如何建立全面预算管理体系范例

如何建立全面预算管理体系范文1

关键词：预算管理；事业单位；体系

根据我国目前的预算管理现状，事业单位的预算管理模式的构建还不是很完善。预算管理关系到事业单位的经济资本，影响事业单位后期的发展，科学的预算管理可以解决事业单位内部的财务问题，降低事业单位的损失，利于单位的发展。笔者从公共预算的管理模式到全面预算管理的视角，详细的论述了全面预算的意义以及加强事业单位的预算管理建设，为我国的事业单位的发展奠定理论基础。

一、相关概念阐述

（一）全面预算管理

全面预算管理打破了原有的管理，相比传统的管理方式，全面预算管理更具有战略性，它将组织的性质、任务、目标、核心理念相融合，针对企业未来的发展制定出具有预见性的、科学的、合理的规划，使得组织在经济的指导下有效的实施，并为组织创造更高的价值。全面预算管理不仅为组织的经济活动提供了参照标准，还为组织后期的评价提供了量化的依据。在全面预算的预测和导向的作用下，组织会朝着全面预算的结果发展，整合全方位信息，获得更好的组织效益。

（二）事业单位

事业单位是指国家为了实现社会的公益性的目的而的一些社会服务型的组织。这类组织是以服务大众为根本目标，而不是盈利性组织，这在一定程度上表明事业单位要靠国家的财政收入来生存，假如国家在这一时期划拨的资金比较多，对于事业单位的经济活动有很大的支撑。；二是事业单位的基本属性不清楚，既具有的特性，又具有非的性质；三是具有独特的组织形态；四是事业单位总是在相对稳定的经济活动区域活动；五是事业单位主要的活动成果集中在精神食粮方面。

二、管理模式对事业单位的意义

剖析以往的事业单位，我们可以清楚的看到事业单位主要是由直接创办和成立的，事业单位的所有经济活动的经费全靠的拨款，这不仅会给国家的财政收入带来巨大的压力，而且完全了事业单位的主观能动性的发挥，使得事业单位永远依靠拨款维持生存，永远重复着陈旧的经济活动，无法发挥自身的创造性，无法获得自身价值。在某一方面，事业单位是具有性质的，事业单位的组织构架臃肿而庞大，在事业单位工作，使员工产生惰性，工作没激情，完全不能施展自己的抱负，浪费了国家人才，同时也决定了事业单位终将走向凋零。

全面预算管理模式彻底的将原有模式打破，它更具有战略性，更系统，更科学，融合了事业单位的性质、任务、目标、核心理念，提前构建了事业单位的发展蓝图，这一蓝图使得事业单位的各项经济活动都在相对应的控制下完成，为事业单位的经济活动提供了参照标准，与此同时，可以激励员工的工作积极性，激发员工的创造性，努力降低活动成本，获得剩余利润。

因此，全面预算管理模式对于事业单位的发展具有极大的促进作用，可以保持事业单位持久的生命力，健康高效的生存和发展。。

三、事业单位全面预算管理模式建构

（一）适用性

针对事业单位的具体情况，我们知道，事业单位的活动经费是有限的，建立全面预算管理模式要求我们必须建立相应的资金使用制度，并且要涉及到任何一个员工，我们不仅要考虑怎样分配这有限的经费，还有考虑尽可能高效的使用有限的资金。我们必须要重视每一个部门，协调他们之间的关系，对他们进行合理的资源分配，更主要的是我们需要安排每一个员工，使他们参与其中，找到自己的存在感和归属感。

（二）全面预算的原则

由于目前我国事业单位全面预算管理模式的建构并不完善，在大多数情况下，虽然我们提前制定了预算，可是后期核算的时候经常会出现支出大于预算结果的现象。因此，为了更加完善我国的预算管理，我们需要在借鉴其他国家的成果经验的基础之上，根据我国事业单位的实际情况作出合理的调整，坚持我国的主题方针，根据我国的法律法规及相关，以收支平衡完整性和保证真实性为原则，增加预算方案的合理性，加强事业单位的全面预算管理能力，达到增加事业单位的组织效益，提高资金利用率的目的。

（三）如何实施全面预算管理

事业单位全面预算管理对事业单位的发展具有重大意义，那么如何做好事业单位的全面预算管理呢？至今一直困扰着事业单位的领导者，笔者认为，事业单位的全面预算管理的具体实施步骤如下：

