公司制度体系建设范例

公司制度体系建设范文1

；第二，我国房地产企业财务会计管理风险较高，要求企业财务会计人员拥有较为全面的知识结构和能力结构，能够及时！准确！科学地预测风险控制财务风险；第三，房地产企业财务会计管理需要处理与工商税务部，投资者以及债权人的关系。在实际工作中，如果处理不当，将会直接影响到本企业的正常运转。

二、我国房地产财务会计存在的问题

（一）房地产企业财务会计管理制度不健全

对于我国房地产企业财务会计管理工作而言，制度的缺失始终是影响企业发展的重要因素。从目前出现财务问题的房地产企业实例来看，大部分房地产企业都未能建立起科学严谨的企业财务管理系统，在财务会计管理工作实践中，管理随意性问题较为明显，虽然一些房地产企业已经初步建立起财务会计管理制度，但是却难以得到有效执行，制度形同虚设，给房地产企业的资金管理带来极大风险，甚至影响到企业的资金安全。

（二）房地产企业财务管理人员素质有待加强

如前文所述，我国房地产企业财务会计管理风险较高，要求企业财务会计人员拥有较为全面的知识结构和能力结构，具备较强的财务管理经验、风险意识以及专业素养。但是，目前我国大部分房地产企业财务管理人员风险管理意识较为薄弱，专业素质能力较低，未能认识到房地产企业持续健康发展必须要有完善的财务会计管理作为基础和后盾，而只是把财务会计管理视为简单的工资发放和记账销账等，在实际工作中也仅仅是凭着主观经验做判断，缺乏财务会计管理的系统规划。

（三）房地产企业成本管理存在不足

对于房地产企业而言，施工成本控制。工程招投标！土地使用权竞夺和项目方案设计，都与其成本直接相关，但是，我国一些房地产企业在土地使用权竞夺过程中存在不理性行为，造成土地实际成本和竞买价格严重偏离，在项目方案设计过程中，未能整体考虑各种成本影响因素。在工程招投标过程中，标价与最终成本差距过大。在工程施工之前，未能进行有效的造价控制，导致工程造价管理各个阶段工作脱节。以上存在的种种问题，直接说明房地产企业财务会计管理不力，直接导致成本管理不足的问题。

（四）租入固定资产和借款购置固定资产的核算方法不一致

《企业单位会计制度》对于未付租金的部分在“其他应付款”中进行了反映，也充分体现了资产与权益的关系，并形成了固定基金。但由于借款购置固定资产和融资租入固定资产在性质上是一样，而处理方法的不同，导致了利用借款购置固定资产和权益的关系不能充分的反映出来，违背了会计信息的一致性原则，不利于会计信息使用者对事业单位会计信息的了解。

三、我国房地产财务会计制度完善对策

针对我国房地产企业财务管理制度中存在的问题，要着力建立健全房地产企业财务会计管理制度，主要从企业内部和外部两个角度入手。

（一）加强房地产企业财务会计管理制度完善的外部环境

从房地产企业的外部环节来看，房地产行业在我国整个国民经济体系中作用十分重要，关系到民生，国家必须要加大对房地产企业的管理和控制，加强对房地产行业的监督！管理和指导，不断优化房地产行业发展的外部环境，为各个房地产企业提供公平公正的外部发展市场环境，特别是要不断完善房地产企业财务会计管理相关规定。

具体而言，首先要建立健全我国房地产企业财务会计管理制度和准则，从国家法律角度来保障财务管理的合法性，让房地产企业财务管理有法可依、有章可循。与国外房地产企业财务会计管理相比，我国房地产企业财务会计管理水平较低，必须不断提高企业财务会计管理工作水平，不断借鉴国外房地产企业财务管理的成熟经验，房地产行业协会也要担负起相应的行业管理责任，引进国外房地产企业财务管理最新方法和最新理念，部门要建立和完善房地产企业财务会计信息披露，加强企业财务审计，通过企业内部审计和外部审计有效配合，不断推动我国房地产企业财务会计管理制度完善。

（二）优化房地产企业财务会计管理制度完善的内部环境

要着力完善房地产企业财务管理制度体系，加强资金的统一管理和统一监管，避免多头管理或分散管理；要根据房地产企业实际情况和房地产行业特点，建立相应的资金控制模式，如资金调度模式和资金监控模式，加强资金的安全管理，合理安排、统筹兼顾，不断扩大房地产企业自有资金比例。

（三）提升房地产企业财务会计管理人员的素质能力

从房地产企业的内部环境看，我国房地产企业要更加重视企业财务会计管理的重要性，无论是企业财务人员还是企业管理人员，都必须在思想上真正认识到财务会计管理的重要性，而且要完善岗位责任制，明确企业财务部门。财务管理人员、财务人员的职责，确保责任落实到人。房地产企业财务管理的重要性和对财务会计管理人员素质能力结构的需求，要求房地产企业必须不断加强对财务会计管理人员的培训，通过开展在职学习来提高管理人员的素质能力。

