成本管理的问题研究

煤炭企业成本管理问题的研究

在市场经济的大背景下，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。在当前煤炭市场竞争日益激烈的形势下，要使企业立于不败之地，必须规范和强化企业管理，树立科学的成本管理理念和方法。在企业经营活动中，紧紧围绕“成本”这一主线，实施全员、全过程、全方位参与的成本管理和控制，形成上下联动、纵横有责的成本管理良好氛围，拓宽“降低成本”视野，对提高煤炭企业整体经济运行质量和效益，促进又好又快发展有着十分重要意义。因此本文对煤炭企业的成本控制管理问题进行探析。

成本是人力、物力和财力的总耗费，是在生产经营活动中不同过程、不同时间和不同方式的反映。成本管理，是企业生产经营活动的关键环节；是企业参与平等竞争的重要前提；是反映企业工作质量和劳动成果的综合性指标。企业成本水平的高低，决定着企业参与竞争的成败，所以研究成本、降低成本是企业生存和发展所在，是提高企业经济效益的根本途径。企业必须以自己的生产经营收入补偿其支出，并要取得一定盈余，这是经济发展的客观规律。马克思曾指出：“商品出售价格高低的最低界限，是由商品的成本价格所决定的，如果商品低于它的成本价格出售，生产资本中已消耗的组成部分，就不能全部由出售价格得到补偿。如果这个过程继续下去，预计资本价值就会消失。”因此，成本的高低是影响企业生存和发展的关键问题之一。

煤炭企业进入市场以后，国家给予政策性的亏损补贴相继削减，加之客观增支因素不断增加，成本水平居高不下，成本管理失真、失控等问题也时有发生，给煤炭企业成本管理提出了新的课题，现阶段影响煤炭企业成本的因素是多方面的。本文主要从煤炭企业产品成本的特殊性、社会性及现状等几个方面进行探讨。

一、煤炭企业产品成本的特殊性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

（一）原材料不构成产品实体，而用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用；

（二）煤炭生产受地质构造、储存、储量，品位等条件限制，成本受自然条件变化影响较大，辅助费用高。煤炭生产深在井下，经常受到水、火、瓦斯、冒顶、片邦、断层、煤尘等自然条件的威胁，当出现以上自然条件变化时，必须投入一定的人力和物力，增加成本支出。同时，为了避免事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水，消火、照明、防尘等支出。

（三）进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井、煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择，工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

（四）活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。

（五）采掘并举，掘进费用对成本影响较大。按现行制度规定，矿井的掘进费用，除少部分由提取的井巷工程基金开支外，而大部分由生产成本负担，掘进韵直接费用大约占全部直接费用的20%以上。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

（六）生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下、点多、面广、线长，

并且大部分在井下，因此给生产组织和成本管理带来了很大的困难。成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和管理手段不高，这些都增加了原煤成本管理的难度。

（七）煤矿塌陷补偿费用成倍增长,管理难度越来越大。塌陷补偿费用快速增长已成为煤炭企业发展的拌脚石,如压煤村庄搬迁费用、河流铁路公路治理费用、清苗补偿费等不仅增长幅度大,而且组织管理很难开展。

二、煤炭产品成本的社会性

除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素，但下列因素也是成本增加、居高不下的主要原因，不可忽略。

（一）社会成本支出有增无减。社会成本不是产品的自生成本，这种成本支出主要表现在企业办社会方面，就社会分工来说，企业的基本职责是组织经营产品生产，向国家上交利税，社会责任应由政府承担，通过國家财政二次分配进行解决，而今虽然已进入市场经济，但由于国家财力有限，目前难以解决，造成企业办社会的负担越来越重。比如成本不该承担的医院、托儿所、学校等等费用支出，虽然在成本的支出形式上不同，但都由企业成本负担，通过产品销售进行补偿，而且国家规定医院、托儿所所用资产折旧提取直接进入产品成本，企业包袱也越来越重。

