放节奏，重点选择了中

央台和各地的强势卫视台，争取最大的广告覆盖面与有效到达率以及密集的广告频率。在选择媒介时段这个问题上，海王针对各产品的不同特点来进行：感冒这一症状主要发生在春秋两季，银得菲的广告就主要集中在春秋；而海王金樽的消费者是那些应酬多、要经常喝酒的人，他们由于商旅奔波，看电视往往只有深夜里的少许时间，深夜、白天这些垃圾时段，到我们这里也就成了黄金时段，海王广告的时段播放就形成了优化组合。

第七计：远交近攻——拉住了消费者就掌握了经销商

品的经销商和终端难缠，海王的策略是“谈不拢先不谈，打完了再谈或是边打边谈”。随着海王金樽广告的不断深入人心和各种地面活动的不断展开，到终端询问的消费者越来越多，海王的咨询电话也不断把消费者推向终端。眼看着到手的钱溜走了，零售商们先沉不住气，向经销商要货，经销商只好向海王要货。时机到了。海划了一个全国范围内的招商会，吸引了全国近千家经销商参加，成交额过亿元，经销商的热情空前高涨，金樽也获得了经销商鲜有的支持。招商会结束10天后，金樽已铺进了全国15000多家药店。

第八计：飞天入地——海王品牌的整体建设和区域市场的精耕细作

的推广关系到整个海王的品牌建设，如果说海王是一支篮球队，金樽就是队中的乔丹，在很多时候，乔丹自己得多少分并不是最重要的，关键是球队取得胜利。把金樽的推广和海王品牌规划紧密联系在一起，在金樽的推广中充分体现海王“健康成就未来”的企业核心理念，这就是我们所说的“飞天”。为此，我们不但把“健康成就未来”融入到海王每个产品的宣传中去，还有针对性地策划了系列公关活动。事实证明，这个策略是十分有效的，海王品牌的知名度、美誉度在短时间内大幅度攀升，而那些没有做过广告的产品，其销量也取得了很大的突破。 我们始终认为：在区域市场里，有效地对空中广告产生的拉动效应进行吸收是利

润的主要来源。2001年下半年，当营销队伍和经销商整合到位时，店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战也密集展开，“飞天”与“入地”达成最佳配合，此时也是市场收获的黄金时节。 第九计：赢者统吃——强有力的品牌是天然的屏障

一个操作过大品牌的人都知道，强有力的品牌是天然的屏障。金樽的策略是“闪电战”，第一时间内提高产品知名度和市场占有率，等到别人跟进时，金樽早已成了行业领军人物，并占据了一定的垄断地位。这样做的前提是在各个环节上没有明显的缺陷，比如质量、定位等。事实上，金樽取得了成功。金樽的强力推广引发了整个醒酒护肝市场的震动，几个同类产品的销售都有不同程度的上升，而海王无疑吃掉了绝大部分蛋糕。

2001年，金樽的销量是上年的300倍，且主要集中在大力推广后的下半年。2002年上半年的一段时间里，金樽没有投放广告，销量却一直很平稳，这表明对于金樽这个新生事物，已经形成了一个稳定的消费群。让所有饮酒者都有护肝的意识，引导人们采用更加健康的生活方式，让有酒的地方就有海王金樽，或许只有这样，才能更好地体现海王“健康成就未来”的品牌核心理念。■

重出江湖之“葵花宝典”—解读脑白金营销模式

题记：即使在这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功也同样显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠

道和销售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。 案例背景

20年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。但中国保健品的“短命”也是有目共睹的。这种短暂的辉煌难免使广大消费者对保健品产生质疑，加之炒作，保健品行业曾一度声名狼藉，陷入历史发展最低谷。史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。1998年，经过一年的摸索，一种新的保健品—“脑白金”凸显于人们面前。至2000年，脑白金的年销售额即达到12亿元！

