北京华联北京大区公司发展策略0519sui

1 绪 论

1.1 研究背景及意义

随着中国加入WTO，中国零售业对外开放的速度正在逐步加快，面对强势进入的国外商业巨头，我国的商业企业的竞争劣势愈加彰显。我国现阶段的商业仍处于粗放型增长态势，这种粗放型增长模式并非孤立的经济现象，它是在经济发展水平、经济以及一国国情如人口、地理等多种因素影响和制约下形成的。 1.1.1经济发展水平

经济发展水平的影响主要体现为社会生产力对商业增长方式的制约作用。改革前，由于多方面的原因，中国国民经济的商品化、社会化程度一直较低，人民群众的购买力不高，消费需求层次低，供求矛盾长期处在供给的品种“有无”与数量“多少”之间，改革开放以来，随着国民经济的工业化、商品化进程，中国经济得到长足发展，人民生活水平明显提高，但总体上看，消费的层次和水平目前还处于关注价格的高低和质量的好坏阶段，因此商业还没受到能迫使其“精耕细作”的外在推动力和竞争压力。 1.1.2经济

商品流通领域内的粗放化经营与经济的关系也密不可分，改革以来，商业领域的市场竞争日趋激烈，各类商业企业的市场主体地位趋于完善，商品市场的发育逐渐成型等等，但也应看到，当前还属于新旧转轨时期，在商品经济不断发展的同时，旧仍在一定范围内发挥作用，两种的并存在客观上对商业企业的行为形成了双重导向，不完善的市场机制使得各类市场信号对企业经营活动的引导作用力度较小、速度较慢，因而还没有形成通过市场竞争有效促进商业企业集约经营的外在机制。鉴于我国现阶段商业发展状况，我们必须加速我国商业的发展，提高商业企业的竞争力。随着我国对国外零售企业进入的松动，越来越多的世界一流的商业企业正在快速进入我国商业领域，这些商业巨头将以最先进的销售理念，完备的服务体系，丰富的商品结构冲击我们仍处于发展的初级阶段的商业企业，对于我们的零售企业当务之急就是制定行之有效的竞争战略，使我们的企业立于不败之地。 1.2北京华联集团公司基本情概述

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北京华联集团投资控股有限公司（简称北京华联集团）是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一，也是国际百货协会唯一的中国零售企业会员。北京华联集团旗下拥有两家上市公司和多家控股公司，业态涉及大型综合超市、精品超市、百货店及商业地产等，截止2009年底，在全国20个省、市、自治区的35个重点城市拥有69多家万米以上大型店铺。北京华联集团建立了覆盖全国的连锁零售网络，拥有中国一流的商业管理资源、商品资源、品牌资源和人才资源。

北京华联集团是中国规模最大的零售集团一一全国华联商厦集团的核心企业。北京华联成立于1996年。依托先进的经营理念、标准化的管理模式及雄厚的资金实力，北京华联集团迅猛发展。北京华联集团旗下有两家上市公司，主要经营大型综合超市和百货商厦。2009年，北京华联集团销售额突破480亿元人民币。到2009年底，北京华联集团将覆盖全国20多个地区，其中百货商厦(购物中心)达到30家以上，大型综合超市将达到100家以上，预计销售额将实现550亿元人民币左右。2011年，集团拥有的城市购物中心和百货商厦将发展至50家以上，大型超市将发展至150家以上，销售额将实现300亿元人民币以上。北京华联集团结构图1一1所示。

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北京华联综合超市股份有限公司 北京华联控股集团公司 北京华联商厦股份有限公司 华联财务有限公司 北京联合创新国际商业咨询有限公司 北京华联精品超市有限

各大区公司 各大区公司 各地区分公司 各地区分公司 1.3 本论文的主要内容及结构安排 1.3.1 本论文研究的主要内容

随着成功加入世界贸易组织，北京奥运会的在京成功举办，中国的零售市场正在逐步向世界开放，北京也正在将自己打造成除政治、文化中心外的经济中心，本论文旨在通过对零售市场的分析，了解公司所处的宏观环境;通过对公司外部

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环境分析，找出公司的优势、劣势、机会与威胁，找出具备操作性的经营战略。本文将基于北京华联综合超市股份有限公司北京大区公司的经营实践，从商品流通、业态布局及战略成本分析方面，探求该企业经营和竞争的战略要点。

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2 零售业态的相关理论及发展规律

2.1 零售业态的内涵和外延

国内贸易局《零售业态分类规范意见(试行)》认为，“零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。”

2.1.1零售业态的外延是指零售业态的外在表现形式，其主要类型可分为:

a.百货商店 (Department Store).