（二）社会摊派支出屡禁不止。由于社会财力不足，社会上的各种摊派层出不穷，补路、建桥等公用设施都要企业出钱，各种不合理的收费、捐赠、赞助屡禁不止，企业既惹不起，又躲不了，只好无可奈何不情愿地支出。

（三）资金成本支出越来越大。计划经济时期，煤炭产品包产、包销，国家核拨垫底流动资金，进入市场经济以后，随着生产规模的不断扩大，加之物价上涨，国家拨补的垫底流动资金远远满足不

了生产的基本需求，尤其是政企分开，使所有权和经营权分离后，企业作为经营法人，其生产经营所需最基本的垫底资金应由资本所有者提供，然而由于资金不到位，正常的资金投入得不到保证，企业只得靠融资借贷维持生产，利息支出逐年增加，这种资金的恶性循环束缚了企业的发展，也削弱了企业参与竞争的能力。

（四）三角债带来的成本损失。我国煤炭企业在国家计划经济体制下运营几十年，随着改革的深入，新旧体制的转换，很多深层次的矛盾暴露出来，其中煤炭送货办法就是其中一个。计划经济时期煤炭企业的送货办法是按计划供货，铁路按计划配车，用户按计划接货，银行按托收结算发放临时结算货款，用于解决发运至回款期间的必要生产投入和资金补充，进入市场经济以后，煤炭的送货办法基本没有改变，然而结算办法变化很大，尤其国家银行实行商业化管理，只是作为供需双方的结算媒介传递票据，因而结算纪律松驰，金融秩序混乱，不少企业认为“负债有利”，致使三角债拖欠严重，以致出现前清后欠的局面，使企业正常资金周转得不到补充，不但承担着多货款多支付利息，也加大了延付滞纳金和不必要的清欠费用支出，同时也出现了债务风险。

（五）企业内部管理机制不健全，吃原煤大锅饭。煤炭企业是劳动密集型产业，人员多社会负担重，历史欠帐多，这是进入市场经济以后尤为突出的特点，长期以来，企业吃国家大锅饭，内部吃原煤大锅饭问题依然存在。目前，煤矿企业按照以产定人，分流减人的要求，对企业的员工队伍进行了减员分流，从煤炭生产战线中把非煤因素剥离出去，从根本上解决了煤炭生产战线人员臃肿的问题，提高原煤生产效率，这是煤炭企业在进入市场经济后，经过自我认识和自我努力实现的一大创举。但是，每一种事物都要有一个不断改进和不断完善的实践过程。虽然煤炭战线的人员分流了，但分流剥离出来的人员，只是在计算企业的在册人数上减少了，并没有创造出较大的经济效益，分流到三产和多种经营战线的人员虽然顶掉了大部分集体工和临时工，但由于三产和多经一些企业的经济效益依然捆在企业总体效益战车上，分流的人员也仅仅是分流而已，分流后仍然存在着吃企业“大锅饭”的问题。

（六）企业内部核算机制不健全。由于企业内部核算机制不健全，导致责任不清，核算不明，经常出现分不出去的费用都由原煤成本负担，如传统的生产代建工程，在生产过程中进行核算，并按工程预算倒扣成本，不管工程预算价高低，实际发生多少都由成本兜底，就连上级管理费也按吨煤核定和收取，这种由于核算机制不健全，由原煤成本“全包”的作法，导致原煤成本失真、失控。

三、煤炭企业成本控制管理的现状

（一）煤炭企业成本管理观念落后

现阶段国内的大多数煤炭企业的成本管理都是以原煤为核心进行的，煤炭企业的产品按照统一够买、统一销售的方式。而这种统购统销的方式十分不利于企业内部的成本控制，再加上受到多投入才能多回报的这一类传统观念的影响，使得煤炭企业的成本管理放任自流，忽略了成本管理在煤炭企业效益中所处的地位和发挥的作用，无法真正意义上实现科学化、系统化的现代管理模式。

