安全战略规划范例

安全战略规划范文1

关键词：人力资源；战略规划；激励

广义的人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源战略规划可减少组织人力资源的成本投入、调动组织员工的积极性、便于组织的高效管理、为组织决策提供依据。

一、人力资源战略规划目前存在的问题

（一）人力资源战略规划激励方式有效性不足

企业激励方式单一。一般采用奖金的方法对员工进行奖励。员工的生活需求达到满足，物质激励就会失去其作用。所以企业应对激励的方式进行研究，建立更多的激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划。此外，绩效评估机制尚未完善。人力资源管理上激励有着不可缺少的作用，也是导致生产效果的好坏的直接因素。当前一部分组织设计的激励方式不够完善，然而员工的反应也不是很高，组织上竞争力缺乏。

（二）人力资源开发不足

目前组织上一般都注重人力资源招聘方面的质量，在招聘中注重人才的质量，招聘到了优秀的人才之后就不在花时间对其进行培训，这样渐渐地就导致人力资源与社会脱轨。组织将培训看做是成本的观点其实是不对的，对人力资源的投资事实上是让员工成长，在组织成长的同时员工也需要成长这样才能同步进步，一开始投入的培训费用，在后期应用的时候人力资源做出的工作不但会补上费用高还会创造更大的价值，更会为组织创造更大的收益。假如现代组织没有培训，然而很多员工追求的是自我价值的实现，如此的话就会导致一部分员工自动离开，导致自身的竞争力自动减退。在同一组织的不同项目部门之间也存在人力资源匮乏和人力资源浪费的现象。不同的项目部门缺乏尖端人才的智力支持，在人才的竞争中，各个组织都在留着有用的人才，如果同时进展的项目数量增加，就会造成某些小组无人才的问题。有的项目经理出于私心，不是让人才充分发挥自己的才智，而是想方法留人才，造成学所非用，或者被长期闲置，组织资源造成浪费。

（三）人力资源战略规划与组织文化建设不同步

人力资源战略规划管理与组织文化是相互依存、相互依存、密不可分的。组织发展离不开人才，良好的人才也需要培养组织环境和文化环境的能力，在市场经济条件下，人力资源管理已成为组织发展的主要因素。在组织中队物质文化的表面比较重视二忽略其深一层的现象大大存在的现状屡见不鲜。一部分组织把组织文化建设界限在口号、标语，浮于表面，仅限于形式，在组织文化的实质内涵不足的情况下，员工抵触或者不能接受，这样一来组织的凝聚力就建设不起来，导致非常尴尬。

。该组织的文化建设没有得完全的执行，也没有充分合作。对组织的精神了解的深度也不够，将注重组织文化等同于组织精神，导致组织文化缺乏核心内容和深层次内涵。这些问题对于人力资源战略管理是极其不利的。

二、人力资源战略规划应采取的措施

（一）树立人力资源战略规划意识

。希望通过有效的人员配置计划，组织将有足够的人力资源来支持数量和质量的业务，组织的可持续发展可确保组织的长期发展战略。

1.根据组织集团战略目标，确定人力资源发展战略。

2.深入分析组织人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。

3.合理预测组织中长期人力资源需求和供給，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。

4.规划核心人才职业生涯发展，打造组织核心人才竞争优势。

5.规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。

6.提出人力资源管理和制度的改进建议，提升整体管理水平。

（二）运用多元化人力资源激励方式

。合理的目标对员工来说具有很强的激励作用，既定的目标也能够指导员工的行动。同时完成目标与否是员工绩效考核的关键因素之一。第二，人力资源管理人员应该公平对待每一位员工的完成情况，不偏袒和谎报数据，对员工的评价一定要客观公正，做到绩效考核的良性循环，这样才有机会使工资待遇合理化，促进企业的发展和员工的工作。员工们有了工作的热情，并且员工乐于承担一定的压力去展开工作。感受到机遇的存在.创造组织与员工的共同愿景。

