组织行为学练习题库更新1

（标红题目为更新题目）

填空题

1．组织行为学常见的研究方法有：_观察法；调查法；实验法；测验法；案例分析法 . 2．能力差异表现为：水平差异；类型差异；早晚差异_。

3．性格形成和发展的影响因素有：社会文化因素；学校教育因素；家庭因素；个体因素。

4．动机的产生主要依赖两个条件：其一是个体因缺乏某种东西而引起的需要（驱力或欲望）；其二是个体之外能满足需要的客体、情境、条件等诱因。

5．需要层次理论认为人的需要有：生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我实现的需要。 6．成就需要理论认为人的高层次需要由权力需要；友谊需要和成就需要构成。

7．“生存、关系、成长”理论认为人类有三种需要：_生存需要；相互关系需要和成长需要_ 。 8．从公平理论来看，影响激励效果的不仅有__报酬的绝对值 ，还有报酬的相对值。 9．强化的类型有_报酬的绝对值 报酬的相对_ 。

10．综合激励理论主要包括_ 波特——劳勒_的综合激励理论和_罗伯特·豪斯的综合激励理论。

11．挫折发生的三个必备条件是_个体所期望或追求的目标是重要的；个体认为该目标是有可能达成的；在目标与现实中存在难以克服的障碍。

12．影响人际知觉偏见的心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印象（人际知觉的定型化）；光环效应（晕轮效应）。 13．归因的一般原则有共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非预期性原则；三度归因原则。 14．根据信息沟通时的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为两种：_双向沟通和单向沟通。 15．从相互作用分析的角度出发，交往的形式主要有两种，即平行的交往和交叉的交往_。 16．高绩效团队的特点有：_ 高效率、高绩效；规模较小；成员技能互补；善于变化。 17．领导行为的效果是由_领导者、被领导者以及环境变量__交互作用所决定的。

18．20世纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的应变理论为主导方向。但到20世纪80年代，一些研究者则从领导与下级的关系以及领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了各种不同的理论，主要包括_领导—成员交换理论；领导归因理论；领导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论 。 19．在组织设计决策中，最基本的影响因素是__ 环境；战略；规模和技术。

20．按照组织文化的内在特征，将组织文化划分为四种类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。 21．美国密歇根大学组织行为学教授约翰·威根将组织行为学技能分为五个等级，即本本型、本本与情景结合型、能力型、熟练型和_专家型。

22．人的行为是有目的、有意识的活动，主要特征有：目的性、社会性、_ 自主性 __、连续性、持久性和可塑性。

23．期望理论的公式用符号表示为：M=V×E，其中V指目标价值（效价），E指_期望概率（期望值）。 24．按群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体；和_非正式群体。

25．在组织行为中，沟通可以定义为通过一套公共符号系统进行思想交流的过程。在这个过程中，必须具备三个要素：信息的发送者、信息的接受者、所传递的信息。

单项选择题

1.组织行为学把组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程称为（ A ）

A.事业生涯管理 B.事业生涯计划 C.事业生涯开发 D.事业生涯发展

2.组织内部的职工个人工作等级、职位的升降指的是事业生涯的（ B ）

A.横向变动 B.纵向变动 C.斜向变动 D.向核心的变动 3.每个人都有对他人的需要，因而产生人际关系的需求。这种观点的提出者是（ D ）

A.霍曼斯 B.劳勒 C.伦林 D.舒兹 4.确定信息通道是正式的还是非正式的沟通要素是（ A ）

A.信息源 B.接受者 C.编码 D.载体 5.在领导活动的三要素中，关键要素是（ B ）

A.客观环境 B.领导者 C.被领导者 D.组织文化 6.属于领导权变理论的是（ B ）

A.领导作风论 B.途径-目标理论 C.领导行为方格论 D.领导行为二元四分论 7.在企业家整体素质体系中，其核心要素是（ C ）

A.协调素质 B.组织素质 C.能力素质 D.应变素质

8.“任何领导类型不可能十全十美，也不是一无是处，而是与环境情况相适应的”，这一主张的提出者是（A.菲德勒 B.李克特 C.耶顿 D.霍曼斯 9.按照动机作用的强度来分类，可将动机分为（ C ）