如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？ 内人士将目光瞄向了脑白金营销研究，褒贬不一。吴晓波在《大败局》中说：脑白金“在中国乃至世界营销史上均是一个十分罕见和怪异的个例”。也有不少人著文对脑白金的种种“战术”进行剖析。笔者曾经在上海健特策划部工作一年多时间，期间曾当面聆听史玉柱先生对脑白金渠道、促销、管理等种种营销战术的分析和解释，并致力于中国企业营销的研究。我认为：脑白金令人瞠目结舌的成功，更有借鉴意义的不是其的战术，而是指引脑白金成功的战略思想。 如果我

们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。 原则一：通过创新实现差异化

成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要因素。 1.产品创新：复合配方巧造壁垒

报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。脑白金的宣传材料《席卷全球》中称：大脑是人体的司令部，大脑的核心是脑白金体，其分泌的物质是脑白金，为人体机能的最高主宰。脑白金只能在睡眠时候分泌，睡眠不足导致脑白金分泌不足，从而导致人体衰老，影响各种机能。这个理论因为有了脑白金体的支撑，脑白金改善睡眠的功能很自然地扩大到了延缓衰老、提供性能力、防止心脑血管病等众多利益点上。虽然利益点众多，但因为是从一点引出，脑白金的理论显得说服力很强，吸引消费者购买的营销实效也非常好。但这个理论实际上存在非常大的纰漏，因为脑白金润肠通便的功能依靠的是含有山楂、茯苓、低聚糖等原料的口服液。显然大脑中的“脑白金体”是无法分泌山楂、茯苓和低聚糖的。既然口服液破坏了脑白金的理论，为什么脑白金还要加上口服液呢？这个看似瑕疵的“缺陷”，其实是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。巨人采取的对策是不宣传MT，而是为MT起了个有意义、

有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。 即使不强调MT，宣传注册商标“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进—如果都是简单的胶囊，因为产品形态雷同，在竞争对手的宣传攻势下，消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。

2.促销创新：登峰造极的“新闻广告”

金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷。 因为消费者对保健品信心不足，这时候传统的营销手段—报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢？经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“软广告”，也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告，早在上世纪80年代“101毛发再生精”就成功运用过，家电企业海尔等也一直在用，这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。 脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候，读者还习惯看报纸上

僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些媒体编辑都上当了。 脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登，就先登在一家小报上，结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。脑白金软文的质量，由此可见一斑。也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“性产品”等概念。脑白金在促销方面的创新，无疑是非常引人注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。而实际上，即使在渠道管理、财务控制上，脑白金也有颇多建树。 3.渠道管理：让经销商成为配货中心

金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。 在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货，也和倒做渠道策略有关。 4.管理创新：财务扁平化控制

脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才

能回到总公司。这必将降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团垮台，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然巨人集团空有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。 脑白金启动后，为了杜绝分公司财务可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。因为办事处没有法人资格，没有财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处核算，自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用（这种方法弊端也很大，主要的弊端是，办事处负责人手中的大量提成，可能会为了完成销售任务，补贴经销商冲货、降价，从而冲垮产品的价格体系）。在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付。这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上，因为广告合同统一由总部签订，费用由总部直接划拨给媒体，办事处并不能接触到现金，也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用”等财务问题。在对经销商的上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，

和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。

原则二：集中优势兵力

周知，史玉柱是思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用的作战思想的，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。这个原则，史玉柱曾多次在营销会议上强调。员工们总结的“史玉柱营销法则”中有六条： 其中第一条是第一法则：“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”；

第二条是重点法则：“在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。”

第六条是品牌延伸法则，既“一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸”。 史玉柱营销法则六条中间，上述三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。可见史玉柱对集中优势兵力原则的重视。在脑白金的营销上，这条原则更被运用得淋漓尽致。

1.“滚雪球式”的扩张方式

脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后，市场进入快速扩张阶段。但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力，各个突破”。以福建省为例：当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金数目不详，但不会超过20万元，因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢？只有遵循“集中优势兵力，各个突破原则”。该省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利

用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了营销目标实现。我把这种模式叫做“滚雪球式”扩张方法。 2.简化管理，专注策划