第一，建立事业单位自己的预算编审团队。事业单位的适用性要求我们要涉及到每一位员工，使得员工都能够加入到预算的编审中来。依据我国的相关法规，在以法人代表为主的前提下，财会部门的人员需要参与，同时要建立起相关的制度，使责权利相统一，保证事业单位全面预算管理工作可以顺利进行。

第二，做好前期准备工作。在进行全面预算管理之前，我们首先需要对事业单位原有的账务进行清理，这其中包括查清以往事业单位是否存在其他融资渠道，并详细记录需要预算管理的资产状况；对于以往支出（借出去的、平常的正常支出等）、收入（国家拨款、欠下的债务等）进行严格核实，看是否存在黑幕；；对以往的制度进行修订和完善，避免管理纰漏造成的资金损失。最重要的是，我们需要认真总结以往的规律，从中找出不合理的地方，降低不必要的支出。

第三，对收入进行预算。在前期准备工作中，我们己然查清了以往事业单位存在其他融资渠道，在这一阶段，我们需要做的工作就是进一步的核实，并采用科学方式对这些资金进行汇总，达到收入预算的目的。此外，在保障实现事业单位的任务和目标的同时，还要对资金的利用率进行分析。

第四，对支出进行预算。它是指结合以往的经济活动和常规支出对支出进行估计。主要包括：员工薪酬、常规活动经费、用于可使事业单位获益的活动支出等。

（四）全面预算的监控机制

第一，构建预算的控制体系。欲想做好预算控制，首先要求我们要有全面的信息收集渠道，并及时的进行反馈，预算编制团队需要对预算的执行进行严密的监控，及时发现和解决存在的问题。这样一来，随着我们不断的解决存在的问题，后期的预算将会更加准确和科学。

第二，对预算的内容和分析的思路进行控制。这一措施的主要目的在于我们可以明确是否这一预算编制就能显现出事业单位的管理目标、是否具有较高的信效度、是否遵循了全面预算管理的原则、是否存在隐瞒行为等，可以更加直观的看出我们的预算管理是否合理、有效。

第三，构建预警系统。全面预算管理对事业单位的每一部分的财政收支都做了非常详尽的预算，一旦实际的支出超出了原有的预算额度，将会发出警报，提示管理者这一块已经出现了问题，需要改进。这一系统使得事业单位可以及时的、有针对性的解决财政问题。

第四，建立与预算考核机制和评价体系。为了确保我们制定的预算管理是有效的，能够最大限度的发挥它自身的影响力，前期我们需要时时监控，对过程进行分析和衡量，这就要求我们必须制定出相应的考核机制和评价标准，否则我们没有统一的规范，在衡量上会产生很大的误差，使得预算管理的效果并没有想象中的好。因此，建立科学的考核制度和评价标准将是必须的。

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关键词：建筑成本控制；预算管理

中图分类号： DF431 文献标识码： A

改革开放后，国内的建筑行业发展十分迅猛，规模在不断扩大。但是，建筑企业在管理方面却存在许多问题，尤其是在建筑成本管理与控制领域更有待提高。如何在建筑企业中实施全面预算管理对建筑企业提高成本管理水平至关重要。全面预算管理作为一种管理技术与管理工具，具有全面性和系统性的特点，它以企业的战略目标和利润目标为基点，通过建立一整套系统的管理体系，有效促使企业的预算管理水平，实现企业的发展目标。

一、对建筑项目中各阶段实施成本预算管理与控制

1.1 加强项目设计阶段的成本预算管理与控制

。科学合理的奖惩机制能有效激励设计单位在项目设计过程中采用先进设计方案，有效降低工程预算成本。二是确定工程的限额目标。在设计阶段，设计人员要运用所掌握的项目预算定额、建筑材料的预算价格和预算费用对工程成本进行初步概算，合理的预算限额可以确保项目工程的成本预算目标顺利实现。三是对设计过程进行审查。项目设计阶段，应加强对设计中的各项技术指标和经济指标进行审查与监督。确保设计质量的基础上，按照项目的预算目标和实际状况，监督设计人员对项目做科学合理的修正设计，从而使项目的设计方案更加完善。