它是指以经营日用工业品(非食品)为主的大型零售店，一般包含有若干个商品部，每个商品部都可构成为一个的专业商店。目标顾客:初期是女士，中期是所有人，后期是白领女士;

店址:城市中心区或郊外购物中心中;

规模:通常在万平方米以上，现代欧美百货商店有小型化趋势; 商品结构:初中期为综合性，后期为专业性; 价格策略:初中期为廉价，后期为高价; 商店设施:越来越豪华;

销售方法:面对面销售，部分开架;

附加服务:消费建议，送货上门，使用信用卡; 革新性:自由进入，明码标价，可以退货。 b.超级市场 (Supermarket)

它是指采取自选购物方式，以销售食品为主，生鲜品占有一定比重，满足人们日常生活需要的零售店。超级市场依规模可分为大型(Hypermarket)、中型(Supermarket)和小型超市。

目标顾客:家庭主妇; 店址:一般设在住宅区或郊外;

规模:大型2500平方米以上，中型400一2500平方米，小型120一400 平方米;商品结构:中、小型以食品为主，日常生活用非食品商品为辅;大型 各占营业面积50%左右。 价格策略:低价格;

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商品设施:简洁明快，不豪华;

销售方法:自我服务式，出口统一交款，出入口分离; 附加服务:很少或没有;

革新性:自我服务，连锁经营，日常生活用品一次购齐。 C．便利商店 (Conven1eneeStore)

它是指以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。

目标顾客:男士或青年男女;

店址:住宅区、干道旁，主要公路边; 规模:较小、一般为100平方米左右;

商品结构:综合性日常必需品，具有少量多品种的特征; 价格策略:中等水平，高于超市; 商店设施:简单，不豪华;

销售方法:自我服务、统一交款、出入口分离;

附加服务:代收交各种公共费用，代加工食品，有时送货到家; 革新性:长时间营业，每日达12小时以上，多为特许经营。 d.仓储商店(Warehouse Store)

它是指以经营生活资料为主的，储销一体、批量销售，实行会员制的商店，一般只为会员服务。

目标顾客:主要为中小商人和机关团体; 店址:城乡结合部的干道旁;

规模:较大，一般为10000平方米以上;

商品结构:综合性，包括食品、家庭用品、体育用品、服装、文具、 电器、室内用品等; 价格策略:超低价格;

商店设施:简陋、类似于仓库;销售方法:自我服务式，批量销售; 附加服务:几乎没有;

革新性:仓库式陈列，实行会员制。 e.专业商店(Specialty Store)

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它是指专门经营某一大类商品，导购员具有丰富的专业知识并提供适当的售后服务，满足顾客对某大类商品选择需求的零售店。

目标顾客:各店不同;

店址:多样化，一般位于商业街和购物中心。 规模:大小不一，小的几百平方米，大的过万平方米; 商品结构:专业性;

商店设施:雅致，较豪华;也有些仓储式专业店装修简陋; 销售方法:一般由导购员进行面对面销售; 附加服务:指导购买和消费; 革新性:专业化经营。 F.购物中心 (Shopping mall)

购物中心指企业在一个毗邻的建筑群中或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列的零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。（国内通常所说的购物中心实为百货店的另一种称呼）MALL不仅规模巨大，集合了百货店、超市、大卖场、专卖店、大型专业店等各种零售业态，而且有各式快餐店、小吃店和特色餐馆，电影院、儿童乐园、健身中心等各种休闲娱乐设施。另外，MALL还提供了百货店、大卖场无法提供的如漫步在长廊、广场、庭院般悠闲的购物享受。 （一）由发起者有计划地开设，布局统一规划，店铺经营。 （二）选址为中心商业区或城乡结合部的交通要道。

（三）内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成。

（四）设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。 （五）核心店的面积一般不超过购物中心面积的８０％。 （六）服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。 （七）根据销售面积，设相应规模的停车场。 2.2 判断零售业态优势的制度 2.2.1竞争优势性

