产品运营的本质范例

产品运营的本质范文1

品牌是白酒企业二十一世纪生存发展的核心，而扩张是企业运营永恒的主题。因此，扩张自己的品牌对于白酒企业毫无疑问是重中之重。但在方圆品牌营销机构看来，既然是重中之重，就更应该找核心，讲方法。所以，面对白酒企业线延伸的现状，方圆认为，当前，对于白酒企业，品牌价值的可持续积累比品牌产品的扩张更重要。

白酒产品扩张：立品牌容易，传承品牌难

白酒企业有扩张无品牌的现状决定白酒企业品牌价值的积累比品牌产品的扩张更重要。

从目前看，白酒企业的产品扩张现状主要分为副品牌扩张、区域品牌扩张和价值扩张三种模式。

从副品牌扩张看，这是白酒行业最热衷的一种策略，突出特点是副品牌互相混战，产品品牌互不关联。如五粮液，在主品牌成功全国扩张后，多品牌战略、品牌延伸战略大举进行，最多的时候品牌多达200个。从五粮春到五粮醇再到五粮神，大有形成五粮家族的气势。在五粮液的示范下，茅台也先后推出了茅台液、茅乡缘等十多个姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一种形似神不似的方式进行品牌延伸。从市场最终结果看，这种同姓异名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒价格段划分意味着人群划分，不同的人群有不同的心理和消费需求价值，所以，认可了主品牌并不意味着也一定会认可副品牌，以至于造成副品牌借势失败，产品与品牌互相脱节。主品牌价值没有积累，副品牌价值也无法自立。

其次，在一些企业的实际中，副品牌之间因为缺少区隔，不仅副品牌之间没有互相补充和互相支持，而且还互相争夺消费者，最终借势未成反倒发生了内讧，损害了企业品牌的利益。

与上述副品牌战略模式相对的是，区域模式的扩张。所谓区域模式，是指根据区域白酒实际状况定制品牌的现象。如板城根据唐山市场实际情况，定制小酒篓就是这类区域扩张的典型。该类型扩张严格意义上，是一种背书企业而不背书品牌的运营模式。其的失败特点是区域品牌潮起潮落，品牌升级脱节。具体来说就是在我国白酒市场，每个市场消费者需求升级都会很快，正所谓三年喝一个白酒品牌！正是因为区域市场这种复杂性，面对市场的潮起潮落，因为缺乏品牌价值的积累，只有产品短暂的扩张，往往随着一个产品的滑落，企业往往无力为继，只能眼睁睁看着属于自己的时代过去。

比区域模式对企业损害更严重的代工模式。由于区域大商的兴起，很多白酒品牌都有出租品牌的现象，根据大商需要，量身打造产品。因为大商本质上是经销商，“别人的孩子自己不心疼”，所以往往会在自己区域内拼命把品牌价值发挥到极致，这就像练功吃药的速成法，一方面赢得的是产品短期的成功，大商的盆满钵满；另一方面，主品牌因为只有扩张，而无积累，价值透支严重。战术性的盈利，最终损害了品牌战略，为真正可持续的长期品牌扩张战略埋下了隐患。

也正因为上述三种有产品无品牌的扩张，所以对于白酒企业，品牌价值的扩张比单纯的产品的扩张更重要。

冷眼看白酒　快消品的启示

正所谓，它山之石，可以攻玉。不管是白酒还是牛奶、方便面，同样作为食品工业的一部分，消费者的消费心理趋向于一致，因此，康师傅、伊利等的品牌运营在本质上给了白酒很多启示。

从伊利来说，其所经营的产品在一定程度上和白酒一样，是一种生活方式的体现。。

相对伊利，康师傅旗下产品结构更加庞杂，有水、休闲、饮料、方便面，但无论多少产品，康师傅一应以味道文化进行统领，这就保障了康师傅品牌价值的持续一贯性。

在保持主品牌一贯性的同时，为了让产品价值最大化，康师傅旗下产品采用的事业运营制。正是因为这种统一与和谐的相处，康师傅既保证了品牌价值的积累，也保证了产品的锐利化，实现了品牌与产品的互相依靠运营。