（二）成本管理无法适应企业发展需要

以往煤炭企业在进行成本控制时，由于缺乏对煤炭生产过程中成本的有效控制仅仅是进行事后的成本核算，以至于核算的结果严失去了可控性以及时效性的根本作用，淡化了煤炭企业成本管理的最终目的。而企业管理层通过这样的方式得到的生产成本，无法做出正确有效地决策以及煤炭的生产计划，对企业的发展起不到明显的推动作用。因此必须通过加强煤炭企业的成本控制，努力把生产控制在煤炭企业所能承受的范围之内。

（三）成本管理缺乏创新

现阶段，国内大多数的煤炭在进行成本管理的过程中都依然沿用着传统的成本管理理念和管理方

法，这些传统的管理体制只是强调煤炭企业生产过程中的成本实施计划、预算以及分析，而在管理体系上偏重于事后管理，忽略了煤炭企业生产的事前预测以及决策，这种方式仅仅适用于煤炭企业可控成本的管理，而无法对再生产过程中产生的一些不可控制成本进行有效地管理，因此经常会导致生产出成本超标的现象。

（四）人力资源的成本意识淡泊

一是人力配置不尽合理，岗位设置重叠、职责不清，人浮于事现象严重，造成大量人力资源成本浪费；二是人才流失严重，公司经过多年培养了一大批热爱义煤的优秀人才，但由于不能合理使用，造成大量管理技术人员流失，使人力支出成本大幅增加；三是整体人员素质不强，高素质人才缺乏，科技创新能力不高；四是薪酬分配不尽合理，存在“干与不干一个样，干多干少一个样”的现象，不能充分调动各层次员工的积极性。

四、煤炭企业成本控制的有效途径

煤炭企业的成本的主要目的是促进优化设计，将资金在各项目以及各部门之间进行合理均衡的分配是有限的投资金额尽可能的获得更高的经济收益。以下就对煤炭企业成本控制的具体措施进行重点研究：

（一）采购环节的成本管理

煤炭企业在生产过程中大都属于地下作业，地质条件比较特殊以至于防水、火、瓦斯以及断层等安全措施投入更大，这其中就会使用大量的木材、支护材料、火工品、大型器械、专用工具以及配件等，使得材料支出成为了煤炭企业成本管理的一项关键环节，因此有必要在采购环节加强成本控制与管理。这就要求采购人员必须具备一定的职业素养，在材料的采购环节应该保证质量的基础上选择价

格低廉的材料或者装备。在材料的投入环节，应该以集约经营的管理理念，严格控制好支护材料以及大型材料的投入与管理。此外还应该对一些高耗能的设备进行必要的限制使用，积极探索节能较好的生产方式。

（二）优化成本管理措施

优化成本管理措施是煤炭企业进行成本控制的重要措施之一。首先在煤炭生产环节中，根据企业制定的煤炭生产目标要求科学合理的安排施工，实施流水作业，立体交叉作业，充分利用企业现有的机械装备并且通过合理分配，提高人机结合的工作效率。其次是生产技术的优化设计，确保煤炭生产技术的新进性以及人员机械安排的合理性，并且对每一个施工环节的工程进度都需要更加均衡的分配。最后是物资的库存管理，在保证煤炭企业正常生产的前提下最大限度的降低资源的消耗量，避免出现重复配置、积压严重、储备资金严重超储等现象，在做到人尽其力、物尽其用的同时达到降低成本的目的。

（三）建立目标量化控制体系

通过建立目标量化成本控制体系，实现煤炭企业在生产成本的精细化管理，即加强事前计划、事中控制以及事后监督与考核。通过这种方式对每一个煤炭生产环节都要制定细致严格的质量监督与成本控制管理体系，这其中就发挥了煤炭生产与成本控制间的协调关系。通过目标量化控制体系对煤炭生产与成本预算进行合理分析，得出科学的管理措施。而且在煤炭企业生产过程中对影响成本的各个阶段实施全过程控制，促使煤炭企业生产的正常运转，让企业资金处在一个良性的循环当中。也只有这样煤炭企业的成本才能真正可控，管理才会出效益。

