国有企业绩效管理的现状及对策 石红红 （辽宁工程技术大学，辽宁阜新１２３０００） 【摘 要】 随着信息时代和经济全球化的快速发展，我国国有企业在市场经济的大环境下既面临着发展机遇又 要面对严峻挑战。在这日益激烈的竞争中，很多国有企业引入了绩效管理，但是实施效果并不理想。针对我国国有企业 在绩效管理中存在的一些问题，文章进行了深入分析，并提出了相应的对策，对国有企业实施科学有效的绩效管理具有 重要的借鉴意义。 【关键词】 国有企业；绩效管理；对策 【中图分类号】Ｆ２７６．１ 【文献标识码】Ａ 一【文章编号】１００４—２７６８（２０１２）０３—０２１３—０２ 的绩效管理过程中，我们不仅要强调绩效结果，更要强调通过 计划、分析、评价、反馈等环节构成整个过程，并将其融于企业 的日常管理活动之中，以激励全体员工的业绩持续改进并最终 实现组织战略目标。 ２．对绩效考核定位的理解有误。考核的定位问题其实质就 是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是 什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同会带来 实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺 乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通 常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能被充分利用 起来，耗费了大量的时间和人力、物力结果却不了了之。考核定 位的偏差主要表现在片面看待绩效考核的管理目标，对考核的 定位过于狭窄。这些都是国有企业绩效考核的弊端，国有企业 考核的目的是为了确定员工工资中的奖金部分。 现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核 心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效， 并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升进而 改善企业管理水平和业绩；其次，考核的结果还可以确定员工 的培训、晋升、奖惩和薪酬。企业将考核定位于确定利益分配的 依据和工具，这确实会给员工带来一些激励，但是这种做法也 存在着两面性，好的绩效评估会激活整个组织，但是如果做法 不得当就会结果相反，不但不会激活组织，反而整个企业会充 满恐惧或抵触的心理，总是处于害怕犯错而被惩罚的紧张之 中，甚至有些职工对绩效考核很反感。 ’３．绩效考核没有与前后的工作相衔接。绩效考核前的准备 工作和绩效考核结果的利用都是非常薄弱的环节或者几乎没 有将绩效考核视为一项孤立的工作，这不符合绩效管理的考核 的定位。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决 什么问题在绩效管理中，绩效考核是绩效管理过程中的一个环 节，整个绩效管理过程包括岗位、职责、考评、激励一个都不能 少的全面管理过程。绩效考核处于绩效计划和绩效反馈的中间 环节，其前提是绩效计划，即是企业目标分解、工作分析以及岗 位职责界定及对员工的素质要求，其结果是通过绩效反馈达到 、绩效管理的内涵 绩效管理是指为达到组织的目标，通过调动全体员工的潜 力和积极性，持续提高企业绩效水平，进而提高员工的能力和 素质，达成企业战略目标的过程。绩效管理的过程主要包括对 影响员工工作结果的表现和素质的管理。因此，绩效管理是围 绕员工为中心的一系列干预活动的过程管理，包括管理目的、 战略目的和改进目的。绩效管理对员工的业绩进行考核的同 时，还包括绩效目标的设定与分解、考核与反馈、绩效跟踪、绩 效改善计划制定、指导辅助等环节。同时，我们要注意到绩效管 理是一个系统活动，它通过绩效目标的设定与分解、考核与反 馈、绩效跟踪、绩效改善计划制定、指导辅助等环节，促进企业 战略目的的实现；通过科学有效的绩效管理活动，为企业做出 正确的决策提供科学依据；通过科学有效的绩效管理，可以了 解员工的兴趣和爱好，以及员工具备的潜魔，发挥员工的自身 优势，从而为员工的职业发展提供引导和满足；通过科学有效 的绩效管理活动，了解员工效率不高的原因，进而通过制定有 针对性的培训方案，提高员工的综合素质。 