（三）加强组织文化建设，支持人力资源战略规划实施

组织文化的本质是以人为本，在人力资源战略规划和管理中，有必要建立一个畅通的沟通渠道，不仅要保证信息自上而下，而且要从底部到顶部的渠道可以不受阻碍。只有这样，我们才能了解员工的真实想法，并且能够很好地管理我们的员工并激励他们工作。无处不在，无阻碍，和有效的对话渠道是最好的让员工亲近组织，让员工感受到安全和方便的心理，从而形成健康活泼的组织文化。人力资源战略计划的这种文化整合功能贯穿于整个组织发展过程中，特别是在合并和组织重组阶段。由于其原因不是战略或资本，而是人力资源与文化整合相结合的问题，组织兼并重组的成功率往往不高。组织实施合并战略后，组织层面和行业层面可能存在一些文化差异。基于不同组织文化的人力资源管理可能导致竞争。为了加强员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进来自不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，以创造强大而独特的文化基于环境和组织的战略发展要求，一般管理理念并不是简单地适应组织原有的文化模式，跨文化培训还必须培养管理阶层的跨文化领导能力，缩短磨合期，使员工能够快速完成关于组织文化的可能共识。

（四）健全人力资源战略规划实施结果的评估机制

人力资源战略规划的评估是针对组织制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正其偏差，确保人力资源战略规划的有效实施。对此，组织可以通过人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源规划案例研究等方法，对人力资源战略与规划的落实进行评价与控制，衡量分析实际人力资源效益，定量定性评价实际人力资源规划的效益状况，采取修正措施和手段。

在人力资源战略规划实施后效果评价方面，包括对规划过程的评估和规划效果的评估在评估规划过程时需要考虑的问题包括人员规划人员熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中的程度。有价值的，规划者和其他人员，财务，运营等提供数据和人事规划什么是部门的工作关系，在不同部门之间交换信息有多容易，决策者在多大程度上使用预测结果，人事规划中提出的行动计划和建议，以及制定者眼中的人事规划价值。

三、结语

现代组织是不断向前发展的，同时适合组织需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统组织缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，组织的运作效率也就十分低，不利于组织的持续发展。即使是比较成熟的现代组织，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在组织发展中发挥更大的作用。人力资源战略规划的制定，需要结合组织自身的组织结构以及外部竞争环境和组织员工招聘情况具体的制定适合本组织需要的人力资源战略规划。从组织的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他组织的竞争优势，保持本组织的人力资源的优秀性，帮助组织获得更大的利润，在竞争中获得最大优势。

参考文献： 

[1]李兵.关于人力资源管理规划战略性的若干研究[J].中国商论，2020（10）：30-31. 

[2]郑黎.中国中铁人力资源战略与规划研究[D].成都：西南交通大学，2016. 

安全战略规划范文2

平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。

二、非营利医院财务战略目标及规划分析

非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。

三、非营利医院实施财务战略实施要点

（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理

科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。

（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求

对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。。

（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益

当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。

（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益

业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。

安全战略规划范文3

[关键词] 高校信息化规划； 技术架构； 实施规划； 绩效评估

[中图分类号] G434 [文献标志码] A

胡晓玲（1975―），女，山东济宁人。讲师，博士，主要从事教育技术基本理论、高等教育信息化研究。E-mail：。

一、高校信息化规划概述

（一）高校信息化规划的内涵

高校信息化规划是以高校的发展目标和发展战略为指导，依据高校核心业务需求，形成高校信息化战略目标，确定战略措施，设计信息化架构，以及部署信息化实施的过程。它是在系统分析学校外部环境，以及内部运行流程和管理模式的基础上，对学校教育信息化进行全面部署以及分步实施的构想。它涵盖了高校信息化系统中的业务、信息、应用、技术、安全、管理与服务等多方面，为高校信息化建设与发展提供一个清晰完整的顶层设计蓝图，从而全面地、系统地指引高校信息化的进程。。