相对来说，如味全，品牌，缺乏康师傅的品牌背书，虽然这并不足以成为味全尚未晋升一线的唯一理由，但同样不能否认，有无一个品牌的提拔，对一个产品的发展至关重要。

正因如此，随着白酒竞争的日渐残酷，品牌成为产品生存发展的核心，白酒品牌价值的积累也就比产品的扩张更重要。因为，只有推动以品牌为中心的品牌整合性扩张，而非以产品为中心的单纯产品卖点式扩张，品牌价值才能兼顾锐利性和厚重性，实现长期可持续运营。

白酒扩张 重在品牌与产品互相支撑

所谓品牌整合式扩张，核心在于使品牌与产品形成整合效应。具体说，分为提炼品牌价值，延伸品牌核心价值两大部分。

首先白酒品牌要找到属于自己的核心价值。

核心价值是品牌赖以生存的基础，没有核心价值，一切都是浮云。对于白酒品牌，核心价值绝不是一个工艺、一个卖点般简单，而应该是以消费者需求为中心，以企业优势为重点，对接而成的价值系统。如茅台的国酒文化，如酒鬼的湘西文化等。该类型的文化价值体系，不是工艺，但要以工艺为起点，形成一种锐利性与厚重性的融合，形成对消费心智大面积的把控。

具体来说，这种核心价值文化应该囊括产品、核心卖点、消费心智等三大部分，并进行升华。从当前看，许多白酒企业都做到看了三部分的共有，但缺乏升华和整合。如窖藏、年份等，都具备了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，对应怎样的文化却缺位，所以流于产品卖点，而没有上升到价值。相对来说，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心价值文化，但由在产品、消费心智具体把握上缺少稳定精准的掌控，因此，价值流于空泛。

所以，核心价值从本质上是产品、工艺、消费需求的整合升华，只有这样，才能为品牌价值的积累奠定坚实的基础。

其次：核心价值要延伸

有了兼顾的核心价值，一个品牌就有了灵魂，但是随着市场消费的多元化和个性化，消费者往往因为特殊利益才会消费产品，因此，核心价值必须延伸。

从本质上说，核心价值的延伸的关键是产品的延伸，人群的延伸，如茅台酒，国酒文化的内在价值是顶尖人群，茅台主品牌满足的是社会中坚政商高级人群的需求，但这部分人的年龄结构往往偏大，而对于年轻一代的精英，其往往崇尚国酒文化，但未必愿意或者说有能力消费茅台，在这种市场条件下，王子二字就在一定程度延伸了茅台的价值内涵，在坚持茅台既有价值下形成了与茅台的互相支撑。

产品运营的本质范文2

由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。

商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。

综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。

。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。

产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。。

2、电信运营企业商业模式创新的实现策略

2.1产品层次的创新

2.1.1电信产品创新

电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。

在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。。

2.1.2服务创新

服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。

2.2企业层次的功能再造

2.2.1电信业务重整

电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模块化再造

目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。

2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络

由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。。

2.3.1外包策略

外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。

2.3.2建立价值创新网络联盟

随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。。

一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。

二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。

三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。

四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。

五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。

3、结论

商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。

参考文献

[1]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005，27（11）：32-40.

[2]原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，（6）：70-79.

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[4]RaphaelAmitandChristophZott.Valuecreationine-business[J].StrategicManagementJournal，2001，22（6/7）：493-520.

[5]B.Mahadevan.BusinessModelsforinternet-basede-commerce：ananatomy[J].CaliforniaManagementReview，Vol.42，Summer2000（4）55-69.

[6]GaryHamel.Leadingtherevolution：howtothriveinturbulenttimesbymakinginnovationawayoflife[M].Boston，Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress，2000.

[7]RussellThomas.Businessvalueanalysis：copingwithunrulyuncertainty.strategy&leadership，2001，29（2）：16-24.

[8]MagalyDubosson，AlexanderOsterwalderandYvesPigneur.E-businessmodeldesign，classificationandmeasurement[J].ThunderbirdInternationalBusinessReview，2002，44（1）:5-23.