二、国有企业绩效管理存在的问题 我国国有企业通过实施绩效管理在一定程度上解决了薪 酬与业绩脱节、薪酬增长过快等问题，增强了国有企业的竞争 优势，提高了国有企业运行效率和员工的积极性。但是，从国有 企业建立绩效管理体系过程来看，我国大部分国有企业对于绩 效管理的认识还不够清晰和到位，在具体实施绩效管理的过程 中仍存在不足，主要表现在以下几个方面： １对绩效管理的认识不到位。由于国有企业没有充分认识 到企业实施绩效管理体系的目的，导致在认识上产生一些偏 差。例如，在我国国有企业实施绩效管理的过程中，有些企业将 绩效管理简单理解为是对几张评估表格的年初设计、年终填报 和认定工作，而绩效反馈与沟通、绩效分析等环节则没有得到 重视，把绩效管理和绩效评估混为一谈，而且这种情况还较为 普遍。在绩效管理的过程中，绩效评估只是绩效管理过程中的 个重要环节而已。一个科学的完整绩效管理应该包括绩效计 一划、绩效分析、绩效考评、绩效沟通等方面的管理活动。在科学 【收稿日期】２０１１－０９—１５ Ｉ作者简介】石红红（１９７４－），女，山西晋城人，辽宁工程技术大学讲师，研究方向：财税经济与管理。 更高的绩效。绩效计划在企业中主要的工作应该是工作分析， 做好工作分析才会让职工明确岗位职责，这样才可能有针对性 地对员工或部门的实际工作行为进行考核，并以此作为绩效的 评估标准，考核绩效水准。有些企业对考核结果不重视，考核结 束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗 费了大量的人力物力，结果不了了之。 ４．注重结果而忽视过程。在我国国有企业实施绩效管理的 过程中，有很多企业的考核指标与员工的薪酬待遇直接挂钩， 并且这些考核指标还都是与销售额、利润额、合格率、单位成本 等财务相关的结果型指标。与此相关的一些问题，例如考核指 标是通过何种方式实现的、员工实现考核指标的过程行为是否 符合企业的规范、这种考核会给企业的长期经营带来什么后果 等等问题。换句话说，这种情况过于重视考核指标，忽略了过程 合问题，要把握好这个度。“刚柔”并济才会得到好的效果。比 如，组织的目标制订后是通过制度化来进行明确的，但是要使 其得到员工的认同和拥护，就必须通过各种形式向全体员工宣 传组织的战略宗旨和企业文化，用“柔”的管理方法来使个人目 标与组织目标相一致，为员工提供可供发展的美好前景，并帮 助员工实施工作计划和职业生涯规划。 ３．加强绩效反馈环节的工作。绩效反馈是一个补漏的过程， 是对国有企业员工在工作中的不足之处及时纠正并进行弥补 的过程。同时，应将绩效考核的结果及时准确地反馈给员工和 相关的部门，作为人员招聘、职位升降、岗位调动、薪酬和奖惩、 员工培训等方面的依据。当绩效考核结束之后，考核结果应当 及时地向全体员工进行公开公示，这不仅是企业管理科学化的 客观要求，也是考核工作民主化的体现。对于每个员工的考核 指标和品质指标。对于这种过于关注考核指标，忽略了过程指 标和品质指标，势必会引发我国国有企业的经营管理者和员工 的行为严重短期化，长远来看，不利于增强国有企业的整体竞 争优势。 三、国有企业绩效管理对策 １．正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位。在我国国有企 业实施绩效管理的过程中，不能把绩效管理工作作为绩效管理 部门全权负责的事情，也不能仅仅是人力资源部门的工作，应 该把它作为整个企业管理过程中的一个工具。同时，我们要意 识到成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，也取决于与考核相 关联的整个绩效管理过程。因此，在组织实施绩效管理的过程 中，要对企业的全体员工进行教育引导，使绩效管理理念深入 到每一个员工的心里，增强每个人高起点定位工作、高标准谋 划工作，高质量完成工作的意识。在具体实施的过程中，可以采 取倡导绩效观念、转变员工的择业观念、树立排位观念，以及打 破平均分配奖金等办法，建立起按劳分配的奖金分配机制，以 提高国有企业运行效率和员工的积极性。 ２．实施人性化的绩效管理，以人为本。