1999年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有10个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到，脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部出了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。 因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划。所以10个人也能顶起半个中国的市场。时过境迁，脑白金搬到上海后，因为公司的管理办法本来就是战时，不适合和平时期，产生了很多问题。为了应付这些问题，加强总部对各销售分支的考核，总部的规模不断扩大，整个上海人员达到100多人，市场管理中心人数就达到30多人。史玉柱也常常感慨，为什么南京时候公司战斗性那么高，到了上海却显得机构臃肿，而市场却总是问题不断。原因大概就在于脑白金的战时管理，虽然短期内效率很高，但进入稳定期后，其粗放简单的管理模式反而会降低组织效率。 3.巨额广告炸出礼品概念

脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老头老太太花了5万元拍成了第一个送礼广告。播放后，销量立即急速上涨。他们发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整口，从功效宣传为主转入礼品宣传为

主。 2000年脑白金销量超过12亿元，其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年，脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢？广告轰炸。史玉柱的“要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功”开始发挥效力了。为了能够成为第一，脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费（由于脑白金的销售额很大，广告占销售额的比例仍在合理范围）。所以每到过年、过节，脑白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众直反胃。因为打得太多，又总是简单重复，连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”。这种策略虽然为脑白金引来满天非议，但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。 4.“我只做策划工作”

史玉柱复出以后，曾经不止一次对媒体说：“在上海健特，我只担任策划总监。”实际上，史玉柱在上海健特也确实只负责策划工作。因为公司结构已经成形，诸如财务、人事、行政管理等诸多事情，史玉柱几乎完全放手，由几位副总裁完成，自己一心做策划和投资。

在上海健特，不管史玉柱多忙，每月一次的营销会议，他都要亲自参加，和省级办事处老总们沟通对于当前阶段的销售形势的看法，提出自己的解决方案，同时还要鼓励省办事处老总各抒己见，提出不同看法，然后史玉柱一一解答，务求解除包袱、统一认识。如果方案多数人不同意，史玉柱也会撤回方案重新修改。 原则三：低成本快速扩张

脑白金创业时期的启动资金来源有很多种说法，启动资金数量也有多种版本。有种说法号称50万元，这肯定是夸张的说法，但不管怎样，脑白金的启动资金都不会是一个大数目。而这笔数目不大的资金，在两年的时间内，竟然基本上启动

了全国市场，实现了12亿元的年销售额，不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。为了能够低成本快速扩张，史玉柱可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上，不难发现其踪迹。 1.试销用了一年时间

金的成功，很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领部下探索时间超过了一年。试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行，其间尝试过种种办法，网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销模式。试销的过程中，连产品的剂型也做了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊，后来在试销中发现，中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液，因而脑白金增加了口服液，变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱，独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。

为什么脑白金这样重视试销呢？道理很简单，成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样，史玉柱带领部下进行了长达一年多的试销工作。 2.为什么用新闻广告

金启动市场期间，最重要的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告，为什么要采用新闻广告呢？首先是为了增加广告的可信度，但归根到底，却是为了降低促销成本。为了降低促销成本，就必须增加广告可信度，增加广告的杀伤力，提升促销效果。为了做到这些，在当时的市场状况下，也许新闻广告是最好的选择，也许是惟一的选择。实际上，广告投放后，市场反应也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时，往往广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例，第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好，令人叹为观止。

3.承包制控制成本

售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外，君令有所不受”，很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”的现象侵蚀掉，一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初，脑白金是没有实力为这种行为买单的。如果无法控制销售分支的费用，不能低成本运作销售分支，脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用，史玉柱的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用，其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题，从而脑白金能够用比较低的成本，快速扩张市场。但简单有效的方法，也往往是副作用很大的方法。正如笔者在《销售分支：脑白金需要“易筋经”？》中所分析的那样，时至今日，脑白金的提成制已经成了破坏公司价格体系最有力的武器（因为是提成制，销售分支为了完成销售任务，可以动用提成，补贴经销商，进行冲货、降价等破坏价格体系的行为）。同一种，在启动时期是低成本快速扩张的利器，但在公司进入稳定期以后，却成了公司的不能承受之重。由此可见，营销无定势，只有不断变化、创新，快速适应形势，才能持续成长。 我们向脑白金学习什么