[9]HenryChesbrough，RiciardS.Rosenbloom.Theroleofthebusinessmodelincapturingvaluefrominnovation：evidencefromXeroxcorporation’stechnologyspin-offcompanies[J].IndustrialandCorporateChange，2002，11（3）：529-555.

[10]AllanAfuah.Businessmodels：Astrategicmanagementapproach[M].Boston，Massachusetts：McGraw-Hill，Au-gust2003.)

产品运营的本质范文3

产品体验

北京时间二零一五年十月三日，下午两点十五或十六分钟时候;阳光还是很刺眼，秋风萧瑟有些秋天的凉意;

此刻，木偶身处奥林匹克森林公园的无名石头上;玲珑塔在左，鸟巢在右，身后就是国家体育中心;

其实，木偶是赤脚来的;传闻三角形具有稳定性，此刻木偶正在由鸟巢，玲珑塔，国家体育中心组成的三角形内，恳求上苍赋予我神圣的智慧and一点点用不完的money……

不要过分执着于用户体验，独特的风格不能丢!

风格，尤其是不能丢的风格是建立在自家产品寄予对用户痛点满足的基础上;这句话好像有点长，拆分下：产品要对用户的痛点有解决的便利，风格就是产品自己的处理办法;

这就是两种风格的定义;12306掌握最本质的痛点，所以你爱买不买，我就这样;去哪网掌握了除本质外其余的痛点，买吧买吧，老方便了，只是关键时刻不一定不掉链子;

。

用户体验

用户体验(User Experience，简称UE/UX)是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受;悄悄告诉大家，木偶最开始以为用户体验就是用好UE/UX这俩软件;嘘，保密!

用户体验这个词在iSO 9241-210标准中被定义为“人们对于针对使用或期望使用的产品、系统或者服务的认知印象和回应”;翻译成人话就是“这个东西好不好用，用起来方不方便”;

由此可见：用户体验是主观的，且其注重实际应用时的产生的效果;即用户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面;

不过，中国物联网校企联盟对于用户体验的定义为“包括硬件和软件在内的产品设计”;看明白呀，是设计，是设计，是设计;别问我为什么说三次;

做好用户体验，无外乎要研究下用户的行为，不经意间的行为;看木偶君整理：

1.用户具有惯性：

习惯的东西不会轻易改变;就跟北方人没有南方人那么爱洗澡一样;每人都有自己选股的方式，突然用了用炒股类的APP，发现太专业，还需要时间消化思考;这点运营新人一定要懂得跟老板交代好：因为用户惯性，所以产品宣传后总会有一定的滞后性;

2.用户都是懒人：

就是炒个股，为啥还要懂得量化模型选股?怎样利用如H5等做成产品说明书给用户看，而不是密密麻麻的宋体小字放在一旁让用户自己读;

3.用户多是盲目的：

专家/朋友说是就是，家里老妈说是也不是;公司的APP不也尴尬在这儿么;如何消除用户盲点，需要时间跟踪维护，也需要口碑的建立;

4.用户在意第一印象：

5.用户关心隐私及安全：

尤其是垃圾短信及金钱安全;哈哈，所以在注册的时候标注一下，让用户满满的放心;例如，某某炒股APP，无需帮定银行卡，一样炒股赚嗨~

6.用户一半以上说不准自己的真实意图：

7.用户牵强的理解需要图文，需要动画：

8.简单也是真理：

运营这个职位

时代的脚步真的太快了：近些年来，计算机技术在移动和图形技术等方面取得的进展已经使得人机交互(HCI)技术渗透到人类活动的几乎所有领域;接着就有了运营这个职位;

运营这个职位：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制;是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称;换人话：运营这个职位是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作;对了，现在得把销售任务也加进来;

这里表达一下：市场运营，是通过花钱或不花钱的各种渠道作宣传曝光推广等;其他运营可以后续招募，这个市场运营最好真正懂产品，不是说说而已的懂;

木偶还是接着构思策划如何利用免费渠道，把产品做到高大上，迈向人生巅峰，成为股市神级应用吧;

这里说公司坏话是不是不太好?你们当没看见;一个例子，你们谁敢说自己公司是运营从产品研发就开始跟进的?