1.2 加强招标过程中的成本管理与控制

工程投标过程中，应编制出科学的施工预算，为合理的投标价格形成奠定基础，这也是项目成本管理与控制的一项重要内容。在预算通过分解落实到各部门后，技术管理部门应提前制定出技术保障措施；生产管理部门制定出所需设备和施工组织的规模方案，同时确定施工材料和材料调配的费用标准；财务管理部门计算出现场管理所需费用，并根据工期计算出项目施工的总体费用预算。

1.3 加强合同执行阶段的成本管理与控制

在该阶段中，应加强对材料、机械施工和人工等费用的成本管理与控制，严把进货关，在材料领取时做到限额配发，制定有效激励措施鼓励施工人员高效率地进行施工。

1.4 加强材料采购阶段的成本管理与控制。

在材料采购阶段，应制定出有效的激励约束机制，使采购人员在采购中坚持质优价廉的的原则，既要保证降低材料成本，又要确保采购的工程材料无质量缺陷。

1.5 加强结算阶段的成本管理与控制

在结算中，应加强对账工作，这是向业主提供最终结算额的关键一步。在对账时，财务管理人员应将负责预算管理、施工管理和工程技术方面的人员召集起来，对所有账目进行全面核对，保证所有款项都得到收回。

二、在项目工程成本控制中实施全面预算管理

（一）组建全面预算管理机构

在进行项目施工前，施工企业根据全面预算管理的需要，组建全面预算管理机构。可在机构内部按职能划分出不同部门，对项目施工进行有效的成本控制，实现成本管理的科学化与规范化。该机构负责制定全面预算管理所需的管理制度、管理方法、并对施工管理做出优化。对施工过程中出现的问题应做深入调查研究，寻找出解决问题的有效方法，从而建立起完善的全面预算管理体系，以确保项目成本预算目标的实现。

（二）建立健全建筑企业内部的组织结构

首先，建筑企业内部的组织结构设置可借鉴事业单位的组织结构，如在人力资源管理机构的设置上，采用金字塔式的结构，从上到下顺次为决策层，管理层、操作层。这种组织结构有利于建筑企业扩展其业务范围，也可为项目施工提供技术支持。其次，在企业内部实施全面预算管理制度。针对国内建筑企业缺少全面预算管理领域的专业人才的现状，可以对相关管理人员进行业务培训，或聘请专业人士进行现场指导；若建筑企业已经建立起较完善的全面预算管理体系，可从企业各部门选用优秀的管理人员，组建全面预算管理机构，负责全面预算管理的具体实施。

（三）建立健全全面预算管理体系

所谓全面预算管理体系，包括了企业的生产管理、经营管理、财务管理等全方位的管理工作；全面预算管理通常可分为三个方面的内容，一是业务预算管理，二是财务预算管理，三是资本支出预算管理。对建筑企业而言，业务预算管理是对企业的业务收益状况做出预测与估算，其中包括对人工费用和施工工作量的预算与估算；财务预算管理的主要包括是筹资管理和资金使用方面的管理；对资本支出的预算管理包括对购置设备、建筑材料等固定资产所产生的资金进行的预算管理，以及进行投资项目时所做的预算管理。针对不同预算管理应建立起相应的预算管理体系，并制定出明确的分工与职责，确保全面预算管理有效开展。

（四）采取有效措施解决建筑施工中的成本控制问题

所有企业中，实施预算管理都存在一个共同的弊端，即预算管理职能是归属于财务管理部门，一些企业将全面预算管理体系甚至划归于财务管理。而预算管理实质上涉及到企业内各个管理系统，需全面进行管理与分析。全面预算管理首先要有全面的观点和系统的管理理念，将预算管理的范围于财务管理范围是一种误解。建筑企业在进行成本控制过程中，实施全面预算管理既包括财务预算管理，还包括成本预算管理、风险评估管理以及企业文化管理等方面；在建筑施工中进行成本控制，建立全面预算管理体系首先应建立一套科学的管理制度体系，这套制度的基础是国家的法律法规。在建筑行业中，每家企业都各自具有其独特的个性与发展目标，所以，进行全面预算管理，解决预算管理过程中显现的问题，应结合企业的实际情况，尤其防止照搬传统预算管理模式，可借鉴其他成功企业的预算管理成果，结合本企业实际加以利用，同时，全面预算管理体系作为一个系统管理方式，不是孤立的体系，而是同其他部门有效结合的管理系统，有效运用全面预算管理可以确保建筑施工成本控制目标顺利实现。