（四）定期进行成本分析

煤炭企业需要对生产成本进行定期核算分析，对一些潜在或者已经发的问题能够进行及时纠正。煤炭企业在成本管理控制管理方面实行全面预算管理制度，实行全年责任目标分解和目标量化考核制，这样一来就使得煤炭企业的各级领导人员有了明确的成本管理目标和责任，在进行下一阶段的生产和管理过程中就能够制定出切实可行的成本控制计划。而且通过目标量化考核制度无形中给管理者施加了一定程度的压力，在强化管理人员的责任意识的同时也提高了工作效率，可以将成本控制落实到一线生产的每一个细节当中，避免由于细节上的疏忽对煤炭企业的资金周转以及经济效益造成不必要的影响。总之，要想处理好煤炭企业的生产成本控制，就需要通过健全完善的成本管理措施为后盾并且严格按照成本预算制度进行煤炭生产，在确保工程质量的同时让煤炭企业获得更多的经济收益。

五、煤炭企业降低成本的主要对策

（一）以科技进步，降低原煤成本

一是煤炭企业应加强技术进步和生产管理，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。精确的地质资料是降低成本的首要环节，是合理利用资源提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低物化劳动和活劳动的前提，二是树立技术服从于成本的价值观念。把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度。这是集约化生产之路，是高产高效的必然要求，使技术与成本有机结合，以达到降低成本的目的：三是安全是生产的首要条件。由于煤炭开采受自然条件影响，不可预见的自然灾害时有发生，特别要加强安全管理，建立健全安全防护责任，避免发生重大恶性事故，因为重大事故不但危害性很大，而且都直接或间接地影响了成本的降低。因此，要加强安全教育，保证安全措施和安全工程的必要资金和物资，消灭一切不安全隐患，减少生产中断次数和中断时间，保证降低生产成本。

（二）以人为本，降低原煤成本

一是千方百计调动人的积极性，人是生产力中最积极的因素，是社会的主体，也是企业的主体。在企业生产过程中，人与成本开支有着最直接的关系，作用于企业成本消耗的全过程，因此，必须增强员工的成本意识，调动员工全员参与成本管理和控制，真正实现以最小的投入取得最大的效益，以达到事半功倍的目的：二是充分发挥员工的创造力。对员工在生产过程中的节能、降耗、小改、小革、合理化建议及创造发明，企业要敢于花大力气、不惜花钱支持和尊重员工的创造力，使科学技术转化为生产力，以此来推动企业的技术进步和生产发展，同时，把员工的切身利益同企业的利益结合起来，建立起利益共同体，这样才能增强企业的向心力和凝聚力，三是尊重知识、重视人才，做到人尽其才。人才是企业的顶梁柱，创造条件发挥其主观能动作用，合理使用人力资源，对他们的工作成果、业绩应给予表彰和奖励，增强企业的内在活力和动力，并建立公平的劳动报酬，一味地减发工资，降低员工收入来降低成本，造成大量人才外流，这是不科学的管理。