商务运营：木偶喜欢成为跑腿的运营，线下运营;分为BD和销售两种;销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作;很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如热门外卖德某些平台，大公司的一些地推活动等;

独特的产品风格

退而求其次，就是产品独有的卖点;例如同样是打车APP;内容要和嘀嘀打车一样，那你可以推出市场了;嘀嘀都和快的合并了，还有谁，还有谁，还有谁?

不要说什么专车，拼车，代驾，租车……;慢慢会和谐统一的;

这点其实很不好讲;今天你是独家的，一公布，明天你就是街角那旮旯里的;这样的现状下如何保证产品的独特性?

产品运营的本质范文4

当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。

第二步：定位目标市场

企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。

不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。

关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲·科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，或者市场被过度细分后，企业的营利空间却小得可怜。

所以，根据英国学者埃德加·波诺的《水平思考》一书的启发，菲利蒲·科特勒出版了《水平营销》一书，菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销，寻找出一条营销创新之路。也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。那么什么是水平营销呢？笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下：

水平营销是在原有的直线思维之外，运用水平思维，探索开发出新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场的领导者的营销方法。科特勒将这种思维方式称为水平营销。。

水平营销首先是创造性的思考，科特勒称之为“跳出盒子的思考”，它不同于原有的营销的逻辑思维，本质上是一种基于直觉的创造。这种思维的基本步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最后建立一种联结。例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢的花”这一刺激，这个刺激对于市场是有价值的，但在实现过程中产生了逻辑思维的中断，此时通过引入塑料等材质，创造出永不凋谢的塑料的花，这就成功地建立了联结。

科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。这6种技巧分别是：替代、反转、组合、夸张、去除、换序。

有兴趣的读者不妨看看埃德加·波诺的《水平思考》与菲利蒲·科特勒出版了《水平营销》，必定受益匪浅。

第三步：寻找渠道最佳接触点

如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析，寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上，消费者的购买途径己清晰可见。不过，在一些竞争激烈的市场，出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。因此，企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时，不得不以竞争对手为参照，突出自己的竞争优势。这就牵涉到下一步—设定渠道结构

第四步：设定渠道结构

企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图，理论上应该是企业1-3年的渠道规划，包括渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、商区域划分等

企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。。

合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等

商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润

在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销人员都知道，笔者在此不多言。另外一种细分方法是笔者在自身工作中总结出来，根据城市基本状况、企业品牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。现简单介绍如下：

城市基本状况（60%权重）：人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）

企业品牌实力（30%权重）：企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）

竞品因素（10%）：如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场

第五步：选择品类组合

这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润。二是不同市场层级的消费者物性差异化。三是创造比竞争对手更强的竞争优势。

第六步：制定渠道驱动

经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。我们且称之为渠道驱动因素。常见的渠道驱动因素有：

产品核心竞争力：包括产品的款式、花色、新品上市速度

市场管理能力：企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等

价格：产品的利润空间，库存周转等

渠道返利：如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货、新品样品、各种补贴等

市场推广：如终端建设、广告、导购员投入，是否有新品推广专项费用等

企业的经营实力

第七步：渠道运营

如果说渠道驱动还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述的具体执行了。俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的看上去很美，实际落地执行的时候却虎头蛇尾，或一纸空文。或承诺却不兑现。渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。。我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营，但是我们的企业去复制期竞争优势时，却往往以失败告终。戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而入。因为，这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。

渠道也是企业的竞争优势之一，有渠道优势的企业。具有极高的渠道运营质量，有一大批具忠诚度与具实力的核心经销商。维系与这些核心经销商优势，以厂商联盟或合作伙伴的角度来不断提升渠道的运营能力，自然会打造出企业渠道运营上的核心竞争力。