具有竞争优势，是指它具有一定的生存空间，它与其它零售业态既存在着直

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接竞争关系，又存在着互补关系，表明其具有不可代替性。同时，在满足特定目标顾客的特定需求方面，有着自己独特的优势。 2.2.2连锁适应性

现代零售业己经进入规模竞争的时代，这种规模竞争的优势并不是来自于单体店铺的规模有多大，而是来自于多店铺的连锁化发展。因此，再好的零售业态，如果不适合连锁化发展，就不是一个具有优势的业态。传统百货商店的连锁适应性就较差，因此目前面临困境。它要摆脱困境，首先要缩小单体店规模，使其适合连锁化发展。 2.2.3运营“两便性”

现代顾客购物追求“两便性”，便宜和便利。二者皆备，店铺可兴隆;二者居其一，店铺可生存;二者皆不备，必死无疑。因此，一种具有竞争优势的零售业态，它必须自制满足顾客“两便”性要求。当然，这里的便宜，并非指低价，而是指物有所值

2.3 零售业态的演化规律 2.3.1自然淘汰定律:适者生存。

零售业态的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸如生产结构，技术革新、消费增长及竞争态势等。越是能适应这些环境变化，越是能生存至永远，否则将会自然地被淘汰或走向衰落。对于某种零售业态来说，总是产生在一个与其环境相适应的时代，但环境不是僵化不变的。当环境变化时，就极有可能与零售业态发展不协调。因此，要生存和发展，就必须不断进行自我调整，适应变化的环境。当然，调整也不是无限的，当调整冲破了业态的局限，就表明这种业态将消亡。

2.3.2生命周期定律:由生到死

美国零售专家戴维森等人认为，零售业态像生物一样，有它自己的生命周期，包括革新期、发展期、成熟期和衰落期。我们将其称为零售生命周期定律。

具体内容:革新期是指对旧有的传统零售业态和经营方式进行变革，研究和创造新业态的时期，一般从降低费用或从便利顾客入手;发展期是指新型业态得到发展，传统业态受到冲击的时期;成熟期是指该种业态发展缓慢时期，所占市场份额基本稳定，利润增长停滞，极有可能遭遇新业态的挑战;衰落期是指此种

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业态所占市场份额大大减少，利润下降，呈现出不景气状态的时期。

零售生命周期定律具体研究业态成长与衰落的一般规律，具有实用性特征。当然规律在于周期性，至于每种业态的周期性有多长，在不同的环境下会有所不同，需要我们进行具体的分析与研究。表2一1说明了美国零售业态的时间演变

业态 代 百货商店 邮购商店 折扣商店 超级市场 1860一1940 1915一1950 1955一1975 1935一1965 发展最快年从开始到成熟期时间（年） 80 50 30 35 退 购物中心 1950一1965 40 成熟 段 成熟 成熟 成熟 成熟/衰目前阶资料来源:【美』罗伯特·F·卢斯著。梁一南译:《零售商业企业经营管理》中国商业出版社1986 2.4 零售业态的变革条件

零售业态的演化，除了受业态自身因素变化影响之外，还要受外部因素变化的影响，二者缺一不可。 2.4.1业态变革与更替的一般条件

如果我们仔细翻开近代世界零售业发展史，就不难发现，实际上就是零售业态变革史。零售业态的每次变革都不是无缘无故发生的，相反，都有着自己特定的环境和条件。从大方面说，工业和信息引发了业态变革的两次高潮;从小的方面说，业态变革缘于3个条件:顾客拉动、生产推动和竞争启动。

a.顾客拉动

顾客需求的变化，必须带来业态的变化与更替。19世纪后期休闲女性阶层的产生，使满足她们休闲需要的百货商店出现;第二次世界大战之后，女性出去工作成为普遍现象，用于购物的时间大大减少，满足她们一次购足需要的超级市场红火起来。可见，要想使一个业态成功，必须对顾客需求变化做出正确反映。在市场经济的条件下，任何一个商店创办者都是从获利为目的，获利的基础是顾