2000脑白金横空出世，销售额跃居保健品年度冠军以来，伴随着史玉柱还钱、连续两次在电视台“对话”，吸引了大量新闻媒体连篇累牍的炒作，脑白金成了营销界关注的热点。众多企业家对脑白金的成功敬仰、敬畏，甚至到了迷信的程度。一个明显的标志是，从上海健特走出去的策划人很受其他企业欢迎。然而这些带着脑白金“真经”的策划人，服务其他企业的结果大多不佳。史玉柱曾为此笑谈：“我们策划部出去的人，做人家的产品成功的很少，这说明我们的

营销能力并没有人家认为的那么好。” 失败的企业各有不同。笔者认为，其中最主要的原因是很多企业家、很多在健特出去的策划人，都在简单照搬脑白金的战术——脑白金的软文效果好，就写软文；脑白金炒作潮流，就照搬炒作试图形成风潮；脑白金策划部有很多文案，就照搬脑白金的策划部模式。然而中国市场在急速变化，两三年间，市场环境可能已是沧海桑田，邯郸学步，何以制胜？

透视脑白金的营销策略

自1998年以来，脑白金以极短的时间迅速启动了市场，在2-3年内创造了十几亿元的销售奇迹。脑白金的成功不是保健品史上的偶然性，而是快速消费品市场的必然性。脑白金现象，值得市场人士研讨。从脑黄金到脑白金，其策划方式正好折射出营销时代的大变革，即从“引导消费模式”向“跟踪消费”模式的转变。“引导消费”开创了广告、CI至上的营销模式，其发明者为太阳神，认为只要广告做得漂亮，形象做得精美、上档次，即便产品不好，消费者也会争相购买。“追踪消费”不追求企业形象的完美，以新、奇、特的手法，炒出一个个火爆的产品。

1995年，巨人脑黄金以“引导消费”的市场操作方式，取得了巨大成功。但是，“巨行动”运用这种营销模式，却遭到了惨败。事实证明，消费时代已悄悄变革。脑白金的营销策划完全遵循了“追踪消费”模式，一切以消费者为中心把消费者的需求放在了第一位，在策划产品与市场时，百分之百地按照消费者的需求去创意，因此，脑白金的迅速成功也在所必然。 产品策略透视 1．功效基础

睡眠与肠道问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。据资料统计，国内至少有70%的中年妇女存在睡眠不足现象。90%的老年人经常睡不好觉，市场是如此之庞大，而安眠药又被公认为有副作用，不便于长期服用。另外，有肠道障碍的中老年人亦不在少数。睡眼与肠道不好，可引发的病症相当多，如精神不振、容颜衰老、脸色灰黄、便秘、体质虚弱等，这些都是脑白金的潜在需求。脑白金解决睡眠与肠道难题，效果相对较明显，见效也快。功效是消费者最关心的，老百姓买保健品治病的观念仍然存在。 2．命名

将睡眼与肠道功效的产品提升到大脑层面，而且是大脑的脑白金体，脑白金的命名，体现了产品的高档次感。而在商业竞争上，它则回避了功效的档次感，避免了同类产品命名相似的可能，将自己定位成一个完全独特的、与众不同的产品，分竞争者望尘莫及。脑白金命名直观，朗朗上口，易记，利于传播，有品质感，显档次，也符合本主化特点。 3．定位

脑白金以中老年人为主要消费对象，而且仅限于大中城市，这在价格上表现得很明显，68元／盒，平均每天7元钱的消费水平，正好处于保健品价位的中等层次。一般小城镇、农村以及非富裕地区中老年人很难消费，这就是脑白金在富裕地区销量远远大于非富裕地区的原因。脑白金也难以再由地级市向县城渗透（江、浙部分城市除外），脑白金定位走的就是城市化路线。谈到脑白金的包装，相当多的设计师可能会不屑一顾，认为缺乏创意，尽管加上了洋人的头像，也改变不了土里土气的本色。但就是这个包装，知历经多次修改，在多次市场验证后，才确认定稿，这可能是纯粹美感创意与市场操作实用性的区别吧。 4．形态