产品运营的本质范文5

做餐饮，一定不能脱离餐饮的本质！

看完这篇文章，最大的感觉就是：餐饮还能干吗？开个餐厅，都得靠跳钢管舞来吸客了。

如此开餐厅，还让人好好卖菜吗？

餐饮论道

餐厅装修像酒吧

踏入牛库餐厅大门，你会以为错入了一家酒吧。放眼望去，极具现代感的涂鸦彩绘，兜转流连的年轻男女，加上酒吧、仓库多种元素混搭，狂野奔放的气息扑面而来。

餐厅店面装饰成了“牛栏”的样子，店内也是野味儿十足：钢管的楼梯，木制的桌椅，小方格的窗户，在这里用餐 还真像是住进了“牛库”。

吃饭竟然有钢管舞表演

餐厅中间有个小小的舞台每天晚餐时段会有魅惑女郎在舞台上作高难度的钢管舞表演。

深度解读：

噱头营销不是长久之计

拿美女、帅哥当噱头是各领域营销的常见手段，体现在餐饮界，餐厅开业、服务员选拔、菜品器皿选择等方面都有她们的身影，各地屡见不鲜。

比基尼模特开业站台、服务员身着热裤、人体彩绘、女体盛这些招式都被应用过。实际效果如何？。人皆爱美，不等于人人都能忍受低俗。

也许你会说这很正常。开放的时代，这些影视剧里都见过，游泳也穿这个，外国有些餐厅更是如此;为此类装扮辩解能找出很多理由，但建议还是不要忽略国情，特别是场景不同造成的运营效果的差异。

如果是海边的餐厅，服务员穿成这样不会让人惊讶，穿运动服才奇怪，但内陆的粥店、家常菜馆，让服务员穿成这样，能不让人怀疑其动机吗？

其实，这种帅哥美女营销，难免得不偿失，谁放心自己的另一半或者老人孩子总来这种餐厅吃饭？总来这种餐厅吃饭的，不是真的喜欢上你的菜品，搞不好就是盯上了你的人。

影响社会安定团结的事儿就不要搞了，往大了说也涉及社会责任。大家看这类营销已经麻木，低俗是第一反应，已经感觉不到你的创意。

像跳钢管舞的餐厅，就是完全背离了餐饮的本质。

百密一疏：一字之差导致“榜样案例”成“败家文案”

对于这一条总结，雕爷牛腩新近犯的一个错误是最好的诠释。

作为餐饮营销的腕儿级品牌，产品、装修、运营，浑身都是“料”。“炫腹”特别火的那几天，雕爷的薛蟠烤串快速反应推出“炫腹免单”活动，效果很赞，业界再次看到该品牌的营销能力。但是，这个营销“大拿”得之东隅，失之桑榆，“薛蟠烤串”营销成功，“雕爷牛腩”本身推出的“牛气冲天――股民专享套餐”则马失前蹄。利用热点事件快速反应，这种营销理念再正确不过，但雕爷百密一疏，股民最忌讳的是套字，套餐的名儿起的再吉利也影响用户心情。不知雕爷牛腩该套餐实际销量怎样，内参君一朋友看到该广告第一个反应是败家文案，股民谁要吃套餐？挺好的一件事，就被一个字给毁了。

挑战本能：产品过度创意，新鲜一会儿后劲儿不足

血浆饮料、粪便造型食物、马桶餐盘、吸血鬼主题餐厅、厕所主题餐厅，这些曾经风靡过的营销案例，至今依旧在中国很好存活的似乎不多，但有。

为什么此类主题的经营案例，成功的概率相对较低？简言之，因为它挑战的是人们的心理底线。作为新生事物，可以体验新鲜，但成为回头客却有难度，毕竟人类的餐饮活动也是暗含自然属性的选择，本能这个事不好克服。

对着厕所吃饭，即使食材和卫生间无关，但这种器皿上的象形也会让人产生生理反射。这类餐厅火一阵没有问题，毕竟年轻人愿意尝鲜，但真正体验过后的评价却仁者见仁。

产品运营的本质范文6

在线客服在微薄商业价值转变中的重要意义

。电子商务区别于传统经济的本质特征就是信息，因此如何实现电子商务与微薄之间的信息对接是解决电子商务企业微薄营销的关键。

在线客服作为当今电子商务企业应用最为普及的基础应用软件，是电子商务企业解决网络营销信息渠道建设首选方案，实现在线客服与微薄的对接对促进微薄的商业价值转变将起到不可估量的作用。