（四）加强固定资产会计核算和监督

建立健全固定资产清查，确保账目与账目、账目与实物都要相符。提高财会人员的从业素质，增强财务会计人员的高度责任感，端正工作态度，加强与资产部门的沟通，及时与资产部门核对。此外，通过建立固定资产盘点制度，对固定资产进行彻底的盘点清查，发现并及时解决问题。

公司制度体系建设范文2

近年来，集团公司的管理制度数量逐年增多。以集团公司总部为例，2005年制定规章制度25项，之后的2006年、2007年、2008年、2009年、2010年的制度数量分别为24项、35项、3、60项和82项。不完全统计，到2010年底，集团公司各级单位的规章制度达8054项。随着规章制度数量的不断增加，公司制度体系存在的问题也不断显现出来。在内容体系方面：第一，制度体系还不够全面，有不少“盲点”和“死区”，一些重点管控制度陈旧、缺失；第二，制度体系不够系统，缺乏层级和结构性，单度之间没有形成较强的关联和支撑；第三，体例不规范、内容不严谨、责任主体不明确等。在管理体系方面：一是分层次组织保障体系尚未建立；二是缺乏对制度体系建设工作的统一规划和管理。在制度执行情况方面，由于责任追究不明晰、制度数目繁杂、更新和修订拖延、内容不完善等原因导致公司的制度执行环境欠佳。为建立起一套全面系统、科学规范、持续改进、可操作性强的制度体系，公司于2011年11月正式启动制度体系建设。

二、主要做法

（一）对集团公司的重点业务管理流程进行梳理

对陕西地电供电单元的业务领域进行了总结和分析后发现，集团公司的重点业务主要集中在市场营销、财务、人力资源管理、计划基建及生产技术五大职能模块。在此基础上，对五大业务领域的职能循环、关键控制点进行了明确划分。

（二）构建集团公司制度框架体系

按照分层、分类、分属性的原则进行构建起新的制度框架体系。分层是指按照集团的组织层级划分制度，分为总部、市级公司（直属子公司）、县级公司、站所四个层级。以“制度树”理论为依据，将规章制度按照分类标准的重要性和管理便捷性，进行逻辑排列和展现，制度树的“根”在集团公司总部，根据不同的管控模式，“干“”枝“”叶”向下延伸到供电单元市分公司、县分公司、各站所以及发电、辅业、多经单元的各子公司。分类是指按照集团公司的业务领域、职能领域划分制度，使制度能覆盖各领域。将集团公司的业务领域分为供电、发电、辅业、多经四个单元；而将职能领域划分为营销、支撑、保障、监督四个职系。分属性是指按照集团公司规章制度的内容属性进行划分，确保单度结构的完整。将所有单度的内容属性划分为组织、管理、技术、监督四种属性。

。制度分解是以“波特价值链”理论为依据，从价值创造的角度出发，将集团公司的价值链分为营销、支撑、保障、监督四个大的环节，并对应到各部门，将各部门的职能分解为一级职能和二级职能。集团公司总部各部门最终确定的一级职能有77项，二级职能有7。。以市场营销部为例，其职能分解为市场营销、客户服务、供电服务、计量管理、电价执行等五项一级职能，市场营销又分解为市场开拓、市场分析与预测两项二级职能，电力市场开拓职能有《电力市场开拓管理规定》《电力市场开拓奖励办法》两项制度，市场分析与预测职能有《电力市场分析与预测管理办法》《电力需求侧管理办法》两项制度。与此类似，其他二级职能也对应不同的规章制度。。公司总部、供电单元市、县分公司、辅业单元、多经单元和直属中心分别有23、99项、191项、9、61项、101项规章制度，集团公司共计78。通过这种方式建立起来的制度体系，具有全面性、系统性特点，确保了横向各部门、纵向各层级的制度之间协调统一、衔接配套，完整反映业务流程和价值链，使制度形成有机整体，有效避免了制度之间的冲突、交叉及缺失问题。

（四）开展制度修编，建立起新的制度体系

公司各部门及分、子公司成立了制度修编小组。首先，制定了制度编写标准化模板及制度修编指导书。其次，组织各单位制度修编人员举行了制度修编培训。。制度修编完成后、集团公司各层级单位对新增、修订制度进行，对需要废止的制度进行废止。通过新增、修订的管理制度，清理需要废止的制度，集团公司新的管理制度体系构建起来。

三、主要成效

（一）加强了集团管控能力

通过管理制度体系的构建与实施，初步建立起一套“角色定位清晰、权责明确”的制度体系，公司的集团化管控模式得到进一步强化。集团公司根据业务特性和集分权程度的不同要求，对各业务单元采取不同的管控模式，使集团的管控意志在制度中得以体现和贯彻，实现了对各业务单元的有效管控和协同管理。