高校信息化规划的最终成果是“三个一”，即一个科学的高校信息化目标集合，这些目标应该以高校的发展目标为基准，以对高校信息化现状和需求的分析为基础，以全球信息技术整体发展走向为脉络；一套实现高校信息化目标的战略路径，这个路径是在实现信息化战略与高校发展战略相匹配的前提下，在分析高校业务流程及管理模式的基础上，在争取实现高校业务流程重组、优化管理模式、数据资源共享的过程中形成的；一系列具体任务与实现措施，这是信息化规划最终的落脚点。高校信息化规划的成果是“三个一”的统一，是一个包括目标、路径及措施的完整的系统，具体包括宏观规划、中观架构和微观实现三个部分，它们互为前提，逐步递进，形成一个完整、科学的规划愿景。

（二）高校信息化规划的基础

高校信息化规划的基础包括高校战略、高校业务以及高校管理三个方面（如图1所示）。

图1 高校信息化规划基础

。

1. 战略一致：高校信息化规划与高校发展战略目标的一致

高校信息化作为高校系统的构成要素，在对其进行规划时应与高校的宏观战略相一致，紧密切合高校发展目标，紧紧跟随高校的发展路径，努力为高校的战略发展服务，为高校的长远规划服务。在这个过程中，如何确保高校信息化这一要素与高校系统的发展共融，从哪里找到共融的支点而不至于出现高校信息化浮游在高校系统之外的局面，这是在制定高校信息化规划时首先要解决的问题。

当前大多数高校在进行信息化规划时，主要以信息化基础业务的处理、跨部门的业务自动化、信息共享与业务协同以及网络教学实现等方面为主，而对于提升规划层次，做到规划制定与学校总体发展战略相统一还相对较少。

2. 过程融合：高校信息化规划与高校业务流程的融合

高校信息化规划的核心是高校业务与信息技术的融合。在高校信息化规划过程中首先要基于系统思想，从宏观上对高校业务及相关需求进行收集、梳理和描述，把业务需求按层次呈现出来，分析各种业务之间的关系及各种业务的信息化可行性，最终形成一份完整的高校业务信息化相关资料。对高校业务的宏观把握是实现高校信息化规划的基础，也是完成高校业务架构与技术架构，实现高校业务与信息技术融合的基础。

信息技术与高校业务融合的过程，也是高校业务不断优化重组、提高效率的过程。信息技术构建之前对高校业务的了解越深入，构建之后给业务带来的改变也会越显著。因此对业务过程进行全面的梳理，并融合相关的业务流程优化或流程再造理论，运用信息工程的方法建立相关业务模型，是高校信息化规划的重要内容。以信息化推动高校业务流程的优化，通过信息系统的合理运用，突出以用户为中心、以虚拟校园与现实校园有机衔接的数字空间为重心，进行业务部门的重组和业务部门关系的重新架构，成为当前信息化发展的重点。

以高校管理业务的信息化为例。大学行政管理部门在最初使用管理信息系统处理业务信息、支撑部门业务的运行与管理时，“为了让行政部门认可并乐意使用信息系统，其建设主要根据行政部门现有业务需求及运行方式，未考虑师生及院系的个性化需求，实现的是原有业务流程的数字化”。[1]原有业务流程的数字化提高了办事效率，减少了办事人员的工作量，但对于师生员工等还是需要按照现实中的管理部门标准与规范登录不同的信息系统完成相关信息活动。因此，以纸笔业务流程的数字化作为高校管理信息化的模式不能充分发挥信息系统优势，高校业务流程的信息化优化已成必然。