脑白金的形态是由胶囊与口服液复合而成，两者各有功能偏向，而这种复合型的产品在国内不多。脑白金在形态上，避开了睡眠类和肠道类产品的跟进，有效地回避了竞争风险，同时也可诉求缓解中老年入的多种病态，这也是进口脑白金（只有胶囊）无法比拟的优势。将两种功效反应明显的成分叠加在一起，使脑白金别具一格，创出了自己的特色。 5．理论与市场支持

脑白金的主要成分“松果体素”1995年在美国引起轰动，相当多的专家、学者将研究成果，以书籍和论文的形式公布出来，即刻引起了松果体素热潮，并为其后各种脑白金的面市提供了充分的背景依据与新闻材料。关于松果体素的专业书籍与论文支持，为脑白金的产品内涵注入了新的活力，也为产品理论体系的形成提供了重要科学依据。从脑白金的产品为来看，已经相当强势，理论也好，学术也好，功效也好，产品的命名与包装形态也好，都符合了中国特色。有了这些基础支持，接下来就是如何创意，将科技转化为成果。 概念策略透视 1．从年轻态说起

步入中老年的人没有不担心衰老的：女人怕容颜易逝、更年期到来、体态臃肿、美丽不再；老人怕疾病缠身、老态龙钟、卧床不起、不久人世。这是人性的弱点。“年轻态”的感觉真好！脑白金把握住了这个深层次的心理需求，创出了“年轻态”的大概念。中老年入怎能不对脑白金跃跃欲试呢？ 有了“年轻态”的大创意，什么色斑啊，老年斑啊，更年期啊，皱纹啊，白发啊，各种老年性疾病都可迎刃而解，保持“年轻态”，生活更有质量，这是公认的定律。 2．礼品定位

中国是个礼仪之邦，“礼尚往来”、“来而不往非礼也”，更论证了中国人的礼

品情结。脑白金将一个保健品，提升到礼品的高度。不仅仅拓展了自己的市场范围。而且令所有保健品都汗颜。在国人的礼品清单里，脑白金还成为烟、酒、钱等其他礼品的竞争品，已远远超出健康品的圈子。同时从“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的字里行间的霸气，似乎有惟我独尊的意味，这种果断、舍我其谁的气势，使脑白金坐上了健康礼品的头把交椅。“脑白金就是送礼的”，这种观念已深植人心，很多人提到礼品就想起脑白金。脑白金礼品的定位策略，不仅仅为自己赢得市场的第一占位，而且也为健康品开创了礼品市场。之后，从其他保健品的广告宣传中，我们也能闻到浓浓的礼品火药味，如昂立的“健康迎接新世纪，昂立送礼更有礼”，恒寿堂的“千禧龙年送健康，送礼就送恒寿堂”，椰岛鹿龟酒的“好礼送给至亲人”等等。其实，“送礼”并不是脑白金最先提出的，红挑K很早就在谈送礼，三株也鼓动过送礼，但“礼品”概念始终没能突出，这也与其功效诉求策略有关。谈到红桃K，我们就会想到补血，说到三株，我们就想到调理肠胃，提到脑白金，我们就想到送礼。脑白金礼品的知名度远远高于其功效知名度，据调查数据显示，脑白金的礼品销量是功效的两倍。消费者购买脑白金时，购买动机已经超出了健康品范围，纯粹是谈送礼，这也是消费行为不成熟的一种表现，但同时也证明了脑白金策划人员对消费行为，市场本土化特征的洞察能力。谈及礼品，就不能不说它的核心基础——功效。脑白金在宣传策略上重礼品轻功效，导致市场年度销售的不平衡。按照常规，节庆日做礼品市场，非节庆日做功效市场，两者互相补充，共同维护品牌的销量。但实际并非如此，脑白金功效缺少胜炙人口的广告语，让人无法一下子记住它的功能，其电视宣传明显偏重于礼品市场。脑白金虽从没有放弃过对功效的诉求。由于媒体有别，市场区域有别，消费者的接受程度有别，以致礼品成了相当多老百姓的第一印象。相反，功效印象比较淡，进入市场淡季，各种反应就相当明显。“送礼”是脑白金