A.物质动机与精神动机 B.低级动机与高级动机 C.优势动机与次要动机 D.积极动机与消极动机

10.马斯洛认为，若一个人的所有需要都相对未满足时，支配人们行为的优势需要是（ A ）

A.生理需要 B.安全需要 C.爱与归属需要 D.尊重需要 11.诺基亚（Nokia）公司的“科技以人为本”的口号属于组织文化的（ C ）

A.仪式表现形式 B.语言表现形式

C.文字和标识表现形式 D.现代科技方法的表现形式 12.组织行为学实际上是组织中以人为中心的（D ）

A.行为科学 B.管理心理学 C.人事管理学 D.现代管理学 13.提出X理论与Y理论的是美国社会心理学家（ A ）

A.麦克里格 B.梅奥 C.罗斯 D.安德鲁斯 14.创造性行为的特点是（ D ）

A.被动性 B.社会性 C.管理性 D.适应性 15.领导的权力一般由三部分组成，即资源控制权、专长权和（ B ）

A.指挥权 B.奖惩权 C.决策权 D.人事权 16.决策民主化的先决条件是（ B ）

A.决策科学化 B.决策法制化 C.决策公开化 D.决策合理化 17.在组织变革实践中，进行人事方面改革的主线是（ A ）

A.组织成员间的权力再分配 B.改变组织成员的作风 C.改变组织成员的评价标准 D.组织成员间人际关系的改变 18.下列选项中不是．．

个人加入群体的原因的是（D ） ） A

A.地位需要 B.自尊需要 C.情感需要 D.人为需要 19.小群体与大群体相比，其优势主要在于（ A ）

A.完成任务速度快 B.易解决复杂问题 C.绩效水平高 D.凝聚力强 20.下列沟通形式中属于正式沟通的是（ B ）

A.偶然式 B.全方位式 C.集束式 D.流言式 21.一个包容动机很强而又主动表现者，一般是一个（ A ）

A.性格外向喜欢与人交往的人 B.性格外向不喜欢与人交往的人 C.性格内向喜欢与人交往的人 D.性格内向不喜欢与人交往的人 22.决策程序中的最后阶段是（ D ）

A.决定决策方案 B.实验决策方案 C.评估决策方案 D.实施决策方案

23.根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是（ C ）

A.降低变革压力的强度 B.增大变革阻力的强度 C.降低变革阻力的强度或稳定性 D.变变革的压力为变革的阻力 24.把性格划分为A型、B型、C型、D型和E型，其分类的依据是（ B ）

A.某种倾向性 B.人的行为模式 C.何种心理机能占优势 D.思想行为的性 25.人际心理关系形成的基础是（ A ）

A.人们的直接感情相互作用 B.人们的直接血缘关系 C.人们的宗教道德观念 D.人们的政治法律观念 26.最早提出归因理论的美国心理学家是（ C ）

A.麦克里兰 B.史布兰格 C.海德 D.特尔曼 27.在满足成员的社会需要方面发挥着重要作用的群体是（B ）

A.正式群体 B.非正式群体 C.命令群体 D.任务群体 28.最能集中体现民主或参与管理的沟通网络形式是（ B ）

A.轮式 B.全方位式 C.链式 D.Y式 29.在组织行为学中，把权力、成就、情谊等这类动机称为（ B ）

A.原始动机 B.习得动机 C.一般动机 D.生理性动机 30.在相关分析中，相关系数的范围是（ C ）

A.+1到0 B.0到-1 C. +1经过0到-1 D. +1不经过0到-1 31.“效率就是生命”是一种（ C ）

A.理性价值观 B.政治性价值观 C. 社会价值观 D. 集体价值观 32.影响信息沟通的基本因素除了信息源、接收者、编码与解码以外，还包括（ A ）

A.通道 B.工具 C. 情境 D. 路线 33.在相互依赖关系的类型中，依赖关系最为复杂的是（ C ）

A.联营式关系 B.顺序性关系 C. 互惠式关系 D. 协作式关系 34.双因素理论认为，能使人们产生工作满意感的因素是（A ）

A.激励因素 B.保健因素 C. 维持因素 D. 满意因素

35.组织的基层管理层负责实施上级所安排的具体计划或工作，因此基层管理层也称为（ D ）

A.战略层 B.计划层 C. 业务层 D. 作业层

36. 动机是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种行为，这体现了动机的（A ） A．始发机能 A．制定规则与程序 C．成立工作团队 A．全面准确地掌握信息

B．了解组织的外部环境和内部条件 C．把握决策对象的运动规律 D．确定决策对象与目标

39. 在现代组织结构的形式中，部门执行制指的是（ D ） A．事业部制

多项选择题

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在提后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