3. 管理支持：高校信息化规划对高校管理层的依赖

在进行信息化规划中，高校决策层依据高校发展战略为信息化规划指明了方向，而高校管理层则是在既定方向下为信息化规划提供管理支持者。信息化建设不是仅靠信息技术服务部门各司其职就能推动的，在信息系统及信息资源的建设与整合中，必然涉及学校各部门之间的协调与管理，需突破部门、院系间的壁垒。如何整合各IT服务部门所掌握的公共信息化资源，如何让各行政部门愿意使用信息系统，如何协调各IT部门、行政部门、院系三者之间在信息化发展中的关系就成为我国大学信息化深入发展所迫切需要解决的问题了。[2]由此可见，在信息化建设之前的信息化规划过程中，各级管理部门、业务处室、二级院系的参与支持是非常重要的，甚至成为规划价值实现的主要内部因素。

高校信息化规划中需要管理层提供的支持主要包括协助规划人员分析当前管理模式、梳理业务流程、澄清问题的性质、明确未来业务需求、控制风险等。[3]首先，管理层对现有信息系统及资源的运作情况、所存在问题等的掌握情况比决策层要细致，但比基层使用人员要宏观，他们对现有信息化系统有认识上的优势，因此更有发言权。其次，管理层对各自业务部门现有的管理模式和业务运作流程非常熟悉，能够较好地为规划人员分析信息系统、信息资源与业务之间的契合点与冲突点。契合点是信息系统的价值体现，而冲突点则是部门业务对信息技术提出的新诉求，是调整信息系统以适应部门需求，还是进行业务流程的再造来满足信息系统的要求，这是信息化规划过程中需要解决的主要问题，也是信息化规划要求高校管理层积极支持的原因之一。最后，管理层和信息化规划人员的不断沟通和良好交流是保证规划有价值、获取组织及用户认可的途径之一。建立良好的沟通机制，保证信息在决策层、管理层、操作层三个不同层面间无障碍流动，将使规划工作走向良性循环，获得成功。

（三）高校信息化规划的流程

基于上述对高校信息化规划的内涵和基础的分析，笔者构建了高校信息化规划流程图（如图2所示）。高校信息化规划分为现状评估、蓝图规划以及实施保障三大步骤。第一步是信息化现状评估。高校信息化规划起步于信息化现状评估，根据学校相关业务和信息化现实状况，通过自我诊断和差距分析定位学校的信息化需求。由于当前高校的信息化建设不是“从无到有”的建设，而是不断调整、不断更新的过程，因此，对现有的信息化环境和用户的信息化应用需求进行调研分析是进行规划的前提。第二步是蓝图规划。这是信息化规划的主要部分，是在信息化需求和现状分析的基础上，在信息化建设之前勾画出的一幅信息化建设未来成果的全景图。这幅全景图是规划者规划思想与理念的体现，是后续建设实施的依据。蓝图的规划主要从战略规划和信息化架构设计两个方面来实现。信息化战略规划阶段是从宏观的视角，以学校发展目标和发展战略为基础，对信息化发展的战略部署、目标、任务、等进行宏观的规划，形成短期或中长期信息化发展的战略规划，是一个“目标集合”的制定阶段；而信息化架构设计阶段则依据系统观对高校信息化的整体技术架构、业务模型、信息系统架构等进行设计，对信息、技术、业务、数据和资源间的相互作用关系进行分析的阶段。信息化架构设计是将信息化顶层设计思想落到实处的体现，是进行战略规划的基础与保障，同时也是衔接战略规划与实施规划不可或缺的环节。第三步是规划实施保障，就是从微观的视角，将信息化规划落实到具体任务、具体操作之中，形成具体的实施计划，保证规划的内容最终得以实现。

图2 高校信息化规划流程

二、高校信息化战略规划

（一）高校信息化战略规划的内涵

高校信息化战略规划是从属于高校发展战略规划的，是以高校战略目标的实现为宗旨，从信息化的视角对实现高校的改革与发展作出的全局规划。高校信息化战略规划包括明确高校信息化战略定位、确定高校信息化战略目标以及进行高校信息化战略描述等内容，它们分别涉及高校信息化的价值与使命分析、高校信息化的目标与愿景规划以及高校信息化主要任务及实现策略计划等三个主要方面。这三部分之间的关系如图3所示，后者以前者为基础，是在前者的基础上制定形成的，通过三者的逐步递进关系实现信息化战略的系统规划。