（二）提高了企业管理水平

管理制度体系建设的构建与实施，促进了集团公司由“人治”向“法治”、由“经验管理”向“职业化管理”的转变。通过新增重要制度，及时修改、清理了一些不适应当前形势的规章制度，使得集团公司的各项工作有了明确的制度依据，大大加强了集团公司经营管理的规范化水平。

（三）提升了企业经济效益

公司制度体系建设范文3

为进一步促进我市民营企业在新形势下科学发展、创新发展，加强企业内控管理，提升企业管理水平，经研究，决定在全市民营企业中，推行内控管理体系建设，具体意见如下：

一、指导思想

按照市提出的加快工业经济转型升级的工作要求，以“明思路、强管理、促规范”为工作重点，“提素质、促转型、优发展”为主要目标，从根本上提高我市工业企业科学管理、创新发展的水平，实现我市工业经济又好又快发展。

二、总体目标

通过五年的努力，到2013年，全市民营企业的管理和运行机制更加合理、规范，管理水平有较大提高，竞争实力进一步加强。其中，年销售收入5亿元以上企业基本建立涵盖战略管理、治理结构、岗位职责、制度规范、内部监督为主要内容的内控管理体系建设；面上中小企业在2013年前初步建立起内涵组织管理、生产管理、质量管理、资金管理、成本管理等为主要内容的基础管理制度，努力实现企业管理制度化，制度规范化，规范精益化。

三、实施内容

以建立战略目标管理和基础管理为重点，主要在五个方面加强规范化建设：

1、战略管理：根据国家产业及经济发展的环境，结合企业自身发展实际，对企业的战略方向、目标定位以及实现途径和手段，制定5年发展规划，为企业持续、稳定、健康发展明确方向和重点；建立有效评价体系，根据市场、经营情况和经营环境的变化，适时调整企业的战略目标；建立重大决策的责任制度，规范决策程序，确保战略目标顺利实施。

2、组织管理：根据《公司法》和现代企业制度的要求，建立规范的公司制企业和有效的法人治理结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层相互制衡、优势互补的管理机制；造会3进一步优化现有组织管理结构，减少管理层级，科学设置管理架构；积极动用战略联盟、虚拟管理、供应链管理等组织形式，不断提高企业的整体竞争力。

3、岗位设计与职位职责：从公司发展的需要出发，通过工作分析和职责划分，进行合理的定编、定岗、定员，从上到下，形成包涵组织结构、部门职责、定岗定编、职位说明和人力资源考核为一体的完善的《职务说明书》体系，为企业的规范管理打好基础；

4、基础制度建设：在明确公司战略、核心业务流程和责任体系基础上，建立起包括人力资源、资金、成本、生产、技术、质量、投资、节能、安全、营销、企业信息化建设等规章制度，并不断强化规章制度的管理体系，优化规章制度的内容体系，加强规章制度的组织保障及其与其他体系的融合，从而为企业正常经营管理提供必须的制度规范。

5、内部监控机制：建立健全内部跟踪管理机制，主要包括激励机制、竞争机制和淘汰机制。同时在企业内部建立监控机构，参与企业重大经济项目的投资、企业招（投）标、企业重大基建技改项目建设及较大经济合同的执行等重要事项，负责企业一切运营行为的监督和纠偏，确保企业按照规范体系运作。

四、工作步骤与时间安排

2009年底，各县（市、区）、市直各开发区完成1-2家企业的试点工作，2010年在5亿元以上企业中全面推开。。

五、工作要求

1、加强组织领导。全市经贸系统要高度重视民营企业内控管理体系建设工作，指定专人负责，落实职能科室，配备专职人员，按要求，保质、保量、按时完成工作任务。

2、强化宣传引导。。

公司制度体系建设范文4

实践表明，企业要想持续发展，必须根据自身的经营状况和市场环境以及对未来的预测制定详细的经营方案，并且把相关的方案落实到实际行动中。这就要求企业必须采取一系列行动进行控制和监督，企业内部控制体系就应运而生了。企业内部控制体系简称内控体系，其主要的目的是为了找到那些偏离计划的地方，并通过针对性的方法进行解决，以确保相应的计划能顺利完成。但内控体系的建立是一项系统而复杂的工作，要从各个方面详细思考分析，才能发挥出内控系统应有的作用和价值，但我国内控体系建设起步比较晚，目前还处于发展的初级阶段，很多管理模式和运行方法仍然不够成熟。本文将结合具体实际，就企业开展内控体系建设的相关问题进行分析。