（五）正确认识建筑行业中全面预算所出现的问题

很长时间以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区，就是将预算工作单纯划为为财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在实施全面预算管理工作的过程中，我们不但要体现出一定的制度严肃性，同时要具体问题具体分析，灵活运用。

三、结语

本文分析了建筑成本控制中的全面预算管理，希望对建筑行业的相关人员有所帮助。当然建立全面的预算管理体系，完善建筑企业的管理工作，上述的分析有值得借鉴之处，也有不足的方面需要进一步完善，有些方面还需要进行适当的修正和补充，探索出更加有效的全面预算管理体系，使建筑的成本资金能够得到有效的使用，避免浪费；建筑行业的发展，必然会对全面预算管理提出更大的挑战，全面预算管理体系的建立不是一蹴而就的，需要一个长时间的过程，需要经验的积累和不断的创新管理。

参考文献：

[1]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑.2011(05)

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关键词：集团企业；财务管理体系；构建；实施

财务管理是集团企业管理的中心和重点，集团企业必须建立相较完善和适宜的企业财务管理体系，认真把财务管理体系作为企业管理的关键环节抓好，将财务管理融入到企业经营管理中的各个环节中，努力实现企业价值的最大化。

一、集团企业如何构建财务管理体系

1.加强集团企业财务制度建设，构建科学财务管理制度体系。首先，应地加强和健全财务制度建设。在坚持集团利益最大化的原则下，构建完善的财务管理制度，加强财务预算管理、资金审批及结算管理、资产管理、债务管理、成本管理、利润分配管理、投资管理、风险管理等制度建设。其次，应加强集团企业母公司的财务控制能力。加强集团企业中作为核心企业的母公司对下属企业的资金、投资进行管理和审计监督， 统一并规范集团财务管理制度， 及时根据企业发展状况调整财务管理策略， 使各个下属企业的财务管理目标与集团企业的财务管理策略相一致，从而有效提高集团企业财务管理效率，规避企业经营风险。

2.健全集团财务机构及其财务职能，完善财务管理网络体系。集团公司的财务管理网络体系应该以财务部门为中心，在集团公司财务部门的管理下制定各个下属单位的财务管理职能，以此保证集团公司的财务管理网络体系能够充分的发挥其应有的作用。集团公司的财务部门和各个下属单位之间的关系表现为服务和被服务、控制和被控制、监督和被监督、管理和被管理的关系。集团公司财务部门是集团内部财务管理主体部分，集团公司财务管理应以财务预算为依据，对分、子公司的财务进行监督和控制。下属二级分、子公司财务机构必须接受集团公司财务部的统一管理和业务指导，接受财务部的检查与考核。三级分、子公司财会机构由二级分、子公司财务部门统一管理和考核。

3.推行全面预算管理，实现集团企业生产经营动态管理。集团企业应在集团整体战略规划指导下，结合预算年度经济形势及集团的生产经营状况，实施全面预算管理，要确保集团下属子公司及各分部门与集团的整体战略规划保持一致。集团公司通过对子公司的预算管理，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团公司财务目标，对子公司进行有效控制。集团公司与子公司之间应建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，调整执行偏差，确保预算目标实现。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，合理配置企业各项资源，实现集团企业对分、子公司整个生产经营活动的动态管理。

4.加强目标成本管理，构建集团企业成本管理体系。建立指标、责任、考核三大体系，认真划分和区分成本责任主体，制定目标成本分解具体办法，集团公司将年度总成本费用目标分解到各子公司，将目标成本自上而下层层分解，落实到生产经营的各个环节。建立成本分析的体系，通过定期进行成本分析，发现问题提出改进措施。制定切实可行的考核制度，把成本指标作为考核的重点，严格奖惩，对成本实行全过程控制。

5.加强内部审计工作，构建集团企业内部监控体系。建立健全内部审计机制，应该保证内部审计机制的强制性与权威性，以此保证内部审计对集团企业的管理发挥积极的推动作用。同时应设立的内部审计部门，对集团及下属企业进行内部审计监督， 行使内部审计职权， 并负责领导下属企业的内部审计工作。集团企业的内部审计管理工作必须始终坚持事前、事中、事后审计相统一的内部审计原则，并且通过内部审计工作及时、准确的发现企业管理中存在的问题，然后由审计单位根据具体的问题制定相应的审计意见，被审计的下属单位必须及时进行整改，并且在以后的工作中不能再次出现类似的问题。通过加强内部审计工作，建立健全集团内部监控体系，保证集团及内部企业经营行为更规范， 经营风险和财务风险更低， 经济效益更好。