图3 高校信息化战略规划内容

1. 明确高校信息化战略定位

。高校信息化的价值到底怎么界定，如何看待信息化在高校建设发展中的作用与功能，如何看待信息化投入与产出之间的辩证关系，这是信息化在高校能够存在并得以安身立命的根基所在。其次，高校信息化的使命是与高校的发展战略紧密相连的，是为实现高校发展目标和发展战略而存在和服务的，因此，对高校信息化使命的认定要以高校自身的发展所需为基础。。如清华大学“十二五”期间学校信息化规划的定位为“支持发展、突出绩效、注重实操”。[4]其强调信息化对学校建设世界级一流大学的支撑，通过科学的规划方法，切实保障规划的科学性、可行性；重视规划的可执行性，着重考虑规划的落地项目，以实现信息化绩效目标。

2. 确定高校信息化战略目标

通过阐述高校信息化发展的愿景，形成信息化发展的中长期目标，其一般表现形式是战略指导思想、整体目标、具体目标等。高校信息化的战略目标是一个集合体，有时间和范围两个维度。时间一般以三到五年为限，如“十二五”期间；而范围则主要是从外延的角度对规划的内容进行说明，如规划可能涉及技术、用户、安全、应用等范围。战略目标是战略思想与战略定位在现实中的进一步提升，是战略规划的核心内容之一。

高校在制定信息化规划时都会将信息化战略目标的制定作为一个重要内容。如中山大学“十二五”期间学校信息化发展目标是面向学校“加强学科、平台和基地建设，教学科研并重以及培养创新人才”的总体需求，建设达到国际一流大学水平的数字化校园。。[5]而在“十二五”建设中，复旦大学校园信息化工作的目标是个人服务集中、校务信息公开、公共资源共享、校情实时概览，逐步从“一门式”服务向“一站式”服务发展。[6]

3. 高校信息化的战略描述

高校信息化战略目标确定后，需要进行进一步的描述或详细说明，只有这样才有可能进行信息化的战略实施与衡量，看是否达到了战略目标。一般情况下，各高校信息化的战略描述主要以具体任务介绍或策略分析为主。这是对战略规划的相对较微观的表述。战略任务的确定是信息化整体战略部署的落脚点，是实现战略目标的具体措施，可以被看作是目标的细化。任务或策略具有一定的时效性，是学校根据近期发展部署所具体安排的信息化建设内容，以及对实现这些任务的具体策略分析。

（二）高校信息化战略规划的制定

采用适宜的规划方法是实现信息化战略规划科学性的保障。高校信息化战略规划的制定可以借鉴教育规划制定方法或理论，如“复杂―简单理论”，也可以借鉴企业信息化战略规划方法，如关键成功因素法、战略一致性模型法、信息工程法或是战略地图等。除借鉴以上方法外，还可以结合规划之前的现状调研结果，通过调研分析、科学预测、专家咨询等方法，深入开展规划工作。