1.组织行为学的研究对象主要包括（ AC ）

A.人的心理活动 B.一切人的行为规律性 C.行为反应规律性 D.群体心理规律性 E.组织心理规律性

2.为了建立合理科学的决策必须做好的基础性工作包括（ABD ）

A.建立科学的信息系统 B.建立合理的参谋系统 C.建立科学的组织系统 D.建立合理的决断系统 E.建立民主的领导系统

3.从心理学研究的角度来看，属于行为的共同特征的有（ ABCDE ）

A.因果性 B.持久性 C.自发性 D.目的性 E.可变性 4.组织文化的内容包括（ ABCE ）

A.共同的价值观 B.组织目标或宗旨 C.行为规范与规章制度 D.组织变革策略 E.作风及传统习惯 5.社会知觉包括（ ABCD ）

A.对他人的知觉 B.对人际关系的知觉 C.对角色的知觉 D.对因果关系的知觉 E.对自我的知觉 6.权变理论又被称为（CD ）

A.权力理论 B.权威理论 C.应变理论 D.情境理论 E.领导模式理论

7.群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源。在群体成员资源变量中，最重要的有（ AC ）

B．模拟分权结构

C．虚拟结构制

D．超事业部制

40.指导人们行为的准则是（ C ）

A.世界观 B.人生观 C.价值观 D.态度

B．导向机能

C．选择机能

B．设计联络员角色 D．建立特别工作组

D．强化机能

37. 管理群体间互动最简单、花费最低的方法是（ A ）

38. 在组织决策中，形成决策的前提是（ B ）

A.能力 B.关系 C.性格特点 D.服从程度 E.规模 8.组织运行要素主要包括（ ABCE ）

A.领导 B.决策 C.激励 D.创新 E.控制

9.凝聚力的高低，在很大程度上决定着群体行为的（BC ）

A.效用 B.效率 C.效果 D.效能 E.效价 10.能力按其适应性可分为（ ACD ）

A.智力 B.才能 C.专门能力 D.创造力 E.智商

判断题

1．组织是群体的总称，它不是管理的一种职能。 答案：错误

2．赫兹伯格的双因素理论认为工作对人的吸引力是最主要的保健因素。 答案：错误

3．工作态度是个体对工作所持有的评价与行为倾向。 答案：正确

4．一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率就会提高，这种现象叫做协同效应。 答案：错误

5．自我管理型团队比问题解决型团队的自主程度更高。 答案：正确

6．圆式沟通是一种典型的正式沟通网络形式。 答案：正确

7．现代特性理论认为，领导者的特性和品质是先天遗传的，是不可以通过教育训练培养的。 答案：错误

8．在紧急的情况下，的领导方式最有效。 答案：正确

9．组织变革内容决定着组织变革活动的性质和规模，是选择组织变革策略所需要考虑的关键问题。 答案：正确

10．组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。 答案：错误 名词解释答案 1．组织行为学

组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标。组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉和渗透的边缘性综合性学科，具有边缘性、综合性 、两重性 、实用性的特点。 2．气质

气质就是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。 3．激励

激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合理需要的物质性和精神性条件，持续激发职工的

动机，以调动职工行为积极性的过程。 4．激励因素

来自工作本身实质上是人们对工作本身的要求。使职工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到成长和发展等等。这些因素的满足能够极大地激发职工的热情，调动职工的积极性；如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，虽无关大局，却能严重影响工作的效率。 5．公平理论

人能否受到激励，不但会由于他们得到了什么而定，还会由他们看到别人（或以为别人）得到了什么而定。他们不仅会将自己付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比较。比较的结果，若两种比值是相等的，就会产生公平感，若两种比值不相等，则产生不公平感。 6．负强化

亦称消极强化——撤销一个厌恶的刺激，以增加一个行为发生的概率。 7．消退

亦称衰减——撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概率。 8．挫折

挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时，产生的紧张状态或情绪反应。 9．态度形成与转变

态度形成的过程是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的态度到复杂多样态度，从不稳定的态度到稳定态度的过程。态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。 10．工作满意度

“工作满意度”指员工个体对所从事的工作采取的喜欢或不喜欢的态度。 11．人际沟通

人际沟通就是指人与人之间信息的传递和理解过程。有时也被称为信息沟通，意见沟通等。 12．交叉交往

在交往中如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能使交往中断，这时，相互作用是交叉的，我们把这种交往称交叉交往。 13．高绩效团队

高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。 14．领导

领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望目标的行为过程。 15．影响力

影响力是指一个人与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。 16．组织结构

组织结构就是组织的框架体系。也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事和人与人的相互关系。 17．组织变革

组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环

境，求得生存和发展需要的应变能力。 18．参与认同法

参与认同法是一种通过让普通组织成员以不同方式参加组织变革活动，来使得他们在组织变革的目标、内容、步骤和方法等问题上与领导者采取相同的认识和态度的组织变革动力的心理学方法。 19．强制推行法

强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采取强制性的行政手段来组织变革动力，以推动组织变革的方法。

20．力场分析法

力场分析法是由勒温提出的，他认为在贯彻变革的过程中，如果遇到阻力，可以运用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的所有因素，采用图示法排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强支持因素和削弱反对因素来推行改革的方法。 21．近因效应