微薄商业价值转变面临的困境

微薄作为新型的互联息交互式传播平台，其本质仍然是信息传播媒介，在信息传播方面具有鲜明的特点：

1、微薄信息呈放射状单向传播，这就表示除了微薄信息源以外，微薄信息转发者极少参与转发与创造，微薄只是成为一种获取信息的方式，这表示实质意义上的有效信息互动几乎为零，影响力极其有限。

2、信息碎片化，微薄建立了“人与人”之间的互动社区，彻底的了大型媒介的主导权，人人都是信息的创造者和传播者。然而正是这种极度碎片化的信息传播削弱了微薄的商业价值，使得企业的信息传播变得混乱无序，目标不明确。如果不能通过技术手段对微薄用户群进行分类，使得企业的商业传播行为变得有价值，微薄的商业价值将很难体现，最终微薄运营商的收益大受影响。

3、根据社会学理论我们知道，每个人维护的人际关系极限为140人左右。。

4、信息传播的权威性大大削弱，垃圾信息成几何数级增加。人人都是信息的传播者必然造成信息的传播缺乏权威性和影响力，垃圾信息增加。据新浪微薄统计新浪微薄每天发送消息超过以一条，然而其中具有价值的微乎其微。这对于追求信息覆盖范围和有效影响力的企业来说，投放出的信息成为沧海之粟，价值不大。

5、负面信息传播的效果远远大于正面信息的传播，信息传播效果空控制的难度增大。。因此微薄的传播环境无疑增加了企业的负担，也成为滋生炒作，打击竞争对手行为的温床。

微薄的信息传播特点表明，电子商务企业借助于微薄平台开展网络营销还缺乏较为成熟的应用条件。

促成在线客服与微薄的信息对接，实现多方共赢

作为微薄运营商，应该为企业微薄增加更为商业的功能应用，同时也为客户提供寻找产品和服务的通道，为企业微薄与用户之间提供沟通的渠道，完成企业微薄与有效用户之间的有效对接，解决企业与目标客户之间的双向沟通问题。。

基于在线客服在电子商务企业应用的普及，探讨如何将在线客服与企业微薄有效的结合起来，从而完成企业微薄与客户之间的信息，也降低企业在营销软件应用方面的转换成本，对摸索微薄在企业营销中的作用具有非常重要的意义。

1、建立微薄内部的产品服务搜索服务和用户需求自动匹配及推荐服务，即为电子商务企业和客户之间的需求建立双向的关联。用户产品需求，微薄搜索提供搜索及搜索结果匹配功能等。

2、搭建企业微薄与用户之间沟通渠道，没有沟通就没有成交，这是人们普遍认可的基本商业逻辑。

企业通过微薄适时的最新的产品和服务信息，在微薄运营商通过技术“划分”的有效潜在用户群内产生积极影响，诱发用户购买欲望。通畅的沟通渠道能够积极引导用户进行咨询购买。

。在线客服同时也将成为企业微薄区别于一般普通微薄用户的标志，为企业的售前咨询、售中售后服务提供强有力的支撑。

3、有效的客户关系管理。

微薄运营商为企业微薄提供对接在线客服客户关系管理的功能，TQ在线客服的客户关系管理功能适用互联网电子商务环境下的客户管理环境，将微薄账号对接后台的客户关系管理也不失为一种有效方式，方便企业对客户关系进行有效的维护，这种应用目前还需要微薄运营商与在线客服服务商之间进行积极的沟通和协调。

4、帮助企业建立客户的微薄粉丝群，企业可以及时就用户的反馈做出调整，用户可以通过粉丝群了解产品和服务，形成企业与用户之间的良好互动。

解决微薄电子商务应用的关键是为企业的需求提供相对封闭的信息传播环境和开放的信息接收环境，为企业打造目标客户内部信息传播的内环，和用户搜索相关企业产品和服务的开放式的信息接收条件，才能促进微薄的规模效应向商业价值的转变，为企业在微薄平台创造良好商业营销环境。

微薄作为新生的社区性质的互动媒介具有巨大的商业价值潜力，人是一切的根源，有用户的地方就有交易。随着微薄平台商业应用模式的成熟，同时微薄运营商也将衍生出类似支付宝的第三方支付平台。