战略地图法是制定高校信息化战略规划的一个比较好的方法。战略地图主要是帮助管理者可视化地描述战略内在属性和外在力量，包括组织的重要目标和它们之间的关系、团队成员个人贡献与组织目标之间的关系。[7]战略地图法能够动态地描绘战略规划过程，将战略不断进行分解从而清晰地表述、梳理及协调组织战略，这一过程有助于实现复杂系统的宏观战略“落地”，从而提升规划的科学性与实用性。有专家学者尝试运用战略地图对高校信息化战略规划进行分析，如杨建国老师以及张强忠老师分别利用战略地图对中国人民大学及大连理工大学的信息化发展进行了战略规划。[8] [9]在运用战略地图制定高校信息化战略时，首先分析并描绘高校发展战略地图。这里可以借鉴平衡计分卡的基本观点，从财务、客户、内部过程及学习与发展四个层面对高校的多层面职能、多构成要素进行战略分析。其次，依据高校发展战略进一步制定战略行动方案，并在行动方案制定过程中寻求高校信息化的支撑需求。这个过程是对战略地图进行更细致的分析与进一步的分解：通过对战略地图中各个层面的核心战略目标或具体战略支撑进行抽取，然后确定各层面目标的业绩评价标准和评价指标值，最终形成相应的行动方案。行动方案的确定实现了组织战略的具体化，使得行动能够紧紧围绕战略目标展开，通过这个过程即可获得组织战略对信息化建设的应用支撑需求。这种支撑需求也是信息化战略需求，它是紧密围绕着高校战略目标与发展计划而得出来的。它能够合理地组织有形、无形资产，协助管理者正确处理组织目标与各项组织要素、结构之间的关系，围绕高校发展的成功因素进行系统的建设，从而保证高校信息化战略支撑框架的稳定，并沿着支撑脉络将无形的信息化价值通过有形的高校发展成果传递出来，使信息化建设各项应用的作用和地位更容易识别。

三、高校信息化架构设计

架构是一个结构化的系统特征的表征，“它是一个系统的基础组织，集成的组件，以及概括了在这些组织内部、组件内部、组织与组件间的关系和环境，以及管理设计和改进的原则”。 [10]架构主要强调某一个组织的结构、模块、组件、标准以及它们之间的关系等。而信息化架构是“指导信息化投资和设计决策的信息化框架，是建立某一组织信息系统的综合蓝图，是对组织不同的信息视图进行架构描述的综合”。[11]进行信息化架构设计的过程就是勾画信息化建设全貌的过程，这个过程是系统全面的，既有综合的结构规划，也有从不同视角看到的具体规划，同时还要保证总体与局部之间的统一和谐。

。信息化架构设计体现了顶层设计思想，它通过系统方法，对高校信息化的各个方面、层次、各种参与力量进行统筹考虑，整理分析系统建设的各种因素，从全局出发对业务架构、信息系统架构、技术架构等进行设计，从而保证了信息化建设的系统性，彻底改变条块分割、地域分割和部门分割的局面，实现信息化的科学有序发展，从而促进总体战略规划目标的实现。

。高校信息化架构设计为信息化战略规划提供了业务流程分析、数据分析、技术分析等多方面的基础，为战略规划提供了全面而翔实的资料依据，从而提升了战略规划的执行力与操作性。同时，信息化架构设计是高校信息化战略规划与具体实施计划之间的桥梁，如果缺少这个桥梁，就会导致高校信息化建设中出现了“两张皮现象”，即战略规划无法与具体实施、建设相连接，成了“高高在上”的空话、套话，而具体建设实施时心中没有全局，缺乏总体设计理念，这就导致信息化建设结果问题很多，诸如重技术轻业务、灵活性不够、扩展性不强，等等。

清华大学蒋东兴等人根据对企业架构理论的研究和清华大学信息化建设经验的总结，提出大学信息化架构（University Architecture，UA）理论，在国内首次对高校信息化架构理论进行了系统的梳理。蒋东兴将高校信息化架构分为三个部分：业务架构（Business Architecture）、信息系统架构（Information System Architecture）和技术架构（Technology Architecture），如图4所示[12]。

图4 大学信息化架构

四、高校信息化实施规划

高校信息化实施规划是以高校信息化战略规划和信息化架构设计为基础，从微观的视角，将信息化规划落实到具体的任务和实际操作中，对某一时段高校信息化建设的具体项目、时间、经费、风险、效益等方面进行规划的过程。它是衔接信息化规划与信息化建设的桥梁，是保证信息化建设科学性的重要依据。

