经 济 论 丛
TCL的当下警示：关于企业并购风险的思考
蒋 涛 南京财经大学会计学院
摘 要：要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，快速增强企业实力，并购是重要途径。随着我国企业并购数量的增多及规模的扩大，企业面临的并购风险也日益增加。本文结合TCL并购汤姆逊这一轰动海内外的典型案例，指出了企业可能面临的风险，进而探讨了针对这些风险应该制定的防范措施。
关键词：并购 TCL 风险 防范一、引言
随着世界经济的快速发展，作为国家经济的支柱——企业也面临难得的发展机遇。要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，在短期内实现低成本扩张，优化资源配置，调整资本结构，快速增强企业实力，并购是重要途径。现如今，我国经济的转变方式，调整结构已经进入了攻坚阶段，企业并购也由此迈上了一个新台阶，但不可忽略的是高回报意味着高风险，只有充分认识并购过程中的风险，防患于未然，才能保证并购的成功。
二、TCL并购汤姆逊失败案例分析
1.TCL集团2003年—2008年的财务效率分析。TCL集团并购汤姆逊可以说是以失败告终，这里先对TCL集团并购汤姆逊前后几年的各项财务指标做一个简单分析。
1.1 盈利能力指标分析。
30%25%20%15%10%5%0%-5%-10%200320042005200620072008总资产报酬率净资产收益率净利润率盈利能力是使资产获得超过其投资的回报。由图1可知，自2003年TCL并购汤姆逊后，总资产报酬率、净资产收益率、净利润率全部直线下降，说明企业的资产获利水平不断下降，2005到2006年间，甚至全部跌至负值，TCL已经没有盈利可言，那是因为TTE不断亏损使得TCL多媒体由盈转亏，而TCL集团持有TCL多媒体38.74%的股份，使得TCL集团净亏损3.2亿元人民币。而从2007年开始，TCL三项盈利指标逐渐好转，是因为2006年底，TCL宣布退出欧洲彩电业务，没有这么大一个包袱，TCL才有了一丝喘息的机会。
1.2营运能力指标分析。
302520151050200320042005200620072008存货周转率应收账款周转率总资产周转率营运能力是指企业通过资源配置，对总资产及其各个组成要素的管理运作效率。由图2可知，自2003年TCL并购后，存货周转率和总资产周转率并没有明显变化，表明TCL彩电销售情况并没有因为并购发生改善，企业的资产使用效率并没有得到提升。而应收账款周转率有了明显下降，说明TCL的资产流动性和短期偿债能力下滑。
1.3增长能力指标分析。
100%80%60%40%20%0%-20%-40%200320042005200620072008营业收入增长率总资产增长率增长能力是企业在生存的基础上，扩大规模、壮大实力的潜在能力。TCL总资产增长率2004年较2003年有个暴增，此后开始不断下降，直到2007年开始缓慢回升。可见TCL在2003并购汤姆逊后期初确实带来可观的资产总量的扩张，可2004年大面积的亏损使得并购失败
的影响开始体现出来，TCL再无力企业规模扩张，而营业收入增长率基本是一样的趋势，体现出TCL经营状况每况愈下，市场占有能力不断下降。
2.TCL集团并购汤姆逊的风险分析。根据上文的分析可以看出自TCL并购汤姆逊后，各项财务指标都受到了恶化，可以说这次的并购是失败的，而失败的原因归根结底还是TCL集团的决策者对并购中存在的风险认识不足，错误的估计并购带来的效益。
2.1融资手段单一。TCL采用的是单一的现金并购，资金来源方式是债务融资，通过向银行大量贷款来满足并购时的资金需要和并购后的企业运营。单一的融资手段给企业造成了极大的财务风险。
2.2支付手段单一。TCL主要的并购对价支付手段是向TTE注入自有业务和现金。因为并购成本很大，达到了恐怖的3.149亿欧元，造成了现金输出过多，而并购之后新产品在市场上价格下滑，不仅没能给公司带来盈利，反而造成巨大的财务负担，这又需要大量现金来弥补亏损，两者作用之下，引发TCL资金漏洞，两三年之后再无力支撑整个企业，更别提发展壮大。
2.3整合失利。TCL和汤姆逊名义上整合在了一起，但没有共享品牌渠道，也没有整合采购跟销售体系，TCL没有利用好汤姆逊的技术优势，没有实现优势互补。TCL在并购之后缺少管理国外企业的人才，中国的管理团队与欧美员工不仅仅有文化上的巨大差异，在上也大相径庭，可TCL的管理层为了尽早实现业务目标，忽视对彼此的文化和人事整合，双方共事的过程中核心价值观不一致，没有良好的沟通机制，没有良好的团队凝聚力，根本无法发挥整合效应。
三、企业并购的风险防范
TCL并购案例反映的主要是并购中和并购后的风险，针对这两部分，主要有如下防范措施。
1.拓宽并购企业的融资渠道。并购企业应当理性评估自己的资金实力和融资能力，合理采用融资方式。一方面，企业进行融资应该遵循成本最小化的原则。另一方面，自有资本、权益资本和债务资本应当保持适当的比例，在这一比例下，还应创建流动性资产组合，权衡短期负债和长期负债的比例。
2.对并购对价实行多样化的支付方式。单一的支付无异于把鸡蛋放在一个篮子里，会对企业财务状况产生恶劣影响，只有采用现金、债权、股权三种支付方式相结合，才能构造最理想的资本结构，多方面降低财务风险。
3.文化整合。企业想要做大做强，良好的企业文化必不可少。并购方的管理层应该全面比较分析两个企业的文化异同，取长补短，根据并购后新企业的特点和战略规划，培育和发展一种双方都认可的、积极向上的企业文化，并渗透到企业运行的各方各面中，达到企业并购的融合发展，推动企业向前发展。
四、结语
随着全球经济一体化和区域化的进程加快，中国企业的并购活动愈加频繁，并购正在世界经济发展中扮演着越来越重要的角色。然后，我们要清醒的认识到企业并购是一把双刃剑，风险和收益相伴而行，运用得好它可以提高企业竞争力；反之，它给企业带来重重风险。企业应立足自身实际情况，经过客观的分析评估，制定完整科学的并购计划，趋利避害，正确认识风险，有效管理风险，尽力防范风险，才能实现并购目标，发挥协同效应，给企业创造巨大效益。
参考文献：
[1]刘文煌.2013.理性动机下的并购风险研究.财会月刊,6:14-15.[2]李卫宁.2011.TCL“诸侯文化”对并购后整合的影响.商业研究,2:66-70.
[3]陶学伟.2009.企业并购融资风险控制探讨.财会通讯,2:139-140.[4]王蕾.2012.企业并购财务风险分析及防范.财会通讯,5:147-149.210
经营管理者 Manager' Journal