指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。 22．工作绩效

是指个人、群体或组织成功地完成一项工作或达到一个目标的程度。 23．群体凝聚力

指群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。 24．权变

在一种环境下所适合的方式可能不适合于另一种环境，不存在一个普遍适用的、最好的方式，而只能“视情况而定”。 25.事业生涯

指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。 26.面谈法

是研究人员通过与被调查者直接交谈，来探索被调查者的心理状态的研究方法。 27.组织文化

是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。 28.晕轮效应

是一种以点概面的思想方法，它以实物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。 29.群体促进效应

也称为群体助长效应，是指一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高的一种现象。 30.测验的信度

是测量反映被测者特征的真实程度，即可靠性。 31.群体凝聚力

群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效性的一种合力。 32.组织结构合理化

组织结构合理化是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。

简答题

1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念。 2．气质的特点有哪些？

3．在管理中如何运用能力的差异？ 4．性格在管理中有什么意义？ 5．在管理中如何运用双因素理论？ 6．期望理论对管理实践有何启示意义？ 7．强化理论在管理实践中有哪些运用？ 8．应对挫折有哪些方法？ 9．转变态度的方法有哪些？ 10．影响人际吸引的因素有哪些？ 11．怎样提高领导者的影响力？ 12．简述组织社会化的三阶段模型。 13．影响新成员组织社会化的因素有哪些？ 14．常见的组织变革的方法有哪些？

15．组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？ 16．如何在组织变革中实施强制推行法？ 17．什么是组织？它分哪些层次？ 18．怎样正确评价马斯洛的需要层次理论？ 19．简述团队形式的优点及。 20. 简述影响群体间互动的因素。 21.组织行为学的两重性是由什么决定的？ 22.简述制约群体有效性的因素。 23.什么是领导二元四分图模式？

简答题答案

1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念

变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发生变化的一种一般特征。比如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等都是组织行为学中的变量。由研究者操纵变化的变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、甄选方法以及组织设计。 因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行为学的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度及组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量关系的一种变量。由于这种变量不易被观察到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认为它是一种潜在的或假设的变量。例如：如果增加工作领域中直接监督的程度(X)，则会提高工人的生产率(Y)，但这种影响受到所从事任务的复杂性(Z)的制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动的个体，一般为1名。被试是指在研究中被研究的对象。在组织行为学中往往是人。对于两个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果关系是指在假设中的原因与结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种预先假设的原因与结果的关系。

2．气质的特点有哪些？

气质是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特征。

气质主要是先天的；气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每一气质类型各有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对人的身心健康有影响；气质可能会影响到活动效率。

3．在管理中如何运用能力的差异？

录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。 4．性格在管理中有什么意义？ 行为预测；量材而用，因材施教。 5．在管理中如何运用双因素理论？

根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求（保健因素——间接满足），或者满足人们对工作本身的要求（激励因素的满足——直接满足）。我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素的作用；在直接满足方面，突出发挥激励因素的作用；设法将保健因素转变成激励因素，指导奖金发放。

6．期望理论对管理实践有何启示意义？ （1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题 努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。

（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。

（3）提高效价，采取合适的报酬

根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。

7．强化理论在管理实践中有哪些运用？

强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创新，采取多种强化手段；强化时机：及时而正确强化；强化策略：奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。

8．应对挫折有哪些方法？

提高认识，正确对待挫折，充分认识到挫折是社会生活中的正常现象，几乎每个人都无法逃避，试着改变自己的认知角度，也就是换一个角度看待自己遭遇的挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境，弱化情境，万不可将挫折无限放大，尽可能地将自己的注意力转移到那些最能使自己感到自信、愉快和充实的活动上去；采用精神发泄法学会合理宣泄，缓解心理压力。

9．转变态度的方法有哪些？

（1）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。

（2）积极参加实践活动——心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。

（3）利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个

成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。

（4）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。

10．影响人际吸引的因素有哪些？

邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。 11．怎样提高领导者的影响力？

提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。

12．简述组织社会化的三阶段模型。

一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。

13．影响新成员组织社会化的因素有哪些？ （1）组织能够控制的因素

组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识； ②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。

（2）组织不能控制的因素

组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。

14．常见的组织变革的方法有哪些？

（1）通过改变组织结构来实现组织变革；（2）通过改变技术来实现组织变革；（3）通过改变人员来实现组织变革；（4）通过调节和控制外部环境来实现组织变革。

15．组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？

不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全感主要由以下三种原因造成：（1）组织变革所要创造的新事物容易促使组织成员产生不安全感。（2）组织变革本身所具有的探索性、实验性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。（3）组织变革所带来的各种变动也会组织成员造成不安全感。

16．如何在组织变革中实施强制推行法？

运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（1）正确选择组织变革领导者。（2）正式公布组织变革决定。（3）坚决支持积极参与组织变革的组织成员。（4）严格执行组织纪律。