高校信息化实施规划设计主要以信息化项目的规划设计及具体安排为主，是依据信息化需求分析确定某个阶段要开发的项目内容，提出项目开发的具体方案，并对项目开发进行经费预算、风险防范、效益评估等多方面的筹划。在进行信息化实施规划设计时，要注意考虑总体规划与分步实施的协调、项目建设与用户需求的协调、项目管理与项目评估的协调、时间安排与经费预算的协调以及效益与风险之间的协调等问题。。

首先，要确定某时段内建设项目内容以及建设顺序。信息化建设是一个立体性全方位的建设，在某时间段内需要建设或改进的信息化项目很多，甚至有多个需要急迫解决的问题并存，如何确定建设次序，怎样实现“把钱花在最该花的地方”，这是首先需要进行论证的。在论证过程中将主要考虑拟定建设项目与战略目标的匹配程度、为信息化架构完善的贡献程度、为用户信息化需求的满足程度、为信息化绩效提升的价值度以及与信息技术发展的契合度等多方面。同时，在对项目确认的论证中还涉及对项目效益的预估。

其次，要对项目建设的实现形式和具体内容进行分析和规划。项目的建设是以学校自主研发为主，还是以采购市场流通的成熟项目产品为主，还是以项目外包为主，这是在项目实现阶段需要规划论证的。目前高校大多采用项目外包的形式，通过以定制的方式把项目承包给专业的软件公司。采用项目外包的形式进行项目建设时要考虑承包方的评价、项目建设流程的控制与管理、项目的进度与成本控制等方面。[13]项目外包建设应该在高校信息化人员与承包方的共同交流与沟通中实现，针对将要开发什么、需要多长时间、多少成本和资源以及验收标准等内容进行沟通，并达成共识。项目承包方在明确开发目标之后进行软硬件及人力资源的准备，并进行具体开发工作。高校信息化人员在此过程中主要以监控、协助为主。因此在信息化实施规划中有关项目建设实现的具体内容的规划主要以承包方的招标选择、经费准备、人员配备、过程监控、项目验收评估等为主。

最后，在项目建设规划中还应该对建设风险问题有所考虑，要有所预估并制定相应的防范措施。无论采用哪种形式进行信息化项目建设都会存在风险，这种风险可能是来自于对承包方的不够了解，因选择失败而造成的，也可能是因为高校信息化人员的失职、监控不利而造成的，或是信息化建设成本上涨、学校信息资源外泄等相关原因所造成的。因此在信息化实施过程中要有风险意识，要积极分析和预估可能存在的各种风险，并制定相应的防范对策，实现对承包商的要求规范化、对监督管控的科学化和对学校工作人员要求的严格化，以期将建设风险降低到最小，从而确保后续的信息化建设在效益和绩效上能有更好的提升。

五、高校信息化规划的绩效评估

人们对于信息化规划的评估一般倾向于以信息化建设成果和应用绩效作为检测规划成效的标准，倾向于对实际的建设和运用过程进行反思的总结性评价。这种事后评价与反思能够为再一次的规划与设计提供经验，保证再次规划更加科学和完善，但对本次信息化规划和建设贡献不大，不能及时纠正本次信息化规划和建设中出现的问题。因此，除了要对信息化规划和建设的结果进行总结性评估之外，更有必要对信息化规划过程进行形成性评估，由此提高规划绩效，保障后续工作的顺利开展。

高校信息化规划设计是相对个性化的行为，不同时段的规划侧重点也会有所不同。因此，对高校信息化规划进行绩效评估主要是提供一个反思与自检的思路和线索，使高校在信息化规划过程中时时进行自检，随时对存在的问题与不足进行调整，从而提高规划的成效。而这个自检与反思的基础是来自于相对成熟的规划理论的支撑、合理的数据分析报告以及研究队伍的共同努力等。这样将使得规划再不是“拍脑袋”的过程，而是有理有据的行为过程；也不再是“两张皮”的过程，而是与高校发展相匹配的过程。

安全战略规划范文4

中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。

市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。

解决途径：战略定位清晰、资源配置合理

许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。

企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。

战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…

随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：关系、新医改风险研究、上下游互补关系等。

战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。

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最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。