一、我国企业内控体系建设的理论基础

我国企业内控体系建设，主要是依据COSO委员会制定的《内部控制管理框架》和《全面风险管理框架》。但是从目前我国多数企业的具体应用情况和一些前沿的研究成果来看，我国企业对内控体系在各自的领域都进行了适当的调整和完善。我国内控体系建设的起步比较晚，财务部门在制定《企业内部控制基本规范》中很多内容都借鉴落实了COSO委员会制定的《内部控制管理框架》，很大程度上扩大了内部控制风险管理的边界，在实现目标上有所扩展。虽然《企业内部控制基本规范》在制定过程中借鉴了COSO报告的五要素框架，但是根据我国具体的情况增加了三要素，通过风险管理的基本流程，把企业在发展运行中的风险管理融入业务流程中，使得我国的风险管理更加完善。

与COSO 相比，《企业基本内部控制规范》借鉴了COSO报告的目标，但增加了资产安全目标，这是我国内部控制规范对COSO报告的补充。第一，《企业内部控制基本规范》在制定过程中借鉴了COSO报告的五要素框架，但同时进行了充实和丰富，在内容上体现了新COSO报告风险管理的八要素框架的实质，即内部控制和风险管理日益融合、风险导向成为内部控制未来发展方向的趋势。通过风险管理的基本流程，企业在发展运行中的风险管理融入到业务流程中之后，使得我国建立的风险管理更加完善；第二，COSO报告中，内部控制的责任主体主要是管理层，而我国《企业内部控制基本规范》却强调了董事会对内部控制的重要责任，而且更加明确地规定各责任主体对内部控制的责任，使治理层和管理层的责任分工更加明确。

二、企业开展内控体系建设的必要性

加强公司内部控制是建立现代企业制度的内在要求。核电工程公司经过近几年的发展，公司资金、人员、资产等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、经营管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现从传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。

加强公司内部控制是提升管理效率的必然要求。为了提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，公司必须建立内部控制体系，通过对贯穿经营活动全过程的自行检查、自行制约和内部自我调节，有效规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部控制体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存及避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。

通过内部控制体系建设，形成合理有效的经营决策机制，形成标准化的业务管理机制，逐步实现整个公司全业务流程都有章可循，明确公司层面控制、业务层面控制中每项业务的管理责任，将管理责任落实到管理节点和管理岗位，规范各级管理人员的行为；通过授权体系、监督评价体系和考核体系的建设和完善，实现有章必行，切实改善企业基础管理工作，提高经营活动的效率和效果，提升集团管控能力。

内部控制建设的根本目标是立足于公司的管理提升，实现风险防范、固本强基、提升效率，促进公司战略的实现，在此基础上兼顾满足国资委、财政部、等机构对企业内部控制的监管要求，满足集团公司对企业内部控制建设的重点工作任务要求。

三、企业如何建设科学有效的内控体系

由于各企业经营业务、管理水平、发展水平不相同，对那些偏离计划的要找到根本原因，并通过针对性的措施进行解决，以确保相应的计划能顺利完成，但内控体系的建立是一项系统而复杂的工作，要从各个方面详细分析，才能发挥出内控系统应有的作用和价值。

1. 企业开展内控体系建设的原则

。随着全球经济一体化进程快速发展，企业要想获得长久发展，就要求企业的管理者必须用发展的眼光来看待企业发展运行中存在的风险以及在内控体系建设中存在的问题，并制定出科学合理的控制对策；第二，实用性原则。企业建设内控体系的主要目的是提高企业的管理水平，并保证企业走可持续发展的道路，这就要求企业从现实情况入手，从实际出发，把内控体系建设的重要性和管理理念落实到实际行动上；第三，上下统一性原则。在内控体系建设过程中，必须严格按照内控整体框架进行，并把内控体系建设、检查和改进落实到具体的部门和员工身上。同时要求企业的二级管理单位在企业内控框架下制定本单位的内控体系，并坚持上下统一的原则，促使企业内控体系的建设和管理工作能顺利进行；第四，逐步推进原则。对于业务流程众多、下属单位也比较多的企业，在管理上难免会出现参差不齐的现象，内控体系的建设在实际开展中有一定的难度，所以在内控体系建设的初期，要立足企业的现实状态，先进行试点建设，待技术和经验成熟以后，再大范围推广，从而实现全公司、全环节的内控体系建设，促进企业持续健康稳定的发展[1]。

2. 企业开展内控体系建设的思路

在开展内控体系建设工作的过程中，企业可采取“统一策划、全面覆盖、分步实施、持续改进”的实施工作思路。

（1）统一策划是指企业在内控体系建设过程中，应确保建立统一的内部控制体系，如设置分公司的企业，应使总部与分公司内部控制体系相融合；对集团类企业，应在集团范围内建立统一的内部控制体系。实际工作中应参照《企业内部控制基本规范》，结合企业经营业务情况，在工作中以风险为导向，以关键控制活动为重点，以业务流程梳理为基础，以提高效率和效果为目标，统一策划企业内部控制的工作方案、工作计划、工作标准，确保内控体系建设的工作质量。