17．什么是组织？它分哪些层次？

组织是通过群体努力完成特定目标的社会创造物，它要求人而不是物的和谐。组织分为个体、群体、组织三个层次。

18．怎样正确评价马斯洛的需要层次理论？

马斯洛需要理论有其两重性，作为其科学的一面，这是一种激励理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活

动共同规律。

（1）他对人的需要的分类比较细致，符合人的需要的多样性这个特点。同时指出低级和高级需要的差别，有利于把动物的需要和人的需要区别开来。

（2）他指出人的需要是有层次的，不是固定不变的，它有一个发展的过程。我们也应当研究这个发生发展的过程，并且能按照客观实际的发展过程，培养和促进人的需要的形成发展。

（3）他指示需要具有递进式发展的性质，每个时期有一个主导的需要出现，表明人在一定的时间里，他的行为受这个主导需要的调节支配，这也是比较符合实际的。了解人在某个时期的主导需要，可以使我们了解和预测人的行为表现，便于在管理工作中进行有效的动机诱导。

但是，马斯洛的观点属于人本主义心理学的观点，其哲学基础主要是存在主义。同时，他的研究是在西方社会的条件下进行的，其研究结果更多的是反映在他们的社会里人们这方面的事实，这是有局限性的，不够科学的。这表现在：

（1）他的人本主义思想的核心是要使人人都成为自我实现的人，而这种自我实现在他看来完全是一个自然成熟的过程，可以脱离社会生活条件，只需靠个人改善其认知，认识到自我的内在价值，就可以实现。他的自我实现是脱离社会实践的自我实现，是以个人主义为中心的。

（2）他的需要层次发展的模式是不符合客观实际的，因为如果说一个人的需要的发生发展过程是按这个模式进行的话，那么，就应当是低级需要得不到满足，高级需要就不能发生发展。可是事实上高级的需要是可以在社会生活实践中，在教育的影响下得以形成发展的。

（3）马斯洛认为能达到自我实现的人是少数，仅占他所调查材料的10%左右。在资本主义社会里具有高层次需要的人占的比例较小，那是因为其社会制度造成的结果。在我们社会主义国家，具有高级需要的人的比例可能是与日俱增的。

19．简述团队形式的优点及。

团队具有组织有效性的优点。在团队里，每一个人都能知道整个团队的工作，做到相互默契配合，并对整体负责，使团队整体易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。

但团队工作有赖于持续性地关注其管理，注意其成员之间的关系，注意其职务之间的分配，注意解释、筹划、沟通等。因此，所有成员都要耗费大量精力，以维持业务的正常进行。此外，虽然团队中的每个成员都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其自身的具体任务。

团队常常因为其成员疏于自律和疏于负责而失败，这种失败率是很高的。因此，团队的成功，要求有极强的自律。

20. 简述影响群体间互动的因素。

（1）相互依赖性，群体间相互依赖关系的确定与类型都会影响群体间的协作；

（2）任务不确定性，从事高不确定性任务的群体要面对的协作群体多于从事规范性工作的群体； （3）时间与目标取向，在工作时间与目标取向上不同的群体间协作难度会增大。 21.组织行为学的两重性是由什么决定的？

（1）多学科性质决定的；（2）由作为研究对象的人本身的两重性所决定的；（3）由管理的两重性所决定的。 22.简述制约群体有效性的因素。

（1）群体的外部环境条件。主要包括组织战略、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境等。

（2）群体成员资源。主要包括能力和性格特点。

（3）群体结构。主要包括正式领导、群体规模、群体构成等。

（4）群体任务。

23.什么是领导二元四分图模式？

答：（1）领导二元四分图模式是由斯托蒂尔、弗莱希曼等几个学者在研究领导行为类型时提出的；（2）它是从关心工作和关心人两个维度（即二元）；（3）用关心工作的高与低和关心人的高与低把领导行为分成四个区域（即四分），以鉴别领导方式的模式。

辨析题

1．能力与知识、技能的联系和区别。 2．性格与气质的区别与联系。

3．简述金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构的优缺点。 4．团队与群体的联系和区别。 5．负强化与惩罚的联系与区别。

辨析题答案

1．能力与知识、技能的联系和区别。

能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。知识是人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验；技能是个体习得的习惯化的行为方式；而能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，前面两者表现了一个人已经达到的成就水平，而后者不仅表现了个人已经取得的成就水平，而且而预示着人在活动中可能达到的成就水平。因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、技能又有着密切的联系，表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一个能力强的人较易获得某方面的知识与技能，他们付出的代价比较小、而一个能力差的人，可能有要付出双信甚至多信的努力才能获得同样的知识和技能。其次，知识、技能是能力形成的基础，并能促进能力的发展。

2．性格与气质的区别与联系。

首先，性格与气质的区别（区别主要表现在三个方面）。

（1）从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期阶段，主要体现为N查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的开始时期并没有性格，它是人在活动中与社会环境相互作用的产物。反映了人的社会性。