6.增强管理层的认可与支持，构建企业集团财务管理体系的保障机制。集团企业财务管理体系的建立能否正常运行并满足需要、保持实施状况如何，都与企业的管理层有密切关系。集团企业财务管理体系的构建，必须得到企业最高管理层的认可与支持。构建集团企业管理体系的保障系统，围绕财务管理的核心，正确处理社会利益与企业利益、局部利益和整体利益、短期利益和长远利益的关系，通过科学的筹划和调整企业财务资源，将企业的经营目标分解和落实到每一个责任单位或个人，通过建立责任目标保障体系，使目标和责任相匹配，以此保证集团企业财务管理体系能够顺利实施。

二、集团企业财务管理体系的实施过程中应注意的问题

1.确保使企业全员参与到财务管理体系的构建中。企业的经营管理者应该充分的认识到财务管理体系在集团企业经营和发展中的重要意义，通过建立完善的财务管理体系完善现代企业管理体系。企业的全体职工也应该积极的参与到企业财务管理系统的构建和实施工作中，协助财务管理体系的构建者制定和实施管理计划，有效的解决企业财务管理中存在问题，显著的提高财务管理的效率。

2.构建和企业财务管理相适应的组织机构。和企业财务管理相适应的组织是执行财务管理体系的重要机构。通过建立和财务管理相适应的组织机构，能够为企业财务战略管理系统的实施提供有效的组织保障。

3.重视人力资源工作，加强财务人员素质的提高。集团企业财务管理体系实施的过程中，必须合理的使用人才，始终坚持“合适的岗位安排合适的人员”的原则，明确人力资源在企业财务管理中的地位，充分的发挥人才的优势。同时，重视财务人员的专业知识及业务实践的培训，加强财务人员的素质的提高，逐步的推进企业财务管理体系的实施。

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【关键词】全面预算 管理应用

一、全面预算管理作用

（一）预算管理保证了目标完成

公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。

（二）全面预算加强了资源充分共享

集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。

（三）全面预算增强了内部的沟通协作

集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。

（四）形成预算管理文化

全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。

二、公司全面预算管理存在的问题

（一）全面预算员工参与度不高

目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。

（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平

年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。

（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划

。

（四）全面预算管理缺乏信息系统支持

目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。

三、关于全面预算管理应用的几点思考

英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。

（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性

全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。

（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施

全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组―预算管理办公室―预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。

（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识

逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。

（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标

建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。

（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性

预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。

（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制

在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。

参考文献

[1]张改革.集团性企业全面预算执行问题分析[J].中国电力教育.2009（22）.

[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）

如何建立全面预算管理体系范文5

一、移动公司预算管理现状

纵观目前的中国移动预算管理现状,不可否认,中国移动在预算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在许多不足,如:预算管理理念基本建立但管理机制尚未健全;预算编制程序有待完善;科学预算管理水平有待提升;缺乏预算管理准备机制及相互交流沟通平台;全面预算管理过程中存在沟通不畅,导致执行力不强;营分析没有做到与预算相结合,导致分丰厅与预算的脱节;预算目标考核不力;没有对MIS系统中的预算管理功能进行应用,导致工作效率低;现行预算不支持价值创造;预算流程不支持持续改进等等。

二、建立全面预算管理的组织体系

1.移动公司预算组织结构设计。预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会和预算管理办公室两级预算管理机构,预算管理委员会为日常决策机构,预算管理办公室为日常管理机构。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者相互协调和配合,预算管理组织中的机构和人员同时肩负预算执行的责任。

2.移动公司预算编制流程设计。预算编制方法有很多种,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下结合式”等,适用于不同的企业环境和管理风格,各具优缺点,企业应根据自身的实际情形来确定其预算编制流程。

3.移动公司预算管理流程设计。按企业的组织结构形式和管理思想,移动公司全面预算管理应体现纵横“两维”流程。横向流程是公司不同部门之间的协调合作关系,在全面预算管理预算模式下各部门成为一个有机整体。。