在健康品中，以定位法则取胜的法宝，“礼品”已成为脑白金给消费者最清晰的印象定位。脑白金礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。 3．软文策略透视

脑白金建立了一套行之有效的软文体系，投放市场后，极具威慑力，这就是脑白金独创的营销奇迹。脑白金采用软文策略启动市场，有其主观性与客观性原因。主观上，巨人危机后，企业资不抵债，如何重新振作，重建巨人？脑白金很早就在酝酿之中。但以保健品作为二次创业的拳头产品，必须有很好的卖点，要找到行业以及营销方面的突破口。况且在目前消费市场尚不成熟的年代，广告是最重要的营销利器，企业必须具备相当的资金，必须有高投入、高风险意识，而巨人没有。而采用软广告，则可以回避高额资金投入、以相对较少的营销费用，以报媒、书刊等非电波媒体为宣传载体同，独树一帜。另行其道，或许可能创造奇迹。 客观上，软文策略也是脑白金营销策划的核，已原因。营销时代在变，社会心理也在变，消费者逐渐变得理性，不规范的市场运作，虚假广告，夸大其辞的功效诉求，老百姓早已生厌。保健品行业大浪淘沙，市场依然低迷不振，难道这是老百姓的需求满足了，人人身体都很健康，不需保健？其实不然。脑白金策划人员经过镇密的市场调查，总结得出，这是保健品信任危机在蔓延，这种危机直接导致了保健品行业的大滑坡。如何从消费者立场出发，一切以消费者为中心，投其所好，把握需求动脉，以全新另类营销模式启动市场？遵循营销时代的“追踪消费”模式，是最明智的抉择。事实证明这条思路是对的，这种营销模式很快就被市场认可了。脑白金以“追踪消费”模式开创了软文广告，它将软文分为几大类。最早投放市场的是新闻炒作类。5篇大块文睾，《人类可以长生不老》（连载3篇），《两颗生物原子弹》与《'98全球最关注的人》，连续见报，如一枚枚重磅，形成了脑白金的第一轮冲击波。””脑白金是什么？“已被猎奇的人们

所关注，大街小巷四处相互传播。脑白金的神秘色彩非常浓郁，权威性也不容质疑。这种大块新闻软文以大量的可读性内容，如新闻题材、科学说理、焦点事件等有机融合，收到了极高的阅读率。5篇新闻软文产生的市场反响犹如一石击水。 紧接跟进的是系列功效软文篇，主诉求点分别从睡眠不足与肠道不好两方面，阐述其对人体的危害，并指导人们如何克服这种危害。将脑白金的功效巧妙融于软文，读来轻松自如。科普性很强，而且让读者主动了解脑白金，这种广告起到了极好的埋伏性效果。如《一天不大便等于抽三包烟》、《人体内有只”钟”》、《夏天贪睡的张学良》、《宇航员如何睡觉》等等，这一系列性功效软文以连续性、次第性方式，更加深了产品功能的可信度，而且每一篇都在谈科普，并无做广告之嫌，投入只两个月，就获得意想不到的市场奇效。同时，脑白金的软文中，还有相当多的科普资料在推波助澜，更添加了产品的实效性与权威性。如《79岁的双胞胎》、《孙女与奶奶的互换》与《生命科学的两大盛会》等，读来趣味有佳，权威性强，不由你不信。另外，配合季节性的营销策略，在不同的季节，还推出不同的软文广告，如送礼篇、夏季太阳风篇等。不同类型的软文各有侧重，分别解决不同的市场问题，这是脑白金软文的独到之处。脑白金的软文模式，影响了保健品计放品等行业的营销策略，为中国广大中小企业在开拓业务、发展壮大方面，做出了成功范例。这种软文策略，实质上是营销史上的一种另类思维。 4．本土策略透视

脑白金是一个地地道道的中国产品，按理说，不存在本主化与国际化之说。但笔者所说的本主化，是一种切切实实在市场上领悟后，根据本土文化特点来制定的营销策略方案，非常中国化，策划符合老百姓的思维与消费潮流，操作执行起来也得心应手。脑白立在产品开发期。就参照查阅了大量的资料，总结了众多企业由强到衰的经验与教训，包括对巨人自己的解剖与反思。那种蔑视消费者的营销