（2）从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能改变，难度相对较大。性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造作用明显的，即使已经形成的性格是稳定的，但改变起来要容易得多。

（3）从价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而与行为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，它表现为个体与社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。

其次，性格与气质的联系（性格与气质又是密切联系，相互制约）。 （1）气质对性格形成的影响 ①气质会影响个人性格的形成

因为性格特征直抖依赖于教育和社会相互作用的性质和方法。气质在作为性格形成的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来。比较有的婴儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应迟缓，这些气质特征必然会影响到他周围的人和家庭环境，影响到父母的养育方式和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格形成产生不同的影响。

②气质按照的动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独特的色彩。例如：同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人时，往往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者可能动作沉着，情感不表露于外。]

③气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但计质的人往往需要作很大的努力和克制，

而抑制的人则比较容易形成的。他用不着特别努力就能办到。

（2）性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性的基础上建立起来的，既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神经系统先天特性的某种反映。所以我们说性格是神经类型和后天生活环境所形成的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的性格既显露出后天生活经历的明显印记，同时又带有某种遗传的色彩。性格可以在一定程度上掩盖或改变气质，使它顺从于生活实践的要求。

3．简述金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构的优缺点。

金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把同类人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的机会进行兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理人员的要求较低，一般只要求他们服从、按照规章制度行事，这在某种程度上节约了成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取金字塔结构是比较适合的。金字塔结构也有着明显的缺点，一个主要的不足是工作专门化导致了各个部门之间的冲突，有时候职能部门的目标甚至会凌驾于整体目标之上。 金字塔结构的另一个不足在于，他们的员工只会按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级点头，否则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可能的，因此，和金字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。

矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各种活动的协调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的配置专业人员。矩阵结构的问题可以概括为以下四点：① 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源(人力、资金等)。同一项目中的成员可能会有任务职责不清的问题。 ②任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的下属心情紧张。③项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩阵结构带来问题。例如，假若职能经理拥有太大的权力，对项目工作可能不予重视，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权力，他经常会要求职能经理做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于消极被动的境地，使工作效率受影响。④由于有可能发生纠纷，矩阵结构需要召开很多费时的协调会议。

团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，团队具有极大的适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。

4．团队与群体的联系和区别。

团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队又是不同于一般的群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可能已变成了一个一般群体。一个一般的群体通过建设，可以变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。

（1）从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标有两个显著特点： ①团队成员参与目标的制定；

②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。

（2）从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，有时，群体成员拥有相似的技能；有时，群体成员拥有完全不同的技能。而团队成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但是，为了完成目标，每个人的技能都是必需的。

（3）从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，有时较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互之间能充分信任，较充分地分享信息。

（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般成员的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任可能较大。但是，在某种场合，很可能一位成员的责任比队长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。

（5）从结果来区别。群体的结果比较随机。有可能整体的绩效大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。而团队的结果一定是1+1大于2。

（6）从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，而团队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任务是提高成员的素质。

5．负强化与惩罚的联系与区别。

负强化和惩罚是行为主义理论中非常重要的概念，在行为矫正中具有非常重要的作用。

负强化的概念：有机体做出某一行为后，导致了刺激的消失或刺激强度的降低，并且结果也提高了该行为在今后发生的频率。惩罚的概念：有机体做出某一行为反应的结果，降低了该行为以后发生概率的过程。

区别：负强化是有机体为了消除厌恶刺激或降低厌恶刺激的强度，以增加目标行为（通常指希望出现的行为）发生概率的过程，强调的是目标行为出现的概率的提高。而惩罚是指有机体为了消除厌恶刺激或降低厌恶刺激的强度，以减少目标行为（通常指不希望出现的行为）出现概率的过程，强调的是目标行为发生的概率的降低。 论述题

1．如何在管理中运用需要层次理论？ 2．如何改善人际沟通？

3．试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。 4．如何组织变革？ 5．论述影响成功变革的因素。 6. 试述价值观在管理中的作用。

7. 联系实际谈谈组织管理者如何制定组织变革的方案。

论述题答案

1．如何在管理中运用需要层次理论？ 首先，满足需要。

（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。

（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。

（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。

其次，满足不同人员的需要。

每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。

第三，突出满足合理的主导需要。

要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。

2．如何改善人际沟通？

对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。

①把自己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必须熟悉受讯者。例如，与文化程度低的人沟通，所选择的措施就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者的沟通方式也要与他平静时有所不同。总之，当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果会大大减弱。

②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可根据不同场合、不同情况区别使用。当然也可以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。

③发送信息要准确、及时。无论是向下沟通，如控制、指导、命令等，还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码准确无误和传递信息及时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。

