２０１０年第８期 瓣 改革与战略 麟 黔 ＲＥＦ０ＲＭＡＴ１０Ｎ＆ＳＴＲＡＴＥＧＹ ＮＯ．８，２０１０ 黢 黪黪鬻鏊渗嚣第２６卷（总第２０４期） （Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ，ＮＯ．２０４） 公司在华营销战略演变对我国企业的启示 李传裕 （嘉应学院经济与管理学院，广东梅州 ５１４０１５） ［摘要】中国加入世界贸易组织以后，公司正迅速扩大在华投资规模，新一轮的投资和市场进入使得中国市场的国际化 竞争日趋白热化。面对公司在华深广度结合的市场推进和日趋激烈的市场竞争，我国企业如何进行应对变得非常紧迫。文 章通过对公司在中国的营销战略演变进行分析，认识其营销发展战略的特征及在华成长与发展的现状，为我国企业应对跨 国公司的挑战和自身进行经营提供借鉴和对策。 ［关键词】公司；经营战略；营销战略 【中图分类号】Ｆ２７６．７ ［文献标识码】Ａ 【文章编号】１ ００２－７３６Ｘ（２０１ ０）０８－０１ ７２—０４ Ｃｈａｎｇｅｓ ｏｆ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｏｆ Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ ａｎｄ Ｉｔｓ Ｉｍｐａｃｔｓ ｏｎ Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ Ｌｉ Ｃｈｕａｎｙｕ （Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆＥｃｏｎｏｍｉｃｓ ａｎｄ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｊｉａｙｉｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｍｅｉｚｈｏｕ，Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ ５１４０１５） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｆｔｅｒ ｅｎｔｅｒｉｎｇ ｔｈｅ ＷＴＯ，Ｃｈｉｎａ ｈａｓ ｗｉｔｎｅｓｓｅｄ ａ ｒａｐｉｄｌｙ ｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｏｆ ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ’ｉｎｖｅｓｔｉｍｅｎｔ ｓｃａｌｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ．Ａ ｎｅｗ ｒｏｕｎｄ ｏｆ ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ ａｎｄ ｍａｒｋｅｔ ａｃｃｅｓｓ ｈｅａｔｓ ｕｐ ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ｉｎ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｍａｒｋｅｔ．Ｗｈｅｎ ｆａｃｅ ｔｏ ｔｈｅ ｆｉｅｒｃｅ ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ，ｈｏｗ ｔｏ ｄｅａｌ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ ｈａｓ ｂｅｃｏｍｅ ｖｅｒｙ ｕｒｇｅｎｔ ｆｏｒ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｃｏｍｐａｎｉｅｓ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅ￣ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅ ｃｈａｎｇｅｓ ｏｆ ｈｅ ｍａｒｋｅｔｔｉｎｇ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｏｆ ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ，ｓｔｕｄｉｅｓ ｔｈｅｉｒ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ａｎｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ，ＳＯ ａｓ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓ ｔｏ ｃｏｐｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ ｏｆ ｔｒａｎｓｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ；ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｔｒａｔｅｇｙ；ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｓｔｒａｔｅｇｙ 随着我国加入世界贸易组织，各种 我围经历了一个曲折发展的过程，其可 以分为三个阶段，即探索性进人阶段 识自己的产品和公司；一方面借此认识 中国市场，积累对中国市场的机会、风 壁垒将逐渐被取消，众多跨同公司蜂拥 而至，寻找新的市场机会。截至目前， 全球最大的５００家公司，已有４００ 多家在华投资设厂。这些外来的企业不 仅资金雄厚、技术先进，还拥有优质产 （１９７９～１９９１）、战略扩张阶段（１９９２～ ２００１）和调整创新阶段（２００２～）。本 险和经营的知识与经验。它们在以贸易 的方式进入中困市场时，实行两种产品 策略，一是不改变产品，二是对产品作 适当的调整以适应中国的消费者需求。 文以中国确立建设社会主义市场经济体 制和中同加人世贸组织为两个分水岭， 作为划分公司在华发展三个阶段的 依据。跨困公司在这三个阶段分别采取 品和知名品牌等优势。由于中国市场处 于营销转型时期，对公司在华“适 由于刚进人中国市场，大多数的跨 同公司采取的目标市场战略为标准化营 应一创新”提出了更高的要求。在此经 济发展背景下，我们有必要对跨圉公司 了扩张性营销战略、竞争性和本土化营 销，即在中国策划和实施与在世界其他 同家相同的营销组合，此阶段的产品定 位一般为奢侈品或高档品。在初始阶 段，由于产品新颖且稀少，公司一 般采取市场撇脂定价策略，制定一个较 高的产品价格，以吸引高端顾客。 但由于产品刚进入中国市场，为了 销战略以及竞合性营销战略。 （一）探索性进入阶段 在此阶段，跨罔公司所进行的合资 在华市场营销战略及其演变过程进行研 究，为我国企业发展成长壮大提供借鉴。 公司在华营销战略的演变 或独资一般都是为协助母公司以贸易方 一、式进行的商务活动。公司通过各种 途径把它们的产品出口到中国市场，一 改革开放３０余年来，公司在 方面让中国市场的消费者和最终用户认 提高新产品的知名度，公司往往使 ［基金项目】本文为梅州市社会科学界联合会、嘉应学院联合人文社会科学立项课题（项目编号：２００９ＳＫ２０）。 【作者简介降传裕（１９７５一），男，广东梅州人，嘉应学院经济与管理学院讲师，硕士，研究方向：企业管理。 衄攻ｊ｝礤吩 用一些非性的行业机构名号进行宣 略、促销战略以及公共关系等方面大力 推行本土化战略。 （三）调整创新阶段 处于这一阶段的公司，其同一 司相比，中国本土企业在资金、技术、 人才、规模、管理和品牌等方面明显处 传，以获得消费者的信任，如利用权威 机构的力量进行广泛宣传，以吸引现有 顾客的注意和试用，争取打通分销渠 道，占领市场。在促销策略方面，对于 经销商主要是采用推销的方式，通过优 于不利地位；另一方面，在激烈的市场 竞争中，中国本土企业与生俱来的“地 利、人和”以及深谙国情和传统文化的 市场优势也将难以发挥。