行为，以为广告怎么打，消费者就怎么走，其实是大错特错！消费者变了，观念变了，思维也理性了，我们的策划手法也要相应地变化。脑白金在上市前，策划人员切实仔细地摸清了国内保健市场形势，调查了终端，把握了潜在消费者的真实想法，并为特定区域内的准消费者提供产品免费试用，征询服用后的效果与感受。这些重要的一手资料经整理、分析后，为后续的市场策划提供真实可靠的素材与创意依据。关于脑白金的包装，也多次征求过中老年人的意见，经历多次修改，才有了如今的包装形态。可以说，脑白金真正做到了从消费者的实际出发，以消费者为中心，投其所好。这种完全本主化策略。为脑白金的精彩登场，为其品牌传播，也为其迅速扩张创造了必胜的先决条件。脑白金的试销也不是一帆风顺，先江阴，再武汉，后无锡，最终在无锡一炮走红。在前两次试销中也取得了一定的绩效，至少投入与产出持平，让策划人员看到了希望。经过两次试销，脑白金策划人员不断修正、调整营销策略，完善了策划方案，充分遵循本土化战略思想，选择更适合自己的样板市场。 其实，最富有本土化味道的，还有脑白金的电视广告。那老头版送礼广告，就是一部地地道道本土化广告片，谈不上什么大创意。要说创意，就数那句家喻户晓的广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，但也土得掉渣，而且广告画面的肢体语言，让男人好生尴尬。但就是这个“土”的表现策略正好迎合了中国人的人文心理。我们是重礼仪的民族，几千年的文化沉淀，也造就了国人的礼仪情结。电视广告中，尽管“大山版”广告片启用了“洋名人”，但表现主题与内容还是从本上习俗出发，依然符合了本土化的营销策略。当然，这种本土化思想，还体现在营销的其他方面，如媒体的选择与宣传形式，产品概念的开发与推广，以及终端营销管理等等。特别值得一提的是，脑白金还定期在各区域进行市场调研，总部营销策划人员要经常下市场，及时收集了解消费者的最新动态，根据需要适时调整策略，时刻从消费者的角度创意方

案。如果把这些也归结于其本主化战略思维，也不为过。

别有用心

脑白金真是“功德无量”，不但自己赚得鱼虾满舱，还向世人提供了一套渔术刻版，使依葫芦瓢者络绎不绝。从有“新意”的礼到当下热播的“用心”的礼，莫不在送礼的广告大道上折腾得起劲。

究其乐此不疲的原因，无外乎是因为：首先，“送礼”的传播定位是成功，送礼一直送到今天仍不罢休，自然有其存在的道理。任何事情的成功都不能简单将之视为一种偶然，成功背后一定蕴含了其取用的逻辑，也即有其成长的依据、规律、路径。向成功者学习，甚至模仿无可厚非。

其次，市场是最终的裁判，实现销售是硬道理。我们的本土企业生长在一个很特殊很复杂的环境，我们没有时间和耐心先对品牌成长做一个长远规划，因为这没有意义，比如，国际大品牌依靠其雄厚的实力，庞大的背景，通常可以做更长久的打算，他们会投资在建立长远品牌上面，不必过于计较一时的得失，允许较长的市场哺育，容忍短期难看的销售数字，广告仅是一个投资。但本土企业的要求就很苛刻，因为第一年不赚钱就可能倒闭，广告创意的完美让位于创意的有效，能卖会卖才是好的广告。再美丽的鱼也不如丑陋的熊掌来得实在。只有实现销售，才谈得上经营，只有销得动，才能前行。

第三，借力打力，顺水推舟。铺天盖地的送礼广告，营造了一个成熟的环境，主动也好，被动也好，受众逐渐接受了这样的宣传模式，熟悉了这样的声音，习惯了这种广告现象。就像温水中的青蛙，差不多忘记排斥了。“新意到了”，