④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角色，成分反馈受讯者。受讯者应该通过反馈来确定信息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。

如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解，发记者一定会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并注意反馈。

以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处，必须做到以下3点。 ①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。

②对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。

③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。 3．试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。

行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积极性产生于对人的动机的心理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个因素，一个是内推性因素——需要，一个是外拉性因素——诱因（能满足需要的对象物）。动机的形成还受到诸如期望、公平、强化等因素的影响。

③ ① ④ ⑤ ⑥ ⑦ ② 诱因 内驱力 动机 行为 目标或需要满足 新的需要 需要 需要

分别介绍需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作一些相关的评述。

4．如何组织变革？ （1）什么是组织变革。

（2）抵制组织变革的因素有哪些。 （3）组织变革的心理学方法有哪些。

5．论述影响成功变革的因素。

任何组织的变革都要依赖于绝大多数组织成员的支持、理解、参与和积极配合。组织的领导者必须清醒地认识到影响大多数人对组织变革态度的因素，尽可能地对这些因素加以控制，把变革的阻力降到最低限度。

大量的观察和研究表明，对变革的抵制一般来自两大方面，即个人和组织。 从个人方面讲，影响变革的主要因素有：

（1）心理因素。人们对自己所长期从事的工作总是熟悉的、感到稳定的，而一旦遇到变革，这种心理上的平衡与安全感就会丧失，从而产生一种茫然无助的心理恐慌，这种心理恐慌往往导致对变革的抵制。

（2）经济因素。这是决定人们对变革持何种态度的关键。人们担心变革会影响个人收入，损害自身利益。 （3）领导因素。变革意味着对旧有秩序的破坏，变革的过程与结果存在诸多不确定因素，领导者和组织成员担心一旦变革失败，会危及自身地位和既得利益，因而大多对变革有一种畏惧心理和求稳怕乱的倾向。

从组织方面看，影响变革的主要因素有：

（1）组织结构因素。组织变革会打破原有的各层次权力与责任的界限，调整不同层次的管理机构，因而会触及旧有各层次管理机构的利益和权力，招致这些群体的抵制。

（2）组织规范因素。组织变革会改变旧有的行为规范和原有的组织目标，而旧有的行为规范的影响力在没有消退之前对新的组织规范和组织目标就会形成一种抵制。

（3）经济利益因素。组织变革意味着废除旧有的、过时的东西，建立新的制度和秩序，而所有这些都是需要成本的，需要投入人力、物力和财力，在人们对这种投入的预期效果感到不确定和存在顾虑时，组织变革的动力就减弱。

（4）人际关系因素。变革意味着打破旧有的人际关系，重新调整组织成员之间的关系。在旧有关系仍在起作用、而新的关系尚未建立时，组织成员之间的关系可能会变得紧张，从而引起一些人对变革的不满。

6. 试述价值观在管理中的作用。 （1）价值观是指导人们行为的准则。

（2）在了解每个员工价值观差异的基础上，采取针对措施，调动积极性及创造性。 （3）价值观是形成企业经营管理行为的基础。

（4）价值观可作为招聘录用新员工，提升管理者的标准。

7. 联系实际谈谈组织管理者如何制定组织变革的方案。

（1）组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。组织的变革应根据组织成长阶段和未来的发展战略有计划、有步骤地进行。它主要包括确立组织变革的内容、策略及程序等内容。

（2）确立组织变革的内容。这是制定组织变革对策所需要考虑的关键问题。主要应从组织结构方面、技术方

面、人事方面和影响环境方面入手进行改革。

（3）确定组织变革的策略。主要指在确定关键环节的基础上，继而选择组织变革的配套环节。 （4）确定组织变革的程序。一般而言，主要包括以下八个步骤：

一是在科学预见的基础上，发现征兆，认识到进行变革的重要性；二是诊断问题，提出明确的目标；三是进行具体分析，确定变革内容；四是分析变革的条件；五是正确的选择变革的策略与步调；六是制定具体的变革计划；七是实施变革计划；八是及时收集信息，监控变革计划的实施进程。

案例分析题

1．在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。

在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。

1．这两个实例形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸收理论的合理部分，结合我国的实际，创造性地加以运用，才是正确的态度，也必然会收到良好的效果。具体说：

首先，满足需要。

（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。

（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。

（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。

其次，满足不同人员的需要。

每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。

第三，突出满足合理的主导需要。

要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。

2．有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。领导人认为这个奖励够水平，但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心里很不舒服。因为该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上兴趣了。

80年代上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该怎样奖励呢？厂领导认为这个女工需要的是用新的荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因而决定给她特制印有“先进工作奖”字的脸盆等纪念品，当众发给她，这个女工非常高兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自己：“可不能掉队啊！”可见，把“钱”改为“物”对这位女工的目标价值大大增加了。而其他受奖的工人，由过去一直发“物”改为发“钱”也很高兴。