在这种情况 下，中国本土企业怎样才能够更好地与 个产品在中国已有多个生产点，具有完 善的销售和服务网络，它们的战略重点 惠折扣等措施鼓励他们分销；对于消费 者主要是突出产品的优点，引导消费者 试用产品，同时树立品牌形象。由于在 是加强经营合理化和组织结构科学化的 调整、进行流程再造、进一步提高产品 质量、减少决策失误和降低成本，并逐 渐扩大本地采购和本地制造的比例，以 此提高各个点的效益。 公司进行竞争？本文在总结公 司在华营销战略的基础上，对中国本土 此阶段销售增长缓慢，又要为培育市场 支付巨额宣传费用，大多数公司采 企业的发展提出六点建议。 （一）坚守高端市场，通过增值服务 用典型的“推压”式渠道管理方式，投 入大量经费吸引分销商，将产品直接销 售给分销机构，以经销商缴纳货款为分 水岭来确认产品的所有权的转移。 （二）战略扩张阶段 当中国市场的潜力一旦被确认为具 有长期投资价值后，有战略眼光的 公司就会不约而同地行动起来。该阶段 的一个重要特征是各家公司对关键对手 在中国的进展予以高度重视，并及时作 出反应。由于进入中国市场的公司 剧增，所面对的市场广大而且复杂，在 这种情况下，多数公司在目标市场 战略中主要是采取差异化营销战略，即 公司将市场细分为若干个子市场， 选择其中某一部分消费的需求和爱好加 以满足。 强大的品牌具有增加销售额和提高 赢利的作用，公司在此阶段主要以 品睥为核心来制定营销战略，通过品牌 塑造和集中生产，以扩大其公司品牌和 产品品牌在中国的影响，增强产品的竞 争力，提高市场占有率，削弱或消灭竞 争对手的市场竞争力，培育、提高中国 消费者对其品牌的认同感和忠诚度，并 刻意塑造良好的社会公众形象，以巩固 其在中国长远发展的地位。为了提高市 场竞争力，公司往往会实行多品种 产品战略，通过加快新产品开发的速度 和市场化速度来取代竞争对手的成本和 价格优势，这一点已经成为公司争 夺市场的重要竞争手段和获取竞争优势 的主要途径。 为了克服进入中国市场的困难，发 挥协同效应和规模经济效应，增强市场 的控制能力，在此阶段，公司在中 国还可能实行战略联盟和企业并购战 略，并在人才战略、渠道战略、价格战 可以说，实行差异性市场营销战略 和建立强大的品牌，增强企业的竞争力 是公司在调整创新阶段在华营销战 品牌是新经济时代营销的基础。特 略的重点内容，它们主要通过销售高档 别是在２１世纪，市场竞争将从传统产 产品获取高额利润，以中低档产品扩大 品、价格等转移到以品牌为核心的较 市场份额，试图在为广大工薪阶层消费 量，谁拥有知名品牌，谁就拥有了竞争 者服务的过程中建立和提高消费者对产 的资本。对于中国本土企业品牌而言， 品的忠诚度。 其面临的最大挑战是，从依靠大规模的 在战略联盟方面，公司采取的 广告和促销建立品牌意识转变到通过战 是一种非资本参与型国际经营方式，这 略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到 是一种以协商产生的契约和协定为基础 的品牌价值。在中国的国产品牌中，只 的一种营运上的联合合作关系。而为了 有那些深谙市场细分之道及针对目标细 与新的战略联盟相适应，公司把 分市场建设品牌的企业，才能在与强大 “占领中国市场，拓展亚洲市场”作为 的国际品牌的角逐中立于不败之地。中 其在华子公司的战略目标，发展战略也 国本土企业要占领市场，就必须建立强 逐渐从成立投资性控股公司向地区总部 大的品牌，让｝肖费者认可品牌，并对品 过渡。与此同时，公司还纷纷在中 牌忠诚。从这个意义上说，企业提高自 国设立产品研发部门，试图将中国发展 己的品牌不是一个简单地提高品牌知名 成为它们在在亚洲的研发中心，使其 度的问题，而需要赋予品牌更为丰富的 “全球同步化”的产品营销战略得以顺 内涵，包括品牌资产、品牌个性、品牌 利进行。 形象和品牌忠诚度等。 此外，公司还注重通过各种公 公司在投资策略上往往以长远 益活动，如参加社会福利和教育、文体 发展为目标，全心致力于自己的专业行 活动的捐助等途径，塑造其在中国市场 业。在中国的市场上有许多投资机会能 上的良好形象。 