总之，以人为本的成本管理观念，是一个新型观念，一个人可以救活一个企业，一个决策可以使企业扭亏为盈，这就是以人为本观念的具体体现。

（三）以科学管理为重点，降低原煤成本

生产实践证明：科学技术是生产力，但科学管理也是生产力，而且是不可忽视的生产力，俗话说：“外面挣块板，家里丢扇门。”这就是说如何管好家，理好财，向管理要效益的问题。⑴开展责任成本核算。煤炭企业责任成本就是根据生产过程和成本项目来划分责任，以测定的责任目标为依据，按照干什么，管什么的原则，划分企业内部责任层次和责任范围，把成本与经济责任结合起来，使生产单位、管理部门以及班组或个人对成本支出负有一定的责任，并对其完成的好坏程度进行考评，奖罚兑现，使成本支出处于有效的控制状态，最终达到降低成本的目的，⑵以内部承包、内部银行、内部核算、经营调度的有机结合控制成本。有人认为“四位一体”已经过时，但我认为能坚持下来，并贯穿企业全过程的管理是很可贵的，这种管理方法能把企业的各项承包指标落到实处，并能真正做到纵向到低，横向到边，群体意识和紧迫感增强，及时进行信息反馈，纠正工作中的偏差和失误，做到承

包有责任，控制有目标，考核有依据，管理有成效，⑶开拓内部市场，推进三线分离，彻底解决吃原煤大锅饭的问题。目前，煤矿企业减人提效和精简机构应侧重以下几点：①要以“三条线”管理为基础，重新制定出新的总体效益目标，并以此为分母，以个人需创造的理论价值为分子倒算出每条战线所需员工人数，在企业内部进行减人分流，使每一条战线的员工人数减少到最低水平，从根本上杜绝员工队伍臃肿和人浮于事的现象存在。②进一步调整管理机构，建立起人员少而精，效益快而高，运行质量符合市场经济需要的企业管理机构。目前，世界先进煤矿企业的管理人员都是少而精的，一个千万吨的大型煤矿企业，管理人员一般都在二、三百人以下。为此，对于生产矿实行两级管理，把现行的井区(科室)一层砍掉，机关工作人员实行效益政绩工资，把其职责与企业的总体效益目标和个人工作政绩挂起钩来，进一步完善内部市场机制，划清原煤与非原煤界限，减轻原煤负担，凡是能分离出来的机关科室都要从原煤中分离出来，对内对外均实行有偿服务，建立各种形式的承包经营、租赁经营、合作经营的经济实体，实行独立核算、自主经营、自收自支、自求平衡，实践证明，这种方法是可行的。这种作法不但做到人员合理分流和配置，而且费用支出也做到了合理分配和负担，还其原煤成本的本来面目，也彻底解决了吃原煤大锅饭的问题；⑷建立科学合理的责任会计核算体系，核算其成本的真实性和可靠性。企业建立内部市场以后，必须划小核算单位，实行砍块经营、分灶吃饭，按受益单位和受益对象正确计算和合理分担各种费用。实行责任会计核算，就是根据企业内部经济活动为对象，运用会计核算方法进行记录、核算、分析和考核责任单位的经营成果，考评其业绩，实行奖罚兑现。

（四）加强材料消耗管理，做好修旧利废工作

一是搞好材料、配件等的综合管理，并要发挥监督部门的监督作用。领用材料必须先经监察部门盖章，并审查领料的范围和品种，对公私兼用的消费性材料严格控制：二是发挥内部银行的结算作用。对坑木、火工品按定额结算，对大型材料、配件和工作面安装回撤用料按计划结算，对辅助材料按财务部门下达的控制指标实行限额结算，三是实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上，根据经营承包方案中规定的单耗限额，对区队实行月度考核，季度结算，按超降额的百分比对等奖罚，在

材料目标管理上，根据全矿目标成本分解的材料费目标，按照坑木、坑代、火工、大型材料、配件、专用工具、自用煤、其它材料等大项目再分解的明细项目，责任到矿的分管领导、分管部门领导、分管部门责任人，实行月度考核、季度兑现、奖罚分明，四是挖掘内部潜力，抓好回收复用修旧利废工作，做到物尽其用。每年开展两次大规模的清仓查库工作，包括矿全库和工区工具房都在清查范围，对多余积压物资进行分类排队，同时，对耗电量较大的机械设备如压风机、绞车等要根据生产特点和时间确定开机时间，避峰填谷，节约电力消耗，降低成本。