（2）全面覆盖是指内控体系建设工作实施范围应覆盖企业各职能部门、各个分公司，实现内控体系全组织、全业务、全过程的覆盖。

（3）分步实施是指内控体系建设工作应按照启动部署，搭建内控体系框架、确定业务流程框架、流程梳理、风险评估、运行测试等步骤分阶段实施。开展内控体系建设工作应先建立内控工作组织，在充分了解企业现状与进行摸底调研的基础上，搭建公司内控体系框架，进行业务流程梳理工作，并梳理完善公司规章制度，健全内控体系。内控体系?运行经过一段时间运行后，要对内控运行情况进行评价，实现统一标准、统一内容、统一要求的过程管理。

（4）持续改进是指在形成内控体系（形成内部控制手册、内控文件、评价手册）后，定期开展内控体系评价，对内控设计与执行中发现的问题进行跟踪评价、出具评价报告，对需要完善的地方持续进行修订完善，确保对内控体系形成闭环管理，持续改进、优化完善。

3. 企业开展内控体系建设的主要步骤

第一，成立内控建设项目工作团队，由公司内控主管部门与公司内各业务部门共同组建联合项目组开展内控体系建设工作，建立完善的项目沟通汇报机制；确定详细的工作实施方案；同时收集整理公司组织框架体系、经营情况等基础信息，了解公司内控基础；召开启动会，安排全公司内控建设工作，并对公司管理层及项目组成员进行培训。

第二，搭建内控体系框架，按照COSO框架评估控制环境组成要素的有效性，对公司控制环境不合理的地方提出改进建议。

第三，确定公司业务流程框架，进行业务流程梳理，辨识、评估风险，并进行控制措施设计。根据公司组织架构图、部门职责、岗位描述、规章制度等，结合企业内部控制的基本规范和应用要求、公司各业务重要性水平等，搭建公司业务流程框架。通过对公司制度资料进行审阅与分析、内部访谈、问卷调研、穿行测试等多种方法进行业务流程梳理；同时辨识企业各项业务活动中存在的主要风险，对其发生的可能性和影响程度进行风险评估，并对流程进行优化、固化，确定业务流程中的关键控制点，并制定相应的控制措施。

第四，进行信息系统沟通与评估，了解并评估信息系统沟通机制。具体包括信息系统总体控制与信息系统应用控制，建立公司信息系统控制实施办法。

第五，制定内控体系建设管理制度，制定各项内控制度如内部控制评价管理制度和风险管理制度，同时明确各项业务参与者的工作分工情况和执行权限[2]。

4. 企业开展内控体系建设的注意事项

第一，企业内控体系建设能否成功的关键是控制环境的优劣，内部控制一般由内控管理部门或企业经营管理部门负责，管理层应充分重视企业内控建设，上下协同，才能发挥出内控体系真正的价值和作用。

第二，企业应根据所处行业特点、企业经营情况，建立适用于本企业的内控体系。内控体系建设不应照搬企业内部控制基本规范及其他企业的内部控制规范，应注意结合本企业业务特点等具体情况确定风险点及管控重点，真正建立一套能促进本企业经营发展的内部控制体系。以中国核电工程公司内控体系建设为例，在开展内控体系建设的方法上，可以按照一般企业开展内控体系建设的方法、步骤开展内控体系建设。在内控体系建设工作内容上，在遵循《企业内部控制基本规范》与配套指引的前提下，必须结合核电工程企业自身的特点，有重点、有步骤地开展内控体系建设。如核电工程企业的设备采购管理，从我国的大型核电项目建设中汲取的经验与教训来看，核电设备的影响是控制项目进程的重要因素。在总承包模式下，核电设备由总承包方提供工程设计技术支持、设备采购清单和监造管理技术， 存在接口控制风险、设备监造风险、设备交付风险等，针对上述风险，核电工程企业必须制定相应的管理控制措施。

第三，开展企业内部控制体系建设，应当在兼顾全面的基础上突出重点。针对重要业务与事项、高风险领域与环节应采取更加严格的控制措施；对于重要的控制项目，控制程序应当更加严密。反之，则可以适当简化。一般来说，财务预算、资金结算、项目投资、物资采购和产品销售等都是企业运转与发展的重点环节，是企业避免和化解可能风险的关键所在。企业应增强控制能力，保证重要业务、关键环节始终处于受控状态，达到体系可靠、风险可靠的目标；在控制执行的同时必须留下可供查实的实施证据，使规章制度执行具有可查性。

第四，对拟聘请咨询机构开展内控体系建设的公司，不应完全依赖内控咨询机构，项目实施中本公司业务人员应同时参与对流程梳理、风险评估等工作的开展，确保本公司人员掌握内控体系建设的方法，以便后期持续开展内控体系的更新与维护工作。