够轻松赚钱，虽然外资企业拥有强大的 资金支撑，但它们从来都不为之所动。 二、公司在华营销战略对我国 它们宁愿投资几千万、几亿美元去做自 企业的启示 己的专业，精耕细作地开拓市场，甚至 宁可暂时无利可图，也要投入巨资去抢 由于中国市场具有巨大的发展空间 占它们所需要的市场份额。可口可乐等 和发展潜力，公司纷纷加快进驻中 公司在进入中国市场之时就承诺，若干 国市场的步伐，并不断提高市场份额。 年内根本不考虑赚钱问题。其实它们是 针对中国正处在经济转型期的情况，跨 为了赚长久的钱。在进人中国之初，可 国公司还不断加大对中国市场环境的研 口可乐的厂家就购置运输车辆，负责把 究力度以增强其适应能力，缩短适应时 饮料送到零售商手中，并且无偿向零售 间。这对中国本土企业的发展来说，势 商赠送冰箱、遮阳伞，以为铺垫市场做 必带来巨大的冲击和产生深远的影响。 好准备。此外，可口可乐公司每年都会 中国本土企业应增强危机感，清醒 结合促销活动推出大量广告，并积极参 地认识自己的劣势。一方面，与公 与诸如各种体育赛事、文化事业和救灾 ５致码回 扶贫等重大社会活动，以此扩大公司影 响力。目前，可口可乐公司在中国已经 了小袋装的洗发香波，最终深受消费者 欢迎。而除了“宝洁”之外，诸如“飘 的产品。这些年来，国内企业正是通过 横向并购或纵向并购的资产重组，实现 了产品线的调整和技术的更新，扩大了 建立起了众多企业无法比拟的企业品牌 柔”、“海飞丝”和“碧浪”等品牌也都 获得了巨大的成功，给人一种很强的 “本地化”的亲切感。由此可见，建立 以顾客为导向的科学的市场研究和营销 方法，做好每一个细节，正是像宝沽等 公司能够取得成功的根本。 优势，这除了它们坚持不懈的努力之 外，还得益于其与众不同的企业管理模 市场份额和提高了市场占有率，从而增 强了市场竞争力。 （六）组建战略联盟，形成强大的 式。比如，可口可乐与在华２Ｏ余家罐 装厂的关系已经不是通过资产纽带来维 协同优势，防止过度竞争 组成战略联盟可以理顺市场、共同 维护竞争秩序，防止企业间的过度竞 系，而是通过特许罐装权来维系，即通 过自己品牌的强大影响力来控制相关企 业。这不但有利于可口可乐公司提高投 （四）实行从价格竞争转向质量和 服务竞争的战略 从家电行业的彩电大战，渐渐延伸 争。由于国内企业之间不规范的竞争法 则，以及缺乏协作心态，近年来企业屡 资成功率，而且还有利于以低成本扩张 和降低企业风险。实际上，可口可乐在 到微波炉、ＶＣＤ等行业，使得中国企 全球建立的１２００多家罐装厂大部分采 业和消费者一想到竞争就想到价格战。 取的都是这种模式。 但是跨罔公司并没有加入价格战的行 （二）超越竞争，建立独有的竞争 列，而是利用自己的品牌创造优势。诚 优势，推进竞争与合作平衡 然，国内的一些企业通过价格战获得了 市场经济是竞争经济，但如何看待 一些市场份额，但是利润非常低；而与 竞争、参与竞争则不是一件简单的事 之相反的是，产品高端市场的利润却被 情。在中国，一些企业把价格战作为竞 公司抢走了。所以，国内企业必须 争的主要方式，缺乏合作共赢、共同发 改变竞争方法，从价格战转变到提高产 展的意识，最后导致了“两败俱伤”、 品的服务和质量上来。首先，要重视产 互不得利。而公司的观念则是超越 品的质量竞争。根据有关资料统计，近 竞争，如微软公司通过制定行业标准达 些年来，国有企业和外商投资企业的产 到“君临天下”，占据了“无竞争领 品合格率一直处于较高的水平，但是乡 域”；ＩＢＭ公司最早倡导“电子商务” 镇企业、私营企业的产品合格率却令人 概念，不遗余力广泛宣传，获得良好的 担忧。因此，乡镇企业、私营企业必须 信誉和知名度。在公司中，实行差 加大对产品质量的控制，增强产品质量 异化营销和以持续的服务培育忠诚消费 的意识，通过技术改进、设备更新、提 者是其应对竞争的主要方式，它们强涮 高员工素质和严格的管理促进产品实现 更多的是相互合作，共同维护市场秩 升级换代，提高产品的竞争力和消费者 序，而不是相互攻击。 满意度。其次，通过完善服务体系，提 （三）建立以顾客为导向的科学的 升企业竞争力。