（五）加强货币资金管理，建立煤矿企业内部资金市场体系

煤矿企业设货币资金在生产经营过程中，要想得到保值和增值，其货币资金的投入产出，就必须符合市场经济的货币资金运行规律。因此，煤矿企业应尽快的建立起内部资金市场体系，从根本上解决资金短缺问题和最大限度的提高货币资金的使用效益。一是要全面引入商业银行的信贷、结算、控制、监督机制。建立企业内部银行构建企业内部资金市场体系，把企业的生产经营活动纳入模拟市场运行，这是企业强化货币资金管理的一条成功经验，煤矿企业应当借鉴这条经验，把企业的全部货币资金集中到内部银行实行集中控制，有效使用。企业内部上下之间、左右之间，内外之间的经济往来，按模拟市场运行，实行货币结帐，真正做到谁的钱谁花，谁没钱谁借贷。同时，取缔企业内部各单位在外部银行的一切存款户头和小金库，从根本上杜绝煤矿企业货币资金的体外循环和有限资金的分散存储，二是盘活存量资金，使死资金变成活资金，参与企业的资金周转。应采取的主要措施：①大力压减各种存货，对于库存的产品和积压的各种闲置设备和材料，要大力开展促销活动，开拓市场，限产压库，把库存的产成品和设备、材料降到最低限度，盘活资金。②彻底清理债权债务，每个企业都应做到，当年发生的债务当年结清，已往积压的帐款亦应尽快清理解决。③充分利用闲置和报废的资产，切实在“盘”宇上用功夫，在“活”字上求效益：三是建立煤矿企业内部财务预算制度。目前，大部分煤矿企业已由“三个一”管理转向实行了“三条线”的分线管理。我认为，对于货币资金的管理和使用，也应当与“三条线”分离同步运行，每一条线都要根据本条线的总体目标，倒算出本单位的资金预算方案，并根据自立的奖金容量，按年、月做出分解预算，严格按预算支出，做到量入而出，

量力而行。

（六）加速企业非经营性资产向经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点

对于在计划经济体制下遗留给煤矿企业社会性包袱，煤矿企业不能长期陷于其中，不能坐等国家或上级予以解决，更不能永无止境的背下去。企业应当依靠自我放下包袱，并把这个特殊问题作为煤矿企业深化改革的一项重要内容，逐步实现企业非经营性资产和经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。也就是说，煤矿企业应通过“三条线”的核算与管理，对于计划经济体制下企业办社会形成的医院、学校、食堂、托儿所、浴池、商店及各种房地产一切福利型、服务型单位，彻底从企业的母体中分离出去，让他们面向社会市场，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，做到有投入，也有产出。企业对这些为社会提供福利和服务性的单位经过一段扶持后，不再继续实行部分资金开支和给予其他任何形式的补贴，这些单位为企业制定的后勤服务线，以及与企业的上下之间、左右之间和企业外部，均为经济往来关系，发生经济往来，以货币结算，这些单位通过调整精减下来的人员，除全民员工可进入企业内部劳务市场外，其他人员由各单位自行安排。

总之，成本管理是一个大课题，研究和探讨寻求降低成本的途径，是企业生存和发展的关键，同样的生产企业，谁的成本本，谁就有竞争力，就能在市场竞争中立于不败之地

综上所述，煤炭企业的成本由物质成本、劳动成本和环境成本构成。煤炭企业生产经营活动的目标，也应该有两个效益，即经济效益和环境效益。针对各种因素，既要考虑其破坏和影响，又要考虑其再生利用价值，进行逐项的和综合的环境成本分析、控制。将产品生产和企业运行过程中所发生的环境成本，作为产品成本和部门运行成本的组成部分，运用先进的成本控制方法进行成本控制，实现煤炭企业生成成本的最优化，并且成为提高煤炭企业的成本控制管理质量的重要依据。