四、关于持续开展内控体系建设的思考

1. 提升企业对内控体系的认识

随着我国市场经济的不断完善，内控体系起到的作用越来越重要，将企业不同部门结合在一起，充分发挥企业的整体作用，从而提高企业的经营效率，实现企业的长期发展目标。企业在发展运行过程中一定要改善传统的思想观念，加强对内控体系的认知，尤其是企业管理层要充分认识到内控体系建设的重要性，实际工作中要以身作则，带动全员参与到内控过程中，以保证内控体系建设顺利进行[3]。

2. 紧密结合行业特点，先试点，后推广

有些企业的管理层比较多，下属单位的职能比较多，而内控体系属于一种全新的工作，考虑到初期建设和落实有很大难度，可以先选择一小部分进行试点，从企业的实际运行状态出发，根据企业自身业务和组织的结构特点，在总原则框架下制定内控体系建设的运行方案和程序，建立与企业发展同步的内控体系。一段时间以后验收其建设成果，并总结经验，如果验收效果良好，就可以在全企业进行推广，为后期落实内控控制风险管理奠定良好基础[4]。

3. 把内控体系建设任?漳扇爰ㄐЭ己酥?

在企业内，应建立以定量考核为基础的绩效考核体系和以定性考核为基础的管理考核体系。当完成内控体系建设后，把内部控制管理工作纳入到管理考核体系之中，并制定系统科学的考核细则。考核的主要内容是检查是否建立内控组织机构，是否建立内控措施，内控措施是否执行到位。定期考核能很大程度上增强员工遵守内控体系的自觉性，同时高层领导也能及时掌握和了解目前企业内控体系建设取得的成绩和存在的问题，从而制定下一步的工作计划，充分发挥内部控制的作用和价值。

4. 多方位监督，不断促进管理升级

要想保证企业内控体系建设长期有效运行，必须对内控体系建设的过程进行全方位、全过程的监督。仅仅凭借内控管理部门自身，无法满足内控体系建设的具体需求，必须要求审计部门、企业管理部门等多个部门协调发展、合理分工，从而形成系统有效的监督系统，从多个角度进行监督，确保内控体系建设的有效性，并且能及时发现内控体系在建设过程中存在的问题和薄弱环节，并制定科学合理的改进措施。

公司制度体系建设范文5

Abstract： The construction of safety production risk management system has been carried on in construction units， however， it is still in the initial exploratory stage in the electricity supervision enterprise. From key points of safety production risk management system in all aspects of the construction of power supervision enterprise， this paper discusses construction process， critical control points， the focus of the system operation， the measures of successful establishment of the security system.

关键词： 电力监理；安全生产风险管理体系；建设

Key words： power supervision；production safety risk management system；construction

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0129-03

1 安全生产风险管理体系概述2012版

。

①2010年12月，南方电网基建【2010】28号文关于印发《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系建设工作方案（基建部分）》的通知。明确要求安风体系实施范围包括各省公司所属各承建公司基建工程的各设计、施工、监理和调试单位。并提出建设思路、目标及要求。

②监理企业开展安风建设刚处于起步阶段。监理企业走在安风建设的后发阶段，前者供电局和施工单位已经运作了几年时间了，可以说运作较正常了。但是监理企业尚未开始普及开展建立体系。目前就几家单位在做试点工作。

2 必要性和目的

随着电力监理行业的不断发展和建设方在安全方面不断的严格要求，电力监理企业在安全管理上也陷入了困境。

出于内部需要，电力工程监理公司自身安全管理需求，必须要把安全管理水平上一个台阶，否则逆水行舟。沿用老一套的安全控制方法已经不能起到很好的作用了，所以如何更好的管理安全生产，是摆在所有电力监理企业面前的最大的困惑。

内外需求的作用下迫使监理企业需要引进和运用先进、科学的安全管理，提升公司整体安全管理水平及人员安全风险意识，降低安生生产带来的风险，达到符合行业规定和要求的企业安全管理水平，提升企业竞争力。

3 体系核心思想

安风体系的核心思想是以风险管理为主线，一个规范化、系统性的持续改进过程。核心内容为：

①全员参与。这是安风体系建设的关键和前提。部分人员一听到体系的名称就直观地认为这是公司里安全管理部门做的事，应该是安监部或质安部干的活，与自己无关，不用关心和理会。其实这是极大的误解和错误的思想。。尽量把事故消灭在萌芽状态，这是我们做这个体系的目标之一。

②体系要素实现PDCA循环，体系运转机制有效运转，实现整体的持续改进。建设和运作必须靠所有一线生产部门和管理部门来实现，需要全公司从领导层开始到一线员工的大力推进才能真正发挥安风体系的作用，提高公司的管理水平。