因为，众多企业发展的 市场研究和营销方法 历史已经证明，一味为＿ｒ降低成本、增 可以说，公司一般都有多年成 加利润而忽视对消费者的服务，或者只 功的市场运作经验，但它们在进驻中国 有承诺，却没有兑现的经营战略都会严 市场时，并没有凭“主观主义”和“经 重降低企业的市场竞争力。唯有加强服 验主义”贸然进入。比如，宝洁公司在 务体系建设，并使之真正落到实处，才 进入中国市场前，就花费了大量人力物 是中国企业适应围内市场和国际竞争的 力，去了解中国消费者的生活习惯。包 根本出路。 括了解他们怎样洗头、怎样刷牙；他们 （五）通过并购实现市场快速扩ｊ长 对自己正在使用的产品哪些地方满意， 中国企业应该借鉴公司通过在 哪些地方不满意；中国消费者对什么样 华并购中国企业实现市场快速扩张的成 的宣传方式反应最强烈等。值得一提的 功经验来获取企业长期发展所需的战略 是，像这样的市场调查工作，宝洁公司 资源，尽快进入新的细分市场，抓住市 ｌ０多年来从没有停止过。例如，在市场 场机会。具体来说，中国企业可以利用 调查中，宝洁公司工作人员曾经发现许 被并购企业的生产能力来扩大规模，或 多消费者宁愿经常购买小包装的产品而 者利用被并购企业的品牌和销售渠道提 不愿买大包装的产品，这与美国人的消 高企业的市场占有率，或者借助被并购 费方式正好相反。于是，他们立即开发 企业的研发能力，迅速开发出适销对路 圃 ５鼓码 屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼 伏，极大了我国企业技术能力和管 理能力的提升，也因此降低了我国企业 在与公司竞争中的市场地位。通过 组建战略联盟形成利益共同体可以大大 改善这种状况，促使我国企业由价格竞 争向技术竞争转变，缩小我国企业和跨 国公司的技术能力差距。 三、公司在华营销战略对我国 企业如何“走出去”的启示 （一）目标市场选择战略应该多 元化 目标市场选择实施多元化战略。 １９９７年以来，由于东南亚金融危机的影 响，中国企业出口的市场分布发生了一 些变化，东亚、东南亚市场所占比例呈 下降趋势，减少的市场份额主要是被欧 盟和北美市场吸纳，其他市场所占比例 虽略有上升，但仍不足以改变中国企业 同际目标市场选择集中的特点。此外， 目标市场过于集中，必然会增加营销风 险，也不利于发挥中国企业的国际竞争 优势。因此，从集中化目标市场战略走 向多元化不能急于求成，而应遵循循序 渐进的原则，并处理好传统市场与新兴 市场的关系、发达国家市场与发展国家 市场的关系、周边国家市场与边远国家 市场的关系。 此外，目标市场选择战略还要依托 于自身拥有的“核心能力”。以ＴＣＬ公 司的战略选择为例。１９９９年，ＴＣＬ开始 在越南设立公司，这也是该公司打人国 际市场进行的第一次尝试。ＴＣＬ之所以 选择在东南亚设立公司主要是基于以下 三方面的原因。一是东南亚离中国比较 近，有利于获得公司的支持。二是东南 亚的华人经济圈，对中国企业拓展业务 势与发展中国家资源优势的结合，获得 制度，形成适应国际惯例的企业运作机 制、管理制度和决策模式，提高适应国 际竞争需要的管理能力。针对中国大多 数企业普遍缺乏国际化经营的专门人才 的实际，中国企业应建立一套国际化经 有一定的帮助。三是东南亚大部分国家 受中国文化影响比较深，双方在社会风 俗和消费习惯方面具有较多的共性。事 新的竞争优势；高新技术产业投资应以 发达国家为主，以获得更多学习国外先 进技术的机会和掌握更多更先进的技术。 在对外直接投资方式的选择上，鉴 于中国企业目前的投资实力，应以选择 合资经营为主，即“战略联盟”战略。 这是因为，通过联盟可以促进双方企业 实已经证明，ＴＣＬ选择东南亚作为分市 场的战略选择是正确的，ＴＣＬ越南公司 营人力资源的开发与管理制度，加快人 才培养。但由于巾同企业正处在跨同经 也基本实现了预期的目标。目前，ＴＣＬ 公司已经占据了越南４０％的彩电市场份 营的初期阶段，经营的实力与经验 额。而ＴＣＬ在越南的第一步战略获得成 功之后，它又继续实行第二步战略—— 并购同外品牌和与跨同公司合作。ＴＣＬ 公司在越南的成功告诉我们：国内介业 采取不同的目标市场选择战略，必须依 托于自身所拥有的“核心能力”。 （二）市场进入方式实施多样化 战略 从中国企业日前进入国际市场的方 式看，ｆ“口尤其是间接出口处于主导地 位，许可证协议和Ｘ，ｔ＃ｌ－直接投资在占领 罔际市场的方式中所占比例尚低 这种 单一的同际市场进入战略，极大地制约 了中国企业国际市场营销的规模。因 此，在经济全球化的背景下，中国企业 必须借鉴同外企业的成功经验，改变现 有的市场进入战略，实施 口贸易与对 外投资重点转换战略，逐步提高对外投 资在国际营销巾的地位，最终形成出口 贸易、对外直接投资和许可证协议平衡 发展、相互补充的多样化闻际市场进入 方式体系 在多样化市场进入方式ｒ１１， 口贸 易仍然是未来巾闰企业进入国际市场的 重要途径。但是，应该对其内容进行调 整。一是逐步实现由间接 口为主的战 略转变。二是逐步将出口机构南国内迁 往目标市场，在海外直接投资建立贸易 机构，促进国内产品外销。 是存继续 发展出口的同时，一些具有技术或品牌 优势的中国企业应该重视发展许可证贸 易和对外直接投资：值得注意的是，新 的进入方式必须与所进入的市场结合。 比如，技术或品牌的许可证协议应以发 展中国家为主，以“落差式”进入以获 得比较优势；贸易式投资应主要瞄准现 有重点目标市场如欧美市场，以稳定在 当地的市场份额；劳动密集型制造业投 资和过剩生产能力转移型投资应以发展 中国家为主，通过实现中围企业比较优 实现“核心能力”的优势互补；节省货 尚有不足，母公司海外子公司在经营过 币资本支出，提高机械设备、原材料等 程中，应力求战略上的协同效应，使战 中间资本在投资中的比例。除此之外， 略整体效益达到最大化。这是因为，子 为了达到迅速进入目标市场、扩大市场 公司获得的协同优势可以弥补自身诸多 份额和实现快速扩张的目的，还可以通 方面的不足，从而增强其在海外市场的 过收购或兼并所在国目标企业进入海外 竞争能力和适应性。海外子公司战略的 市场，特别是已经实施跨同经营的上市 协同包括三个层次，即公司全球战略的 公司，可以利用在同内筹集到的资金， 协同、海外子公司之间的战略协同和海 或者利用在他国资本市场筹集到的资金 外子公司各层次战略问的协同。 与外国企业合作，借助外同企业存海外 市场上展开竞争。 【参考文献］ （三）本土化的营销管理战略 『１】卢馨．构建竞争优势——中国企业 中国企业在进行海外经营的过程 经营方略【Ｍ】．经济管理出版社，２００３． 巾，应努力提高企业产品生产的本土 【２】孙遇春，徐培华著名公司在 化、人力资源的本土化、材料与零部件 华竞争战￣ｇ－［Ｍ］．东方出版中心，２００４． 采购的本土化及品牌形象的本土化程度 【３】田祖海．公司的品牌扩张战 等。与此同时，公司还应处理好与 略与中国企业的对策【Ｉ１ｌ武汉理工大学学 当地及其它利益相关者之间的关 报（社会科学版），２００４，（５）：４６５—４６８． 系，通过实施当地化战略与东道同 Ｉ４】吴敏华，刘晓利在华公司本 建立紧密的本地亲和关系。这是因为： 土化营销战略研究Ｕ１．江苏商论，２００９，（１）： 第一，跨同运营必须拥有本地化的人力 ９２－９４． 资源才可以运转起来，人力资源本地化 【５】薛求知公司与中国市场【Ｍ】． 程度越高效率就越高；第二，内部管理 上海人民出版社，２０００． 完成本地化有利于适应当地环境，当 ［６】赵景华．公司在华子公司成 然，ｒ｝｛于公司的全球统一管理体系 长与发展的战略角色及演变趋势卟中国 和企业文化，这方面的本地化程度是有 工业经济，２００２，（１２）：６１ ６６ 限的，因为处于同一个管理平台上是跨 国经营的基础，否则本地化与总部控制 ［责任编辑：王政武】 就会出现矛盾；第三，不同国家的同情 不同，在地域、行业等方面各有特点， 公司的分公司在组织结构上应尽快 做出相应的调整，以求效率的最大化； 第四，南于各国国情不同，市场战略必 然会存在差异，这就要求在全球战略和 本地市场战略中找到一个平衡点。事实 上，这种优先顺序和深化程度的划分， 已经被不少公司所认同。 （四）提高国际管理水平和海外子 公司的市场竞争力 中国企业应尽快建立健全现代企业 墨致码圜