将绩效管理和人性化 管理结合，绩效管理人性化就是以人性原则为基础的管理，强 调在绩效管理过程中应以人为中心，把人视为管理的主要对象 和组织最重要的资源，整个绩效管理活动应围绕调动人的积极 性、主动性和创造性而展开，在绩效管理的全过程中应尊重人、 信任人、重视人，使员工在工作中体现归属感、价值感，获得超 越生存需要的更为全面的自由发展。绩效管理人性化是一种 “柔”性管理，承认并尊重人的不同个性，主张少用“刚”性制度， 使组织管理活动更能适应多样化的员工和多变的环境。文化管 理是人性化管理的最高层次，是管理的最高境界。这更体现了 现代管理由“刚”到“柔”的发展导向。“人本”最重要的涵义，是 指人是人的一切活动的根本目的，人本管理是以谋求人的全面 发展、自由发展为终极目的的管理。把以人为本导入绩效管理， 就是要求把员工的发展贯穿于绩效管理的全过程。以人为本是 绩效管理人性化的思想精髓，它贯穿于绩效管理人性化的始 终。绩效管理之所以能优于其他形态的管理方式，正是由于它 将以人为本的理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。 绩效管理人性化是一种“柔”性管理，它能弥补传统制度管 理的很多不足，使企业的绩效管理上一个新的台阶。绩效管理 人性化带来的这种提升是在“刚”和“柔”的结合过程中得到实 现的。制度管理是实施绩效管理人性化的前提和保证，人性化 管理是对制度管理的缺陷和不足进行改善。从这个角度来思 考，绩效管理人性化就是要处理好制度管理和人性化管理的结 ２ｌ４ 评价做出以后，也应该及时地进行考核面谈，将考核结果反馈 给他们，使员工们清楚地了解自己的业绩状况和考核结果。只有 这样，才能使管理者了解到下级工作中的问题及意见，在此基 础上，管理者与被管理者能够就考核结果与问题，以及改进的 措施进行有效的沟通交流，以便制定出员工未来的个人发展计 划。只有通过这样有针对性的措施，绩效管理才能在国有企业 中发挥其效用，提高员工的整体素质，以提高企业核心竞争力。 ４．完善绩效考核的流程。绩效考核是绩效管理中最核心的 部分之一，是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实 施。目前在许多企业中都非常重视绩效考核本身的工作，但与 员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，对考核后得到的信息 和数据缺乏科学的研究，这种情况影响了绩效考核的效果。针 对这个问题，我们要转变考核者与考核对象的观念，重新制定 整个绩效考核的流程。一般而言，完整的考核流程应该包括以 下的内容：明确具体的考核对象和时间；制定恰当的考核标准 和内容；制定和实施考核工作；选择合适的考核人员和方法；公 开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。根 据我国国有企业的实际情况，我们的绩效考核重心应该放在考 核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息方面。 ５．提升绩效管理为绩效文化。企业文化与绩效管理之间是 一种相辅相成的关系。价值观就是企业理念在企业运行的体 现，企业文化对企业绩效管理体系的实施和运行将会起到一种 无形的指导和影响。同时，企业文化通过企业的绩效管理体系、 价值分配体系来发挥其功能，这将有助于实现从企业价值观到 全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。绩效文化的 最终目的是提高企业员工的整体素质，可从以下两个方面来开 展工作：一是针对广大员工开展拓展培训，在培训中既能够讲 清楚有效沟通的重要意义，也能传授一些沟通方面的技巧；二 是通过绩效管理进行提高，由于考核的结果是要与其自身利益 挂钩，我们可设置整体素质这方面的指标来引导管理人员。一 旦企业员工的整体素质得到提高，工作效率就会大大提高，企 业的竞争优势也会随之提高。 【参考文献】 【１】陈立泰．转轨期国有与非国有企业绩效差异的根源探析［Ｊ】．经济问题 探索，２ＯＯ４（３）． ［２邬锦雯．２］人力资源信息化【Ｍ】．北京：清华大学出版社，２００６． ［３】何跃美．转型期国有企业绩效管理现状分析及对策Ⅱ】．企业经济，２００５ （９）． ［４】张建华．当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析［Ｊ】．情报杂志， ２００８（７）． （责任编辑：Ｘ校对：Ｑ）