第一案例说明：要调查了解员工的需求，根据员工的需要设置相应的奖酬，这样，奖酬才会对员工有诱惑力。假如奖酬脱离了员工需要的实际，人们就不会为之而奋斗。第二案例说明：针对不同人的不同需求，设置不同目标。期望理论认为，同一目标，对不同的人有不同的价值。同样一个目标，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顾，有的人可能欢欣鼓舞，有的人可能无动于衷。这就告诉我们，在运用目标（奖酬）激励人时要因人而异，不要一锅煮、一刀切。

两个案例说明：

（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题 努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。

（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。

（3）提高效价，采取合适的报酬

根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。

3．四十多岁的在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法把他调开。所以，他11年来换了8个分行。被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。

这位经理在与相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。

确定案例的核心主题。不同层次的主题具有不同的价值。 运用相关的理论来阐述主题。 分析案例的成败得失。

提出可能的策略。

3．（1）这个案例讨论的是满足不同层次需求问题。这位经理了解到这个人经济上不紧张，在物质上他是满足的，金钱上的奖励起不到多大的激励作用了，但对别人对自己的承认和赞赏十分需要和渴求，面对这种情况，经理将他为银行做出的贡献公开进行了表扬，极大地满足了对于得到尊重与认同的需求，起到了激励作用。

（2）马斯洛需求理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛需要层次论认为：人的五种需要是天生就有的，是内在的，下意识的。本案例涉及到对内部尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

（3）需要的满足方面。马斯洛的需要层次论是建立在“满足——进展”的基础上，也就是说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到更高一级的需要上去，且逐级上升；已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

（4）作为一个领导者，敏锐的察觉和深入的了解员工的不同层次的需求，尽量创造条件并满足，是有效的激励员工的必要条件。这位经理比其它几位经理的成功和高明之处在于，面对的工作情况和态度不是视而不见，设法调开，而是通过对他公开的褒奖激发了他的积极性，促成了其工作上的成功和个人价值的实现。

4．一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源蔡经理和新进公司的15名人员正在进行严肃的对话。

郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。”

甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，由于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。”

乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月。月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开篾视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。”

丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到晚12点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。”

甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职。等学到本领后，再离开这里。”

听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都说了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了机关部门的来

负责管理，你们看（他指着人力资源部经理），我还请来一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。”

技术人员离开后，郑总经理回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。”

确定案例的核心主题（动机与激励）。不同层次的主题具有不同的价值。 运用相关的理论来阐述主题。 分析案例的成败得失。 提出可能的策略。

4．（1）本题涉及到的是一个员工动机与激励问题。新进的技术人员抱着学本领和月工资1600元的期望来到了公司，结果公司不仅在工资上斤斤计较，而且比承诺的工资少很多，按天计酬的方法损害了员工的积极性；在工作上也只是让其接受任务，没有让员工积极参与管理工作，全面了解工作的性质，工作上比较被动。因而要集体辞职，达到改变现状，维护自己合法权益的目的。

（2）所谓动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是个体活动的引发和维持的心理状态。目的是人的活动所要达到的结果，动机则是推动人求得某种结果的原因。动机的表现形式：首先，从动机表现的程度差异看，它表现为“兴趣、意图、愿望、信念和理想”；其次，从动机表现的信度差异看，它可以分为“真实动机与伪装动机”。动机是制约个体活动效率的重要因素。个体活动的效率既受客观环境的制约，也受活动者主观因素的制约。就主观因素来看，个体活动的效率取决于：活动成效＝能力×动机

所谓激励就是激发人的动机，调动人的工作积极性的过程。激励过程的基本模式：需要——心理紧张——动机——行动——目标——需要满足或需要未满足——新的需要或需要调整。过程型激励理论：是从激励的中间过程，即需要的未满足这一过程出发，对激励问题加以研究的理论。这一类理论主要包括：弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。其贡献在于，揭示了目标及目标达到后果与需要之间的动态关系，提出了这一动态关系影响与制约人们行为的模式。弗鲁姆认为，根据期望理论这一模式，为了有效地激发组织员工的工作动机，需要正确处理好三种关系：努力与成绩的关系；成绩与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系；

（3）在预期的情况与实际的情况有差距的时候，行为的动机弱化，积极性降低，这时就需要激励机制发挥作用了。相关建议如下：

一是成就刺激。根据他们的能力情况交给他们具有适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。将发展机会置于某种挑战、争取过程中。发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。

二是建立企业与人的合作关系。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展。

三是规范薪酬制度，结合公司的具体情况，调整工资水平，在员工预期与公司能力两方面达到平衡。 最后也要建立相应的监督、制衡机制。

激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分。另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工，激励无效后应该淘汰。