③超前预控。。

④安风体系的建设不搞形式主义，要结合实际工作，注重实效，主要采取完善和改进现有措施和制度执行的方式进行；同时，体系建设要结合项目管理的要求，体现持续改进的目的。

4 建设流程

监理公司作为2012年度安风建设试点开展单位，一定要先试先行，采取以点带面的方式，全面推进安风体系运行，但要注意的是各部门侧重点不同，按照公司各部门的职能划分，相应地把体系各要素相应的划分到各部门来主抓或重点开展，其最终目的是借助风险管理的理念和方法全面提高公司各方面的管理水平，逐步提升公司的总体竞争力。

①体系启动和初次培训。体系的启动必须由监理公司最高管理者认定主要牵头负责部门。一般都是直接任命安全管理部门即质安部或安监部来牵头负责该体系的建立与运行。再接下来就必须开展安风体系建设的概念性的培训工作，且该培训必须面向全公司，公司领导、中层、各部门主管和总监必须参与。

②初定建设方案，建立体系组织机构。初定安风体系建设方案，确定“取钻”目标、组织机构和职责、推进计划、实施过程要求等方面的内容。其中组织机构中应包含两个组织：领导小组和实施小组。必须把公司管理层全部纳入领导小组，作为体系建设的有力保障。实施小组必须确保各部门均有人参与其中，确保体系能在全公司范围内覆盖，横向到边，纵向到底，不留死角。

③标准知识培训，管理工作标准文件编写。在编写标准文件前必须对实际负责的实施小组开展标准知识培训工作。包括标准知识内容培训，还有标准编写规范等，统一思想。确定标准文件编写清单时需要确定哪些要素与电力监理工作有关联的，哪些可以忽略。

管理标准必须包含所有应有的要素，一个都不能少，因为策划阶段有缺陷时，外审时打分将会有先天的缺陷，接下来将是惩罚性的打分折扣。但又必须避免脱离实际，把做不到的事项都列进来，造成有计划做不到的困局。

4.1 开展风险评估 风险评估是整个体系建设的核心所在，很多工作都是基于风险评估结果的运用。风险评估一般采用SEP法来开展。基于监理工作的特殊性，可以从两个方面来入手：①监理自身风险：包括监理办公环境和监理人员本人的安全风险。②施工现场监理风险：这里需要重点说明的是，施工现场风险指的并非施工单位所产生的风险。而是指由于监理工作失误导致产生施工风险而对应产生的监理责任风险。这里可以运用成熟的成果：南方电网编制并成熟运用在实际工作中的《电网建设施工安全基准风险指南》。可以把评为中等以上的施工风险作为监理风险控制的主要对象。通过这种间接导入可以大大减少风险评估的工作量，且能避免大量的缺项。值得注意的是：施工的风险等级结果通过监理风险评估后得出的等级很可能不一致，如：施工危害评为高风险对应的监理评估等级可能是低风险或可接受风险。

4.2 体系文件，体系文件全员培训 通过上述两个阶段基本上把体系文件都编制出来了，体系文件通过监理公司最高领导者批准后正式，同时做好体系文件的全员培训。让所有员工都了解体系，并按照体系的做法开展工作。把安全生产风险管理工作融入到日常工作中。

4.3 三大员培训与任命 “三大员”就是安全区代表、内审员、事故/事件调查员。安全区代表在整个体系运作中起到承上启下的重要作用，实际体系运作里很多检查与发现、事项落实均由安全区代表来执行。安全区代表的工作量非常大，最好能以的岗位来开展。任命前必须对“三大员”开展有针对性的培训，符合要求，才能上岗。

4.4 安风体系运行 体系运行关键要及时开展各管理工作标准的落地。按照三部曲来开展：①现场环境检查；②组织编制现场改善计划；③落实计划，分配到各部门完成改善。

体系运行中发现标准与实际开展不符合时，必须要及时修改标准使之与实际相符合。特别是资源分配不足以满足体系运行需要时，必须及时向上反映，以尽早解决问题。质安部要定期组织对体系推进的情况进行检查，特别是新制度、新措施的落实情况，及时纠正实施过程中存在的偏差。

4.5 内审员培训与任命 内审员必须经培训合格后才能任命上岗。内审员建议配置6人以上，以方便内审时成立多个内审小组，满足内审时间要求。

4.6 内审、外审 2012版体系要求每年至少开展一次内审，初次内审必须覆盖所有部门，所有要素，所有工程项目。如项目数量过大，可以抽取几个典型由内审小组亲自审核，其余项目则采取交叉互相审核的方式开展。

若内审认为可以达到建设方案所定目标时，向相关部门提出外审要求。

5 安风体系建设关键

5.1 安风体系与三标、公司现有制度、网省公司制度的高度融合 安风体系绝非于三标等现有体系以外的第“四标”，而是与ISO三标、国家标准、南方电网公司现有制度、监理公司现有制度的高度融合的体系。。把这几个有机地结合在一起，成为一个有机的整体。

5.2 不能拘泥于安风体系的固有框架，在实际应用中大胆删除不适用要素 尽量满足确定下来的要素要求，但又要与实际相符合，宁可与体系要求有差距，也不可造假，生搬硬套。避免出现“两张皮”的现象。实在没办法时可以采取弱化该要素要求的方式来迎合要素要求。