（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：

经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。

中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。

随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。

解决途径：任人唯贤、建立人才梯队

中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。

人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！

关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。

（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设

在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。

其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。

解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能

市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。

中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。

产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。

因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。

产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。

安全战略规划范文5

管理会计是会计学的一个分支，它是20世纪初伴随着泰勒的科学管理思想产生的，管理会计的诞生为会计管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大贡献，在企业的生存和发展中扮演了重要角色。其主要职能是为提高企业经营效益而建立各种内部会计控制制度，编制和提供内部管理需要的各种数据、资料。但随着经济形势的发展，管理会计面临的挑战也日益严重：如果企业仅仅将眼光局限在企业内部，满足于企业内部效率的提高，在激烈的市场竞争中怎能立于不败之地？管理会计理论研究与实际应用如何实现统一？显然企业只有熟悉外部市场，了解竞争对手，知己知彼，尽可能保持竞争优势，才能得以生存和发展。这一管理理念体现在管理会计的变革上，便摧生了战略管理会计的产生。

一、战略管理会计的内涵

Management 。他认为：SMA“提供并分析有关企业及其竞争对手的管理会计数据以构建与监督企业战略”。他将SMA定义为：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”之后，他又在一系列的论文中，强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的竞争地位。他认为管理会计应多注重外部环境，并协助企业衡量其竞争地位。

与传统管理会计的应用方法不同，战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，这不仅避免了管理会计中大量的复杂计算，而且将着眼点放在企业的长远利益上。当企业的产品进入成熟期、市场竞争日趋激烈时，维持并扩大市场份额、追求长远的发展利益，便代替了追求当期利益最大化而成为企业发展的焦点问题。而战略管理会计正是适应这种变化的要求，超越了单一会计期间的界限，从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，甚至牺牲短期利益以实现企业的长期价值。战略管理会计更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。这就弥补了传统管理会计只致力于企业内部降低成本、提高劳动生产率的内部化倾向，真正将企业置于市场信息之中。

二、战略管理会计的基本内容

1． 战略规划。战略规划阶段通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略。企业必须根据自身特点及其所在行业的特点对经济因素、社会文化、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化产生的影响做出迅速反应，充分适应外部环境的变化，并且能准确判断竞争对手的竞争战略，通过分析竞争对手的价值链、核心潜力、增值能力、迅速反应能力及持久耐力，确定竞争对手的实力，根据竞争对手的战略差异做出战略规划，确定未来一定时期的发展战略。战略管理会计需要对企业发展战略的制定与实施提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。企业的战略规划可以分为公司战略规划、竞争战略规划和职能战略规划3个层次。

2． 战略决策。战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件为基础，来研究成本、业务量与利润之间的关系。应用高等数学和逻辑学等建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业的持续发展提供有用信息，使决策方案更科学合理，最大限度地为实现企业的战略目标服务。

3． 战略成本。在传统制造环境下，劳动密集型企业占主导地位，企业成本以直接材料和直接人工为主，间接成本比重较小。进入20世纪80年代以后，高新技术的使用和日趋普及，迅速提高了企业自动化程度，这使企业成本结构也发生重大变化。直接材料，特别是直接人工的比重不断降低，间接成本的比重呈不断上升趋势，多数企业间接成本已占到产品成本的一半甚至一半以上。随着成本中制造费用比例的剧增，传统分配制造费用的方法受到挑战，作业成本法应运而生成为成本控制的主要方法。通过对作业及作业成本的确认、计量，计算相对“真实”的产品成本，并尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值。战略成本管理通过对企业自身及有关成本资料分析，为管理者提供战略决策所需信息。其主要内容包括：产品属性成本、产品寿命周期成本、质量成本、目标成本。

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关键词：证券公司战略风险管理

全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。

1.战略风险管理的现状与不足

证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。

1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1制度体系。制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

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C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年