4.预算管理的核心工作是滚动预算。滚动预算是全面预算管理的核心部分之一。滚动预算能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划,有利于保证企业的经营管理工作能有序地进行。滚动预算又称“永续预算"或“连续预算",是一种稳定保持一定期限的预算。其基本特点是凡预算执行一定期间后,即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的经营环境、经营条件变化等信息,对剩余期间加以修订,并自动后续同样的期间,使整个预测期始终保持原有预算跨度。

三、公司全面预算管理相关措施

1.建立健全管理制度和绩效考核指标体系。建立健全内部规定制度,确保预算管理体系真正发挥效益。公司应结合自身特点制定好《预算管理办法》和《预算管理实施细则》等内部规章制度,严格预算的约束机制。同时还建立较为完善的KPI考核指标体系,这个考核体系对整个企业发展,包括转换企业经营机制、树立企业的经营理念等,都起到非常重要的作用。公司整体的业绩考核与薪酬管理是紧密挂钩的,子公司业绩考核得分结果与其人工成本线性相关,考核得分越高可开支的人工成本越多,考核得分越低可开支的人工成本越少,因此有非常强的导向作用。公司通过全面预算管理、KPI业绩考核以及薪酬管理的衔接,构成了一个完全闭环的管理体系,具有刚性,对提升公司整体管理水平的效果显著。

2.实行预算管理沟通计划。沟通工作是全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制,有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作,由此推动各项预算工作的顺利开展。在全面预算管理项目的实施阶段及日后的预算管理工作中,应该结合预算管理沟通计划进行预算管理工作。也需要结合全面预算管理项目的实施情况以及公司员工对预算管理理念的接受程度,及时调整与更新该计划。。。。预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程,预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流,获得他们的接受和承认,有利于预算下达后的执行,避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪,影响工作的进行。

3.加强对公司的全面经营分析。。一方面,预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据,为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行深入和快速的分析,提供了强有力的技术支持和衡量尺度。同时,全面预算管理工作本身所特有的严密性和周全性,将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思考准备,全面预算过程将有利于公司管理层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。另一方面,对特定期间进行的公司全面经营分析过程,将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中,任何可能造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整,将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性,体现了经营分析工具作为评估管理体系的一部分,对预算管理工作所起到的引导意义。

4.加强MIS系统中预算管理功能的应用。公司的MIS系统已经具备了预算管理的功能,但是由于各种原因没有得到应用。MIS系统与传统的财务软件又有很大不同,因而财务人员对MIS系统的应用还不是很熟练,MIS系统的许多功能还不是很快就操作自如。通过加强财务人员的学习,提高应用能力,是能够实现MIS系统中预算管理功能的应用的。

参考文献:

[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.

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关键词：房地产；企业；预算；管理体系；构建

随着社会经济的快速发展与企业运行的不断改革，企业日常运行管理工作日渐复杂多变，管理控制模式与企业实际运行状况脱节的现象频频发生。预算管理承担者企业日常运行管理工作的主要责任，对企业整体运行规划与管理工作的重要性日渐显现。房地产企业正面临极大的调节控制风险，而加强企业全面预算管理是有效控制运行风险的关键途径。房地产企业应科学分析行业发展趋势与发展特点，将企业全面预算管理体系的构建细化，从管理组织机构、预算管理流程、信息管理系统、管理预警系统的建立与完善四个方面切实构建高效、科学的全面预算管理体系。

一、建立并完善预算管理组织机构

科学、合理的管理组织机构的建立与完善是房地产企业全面预算管理体系构建的基础和关键，同时也是企业高效开展全面预算管理工作的重要前提。传统的房地产企业预算管理组织机构比较单一，各级管理层与执行层之间关系不甚协调，严重影响了企业内部预算管理工作质量。新时期的房地产企业应科学分析内部运行管理特点，积极借鉴其他房地产企业成功的预算管理组织机构建立案例，结合行业预算管理标准及人员配比要求与规范，建立扁平化的预算管理组织机构。

根据房地产企业实际运行管理特点与预算工作状况，房地产企业应建立起具有完善的预算决策层、预算管理层、预算执行层的组织管理体系，同时，在决策层设立董事会与预算管理委员会双层结构的决策管理部门，负责房地产项目整体预算管理与管理目标、管理流程的制定与调整，并负责对管理层与执行层提交的阶段性预算管理工作结果与分析进行综合审核；在预算管理层设立专门的预算管理部门，负责对决策层下达的制度及规划进行细化、下发和管理协调，完成企业日常预算编制、分析、协调、考核、监督等工作，并将执行层工作过程中提出的建议上传至决策层；在执行层设立专门的职能部门与项目部门，复杂执行管理层下达的预算管理工作。最终在企业内部形成董事会预算管理委员会预算管理部门职能与项目部门的全面预算管理组织模式。