5.3 培训宣贯 如果说体系建立是重点的话，培训宣贯工作更是重中之重了。整个体系建设成功与否的关键点就在培训宣贯的情况，因为培训是制度能落地的前提，是全员参与的关键所在。。其中小班局部培训效果最好，互动较多，能较好吸引注意力，能产生较多的共鸣。

5.4 切实执行落实 实体操作，毋庸置疑这是非常关键的一点，在这里需要有良好的执行力。且在实际执行中肯定会有些问题存在，毕竟标准文件量大，编写得难免有点疏漏的地方，所以就必须要有更新、修编制度的需要了。

5.5 公司各部门通力合作配合，良好沟通，达成共识 安风建设绝不是质安部的事，要破除这个误解。安风体系的建立必须由各部门共同努力，因为安风体系包括了公司绝大部分的运作内容，包含从前线一线监理人员到市场综合后勤人员等。把全公司用一个体系来贯穿下来。所以对于公司的管理、运作也是一次提高，明确公司的运作流程、各部门的职责和各岗位的职责等。

5.6 安风建设盘点会议 安风建设还有一个关键点——领导高度重视。必须有最高领导组织每月召开一次安风建设盘点会议。因为这是一个原来没有的体系，需要从0开始建立，难度和资源需求都很大。需要每月召开一次会议，重点是：对照安风建设方案进度计划进行统计，分析存在的问题，并提出合理的解决方案，必要时由总经理重新分配资源以便完成工作。

5.7 严肃考核和协调机制 建立常态工作机制，制定相应的安风体系考核办法，使各项工作形成闭环管理。各相关部门及监理项目部，要形成好常总结，常汇报与常交流的习惯，对存在的问题要及时协调和处理，保证安风建设开展进度处于在控状态，达到预期的效果。

6 结论

首先要先明白为什么建立安风体系，虽然这是一个费时、费心、费力的工作，但是他能体现一个电力工程企业的“安全第一，预防为主”的基本方针。并将这个形成一个体系，使其标准化、规范化，使电力工程监理企业能在电力工程里健康、持续、稳步发展的先决条件。失去了安全就等同于失去了竞争力和先进性。

在实际操作里最核心的要数PDCA循环了。在每项工作里必须体现该精神。只有通过安风进行系统的管理，才能有效控制安全生产责任事故的发生，而安风体系建设与实施是一项涉及面广、要求高、较为复杂的工作，需要各级人员积极参与、协调配合的工作。在加强安风体系建设的同时，必须加大员工的安全思想教育，安全文化和安全生产风险管理体系建设同步进行，形成具有企业特色的安全文化，才能整体提高安全生产管理水平。

参考文献：

[1]刘志伟，监理企业多项目管理模式应用探讨，科学之友，2010/07.

公司制度体系建设范文6

据新华社北京4月2g日电,总理28日主持召开常务会议,审议并原则通过《关于2010年深化经济改革重点工作的意见》。

会议指出,2009年以来,医药卫生、全面转型、成品油价格和税费、新型农村社会养老保险试点等重点领域改革取得重要进展。今年是“十一五”规划实施最后一年,是继续应对国际金融危机、保持经济平稳较快发展的关键一年,必须加快完成“十一五”时期各项改革任务。

会议确定了2010年重点改革任务。

一是鼓励支持和引导非公有制经济发展。消除制约民间投资的制度。完善对小企业的支持。国有资本要切实把投资重点放在关系和国民经济命脉的重要行业和关键领域。

二是深化国有企业和垄断性行业改革。加快推进大型国有企业特别是企业母公司层面的公司制股份制改革,制定三网融合试点方案并开展试点,推进电力,铁路、盐业管理和邮政主业改革。

三是深化水、电、燃油、天然气等资源性产品价格改革,逐步实施城市污水、垃圾及医疗废物等处理收费制度。

四是深化财税改革。加快形成覆盖所有收支、完整统一的公共预算体系。。出台资源税改革方案,完善企业所得税和消费税制度。

五是深化金融改革。完善金融机构体系和金融监管。修订出台《贷款通则》,加快推进性金融机构改革,启动资产管理公司商业化转型试点。加快股权投资基金制度建设。完善农村金融体系。

六是协调推进城乡改革。深化土地管理、户籍制度改革,建立城乡统一的建设用地市场和人力资源市场。制定出台进一步加快农垦改革发展的意见,启动国有林场改革。

七是深化收入分配和社会保障制度改革。加快收入分配调节体系建设,完善城乡养老保险制度。全面推进医药卫生改革。深化教育改革,制定和实施国家中长期教育改革和发展规划纲要。

八是深化行政管理改革,加快转变职能,重点推进投资改革,事业单位和行政审批制度改革。