“今年不收随便的礼，收礼只收用心的礼”无不踏着别人的肩膀更上层楼，同时也狠狠地踏上对手几脚，以示划清界限。如此借船出海，倒也借助了其他大行其道的送礼广告的力，不知是否算得上“青出于蓝而胜于蓝”，反正够算计的。 尽管如此，“送礼“就真的是包罗万象屡试屡爽的”百宝箱“，装嘛儿嘛儿灵，吃嘛儿嘛儿香？还是苦无良策的无奈之举呢？国人自古就礼尚往来，又讲脸面，自然”礼品“市场前途无量。但礼品的概念又非常宽泛，“千里送鹅毛”亦可，“赠人以车不如赠人以言”亦可，而宽泛的东西就不会是独有的，独享的，独占的，从营销的角度讲，就很难形成一个可靠的市场定位。所以，选择“礼品”作为市场的切入点只能是权宜之计，一种促销的卖点而已，而不是产品、品牌的核心利益。如果只强调礼品概念势必会影响品牌的长久发展。

模仿别人已经成功的模式，看似安全，其实很危险。事物的发展规律也大体如此，敢为天下先者获利的机会最大，得益也最大，后来者的收益会依次递减。因为“礼品”的概念虽不能独享，但“第一”只有一个，先行者自然也就获得一种独占权。这也恐怕是后者强调“新意”、“用心”的合理解释，试图寻求一种突破，营造独霸的势力范围。这也算是“无奈”的创新吧，但这无论如何也不能算作是成功的定位。

在日益激烈的竞争浪潮中，一同的产品如何寻找自己的坐标？品牌如何跳出同质化的怪圈，张扬自己的个性？如何形成独特的定位？我们最好再温习一下定位大师里斯和特劳特的观点：要想在人们头脑里留下不可磨灭的讯息，你首先需要的根本不是讯息，而是大脑，一个纯洁的大脑，一个未受其他品牌玷污的大脑。所以，“当第一胜过当更好的”是迄今为止最有效的写信理念。应该运用广告创造出独有的位置，特别是“第一说法、第一事件、第一位置”。因为创造第一，才能在消费者心中造成难以忘怀、不易混淆的优势效果。

事实上，找寻、创造真正有意义的“第一”是非常困难的。试想，做发行量“第一小”的一本杂志，感觉如何？所以，“第一”不是盲目的，应该是有现实存在意义、有一定明确市场基础的“第一”。

最近国内的期刊杂志市场比较热闹，一时间出一批冠之“第一XX”的“首发阵容”和冠以“新XX”的“新字军”杂志。无非是重新定位、重新包装，跑马圈地，企图在第一时间赢得读者的关注，在读者的脑海里占有一席之地。 其中有一本号称“国内第一本财经时尚杂志”的杂志，其运营人显然是对该杂志的定位颇费了一番心思，打造“财经时尚”与其他众多的财经类杂志以示区别。该杂志的内容上除了讲一些经营之道外还加上了休闲、娱乐、旅游、名车之类的东西。可能也只有此才能显示其时尚品位。但如此做法多少让人感觉有些拼凑、生硬。究竟是“时尚的财经”杂志还是“财经+时尚”杂志？如果是“时尚财经杂志”，那就算不上“国内第一”了，因为市面上早就有一本叫《财神》的杂志，其定位是“一本好玩的时尚财经杂志”。可如果是“财经＋时尚”，其做法也并不新鲜，很多商业、财经类杂志早就如法炮制过了。有人戏称这种杂志为“骡子”杂志，非驴非马，“杂”家是也。但也足见其在夹缝中求生存的打拼精神和勇气了。或许，只有这样才更具生命力，既有马的体魄、灵敏又兼驴的力气、务实，更适合中国复杂的地形。有诗为证“尘土十分归举子，乾坤大半属偷儿”。商场如战场，竞争是不讲书生意气的。但提醒一句，行为学家罗伦茨有句名言：说了，不等于就听；听了，不等于就理解；理解了，不等于就同意；同意了，不等于就会照着做；照着做了绝不等于就持之以恒。

突然想到一句地产广告：“所有人都在玩命地做广告，我们，也是。……”