二、优化预算管理流程

。首先，房地产企业应切实根据各级预算目标进行预算管理流程的层次划分，并进一步将每个管理层级的工作细分到具体的操作项目与人员匹配工作，有效协调高效的预算管理工作与最低的预算管理成本之间的关系。

科学分析企业预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理工作性质与特点，结合以往预算管理经验，充分借鉴其他房地产企业成功的预算管理流程优化案例，严格依照我国财务部颁布的预算管理指导意见中“上下结合，分机编制，逐级汇总”的预算编制要求，进行预算流程的全面改善，紧扣企业不同环节中的工作管理目标与管理原则，切实简化各环节的管理工作，并考量不同环节、不同工作项目的可行性，根据管理机构中各层级反应的流程操作难点与问题，进行进一步的预算管理流程调整优化。

三、完善预算信息管理系统

当前的房地产企业信息系统建设工作并不十分符合企业预算编制、分析、管理、监督、评估特点，与企业实际运行管理过程中的预算管理工作存在一定程度上的脱节现象，导致企业部门之间所掌握的行业信息、房地产预算实况等信息产生严重的不对称问题，严重影响企业预算准确度，降低了决策层、管理层及执行层对预算信息的敏感度。因此，预算管理信息系统的建立与完善成为房地产企业健全预算管理工作的主要方式。

房地产企业应切实根据企业日常运行管理中的预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理工作实况，确立不同工作环节与不同工作项目中的预算管理工作责任主体，并准确地将各项目环节中的责任主体串联成完整的预算管理责任网络，为企业后续预算管理工作顺利、有序开展奠定坚实的基础。

在建立与完善企业环节与项目预算管理工作责任网络的基础上，房地产企业应进一步将项目与环节责任主体网络细分为预算投资、预算利润、预算成本费用三个中心阶层，进一步完善预算信息管理系统。

预算管理工作实施过程中，预算信息管理系统能够准确、及时、全面地搜寻各环节、各预算管理项目开展实况与责任主体职责履行状况，对搜寻到的信息进行全面整理分析后，将处理完毕的预算管理信息分发、传递至各个职能部门、项目部门及管理层、决策层，反映企业预算管理阶段实施状况，辅助执行层、管理层、决策层及时准确地了解企业阶段运行成本、利润等信息。

四、建立并完善预算管理预警系统

房地产企业正面临风险不确定和风险无限增大的困境，预算编制、执行、监控、分析、考评等预算管理环节均存在潜藏风险，现金流量监管力度不足导致房地产市场出现低迷，良好的预算管理预警系统的建立与完善是增强对预算管理各个环节、各管理层管理工作及内部现金流量进行实时监控与分析的关键途径。可见，完善的预算管理预警系统的建立与利用，是房地产企业预算管理系统正常、有序运行的关键所在。

房地产企业预算管理预警系统的建立与完善工作应切实根据企业总体预算管理规划与目标实施，对预算管理项目与环节中的可计量因素进行指标预警法控制，系统中的指标预警设施灵活根据相关指标的变动情况进行分析，在指标超出既定范围时发出预警；预算管理决策层及管理层、执行部门可根据部门以往的执行情况和现实的执行情况帮助各个执行部门建立不同的预警区域，完成预算管理监控工作；对于预算管理中的不可计量因素，通过因素预警法实施监控管理。不可计量因素的监控管理工作中设计的因素虽大大少于可计量因素，但各因素对整个预算管理系统的影响程度要大得多，控制预警机制的制定需决策层与管理层共同参与。

五、结束语

房地产企业全面预算管理工作应注重阶段性和系统性，以全面预算管理体系的建设为基础和前提，科学分析行业发展趋势与发展特点，将企业全面预算管理体系的构建细化，从管理组织机构、预算管理流程、信息管理系统、管理预警系统的建立与完善四个方面着手，建立起与企业运行管理特点及总体发展战略相符的全面预算管理体系，帮助房地产企业有效降低运行管理风险、提升运行水平与效益。

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