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客购买，而顾客购买的前提是商店供应他们需要的商品。当顾客需求变动较小时，可在原有业态基础上进行调整;当顾客需求变动较大时，就会拉动新业态产生。

b.生产推动

生产对业态变革的推动力量来自两个方面:一是间接推动，任何一次生产力的大都会带来消费需求的变化，从而引起业态的变化，休闲女性阶层的产生是工业的结果，工薪女士的增加与信息带来更多的办公室工作机会有关。同时，生产力的变化也改变了人们的购物行为，简单地说，没有家庭小轿车的普及，就不会有仓储商店，特级市场等地处郊区的业态发展。二是直接推动，任何一次生产力的大都会带来分销手段的进步，从而推动了业态的。例如，电脑网络的发展，使零售业管理突破了时间上的;交通运输的进步，便商品流转没有了空间上的障碍。这为小型店铺业态，通过连锁化实现规模效益提供了保证，从而推动了便利商店，小型超市等业态的发展。

c.竞争启动

业态的调整与更替，除了受需求和供给变化的影响外，还受业态竞争的影响。在买方市场的条件下，旧有零售业态之间的竞争会越来越激烈化。这一方面会使传统经营者，为取得竞争优势设法进行业态调整与革新;另一方面，也会使新的零售业投资者放弃选择旧有业态，尝试新的、有前景的业态。两种力量合一，就会启动全社会的业态更新。 2.4.2主要零售业态生存的特殊条件

a.百货商店生存的条件

百货商店生存的条件，用一句话来概括，就是城市化。一方面，工业造就了工厂集中的城市，使商品丰富起来，为百货商店的产生提供了可能性;另一方面，城市化不仅仅使分散的购买力集中于城市，而且造就了城市居民的享乐阶层，为大规模百货商店的产生提供了必要性。因此，哪里有城市，哪里就有百货商店，城市化是百货商店最基本的生存条件。

b.超级市场生存的条件

超级市场是与信息生产力相适应的，其真正发展是在第二次世界

大战后的新生活开始和信息爆发时期。世界超级市场发展的历史表明，超级市场生存的条件是:人均国民收入1000美元以上，电冰箱普及率在50%以上，

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千人拥有小汽车100辆以上，生产和包装达到标准化，电脑技术得到一定范围的应用。

c.便利商店生存的条件

便利商店于20世纪40年代在美国产生，六七十年代发展起来，主要流行于美洲，日本及中国等地区。地区人均国民收入3000美元时，便利商店崛起;人均国民收入5000一一6000美元时，便利商店才快速发展。便利商店生存的基本条件是:人均国民收入3000美元以上，城市夜生活丰富并成为人们消费的一种习惯，“购物是家务、休闲是享受”意识成为一种流行，电脑技术得到广泛应用。

d.仓储商店生存的条件

仓储商店20世纪60年代在欧洲产生，七八十年代才在欧美发展起来。从发达国家和地区仓储商店的发展情况看，人均国民收入在10000美元左右时，仓储商店产生并发展。仓储商店生存的条件是:城市郊区化和卫星化，轿车进入家庭，中小店铺较为发

e.购物中心生存的条件

欧洲19世纪的商业廊是购物中心最早的雏形，它们是用拱廊的形式将一系列商店连接起来，形成一个巨大的，不受气候干扰的商业群体。经济的发展是购物中心出现的催化剂，美国一直是购物中心探索和实践的领军人物。美国早在19世纪初就已经拉开了购物中心建设的序幕。在20世纪20~30年代，购物中心的发展取得了明显进步。20世纪50~60年代，随着美国郊区化进程的推进，现代意义上的购物中心在美国的郊区粉墨登场。80年代之后经济飞跃带来了购物中心发展的又一个高潮。美国每年都有成百上千个购物中心开工建设。战后起步的欧洲、日本、澳洲、加拿大等发达国家和地区也纷纷迎来了各自的辉煌时刻。

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3 北京零售业市场环境分析及面临问题

3.1 北京零售业市场现状

国家内贸局在《零售业态分类规范意见》中，己明确将中国零售业商店分类确定为8类:百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心。各种业态在近年北京零售也市场的商战中表现各异，总体上呈现出商圈优势互补的态势。

百货店是中国零售业的基本形式。北京市场也不例外。全球280家世界一流零售商中的101家已经在北京落户，目前，北京国际零售知名品牌入驻率达到36.21%。北京零售业开放程度已居内地各城市之首。今年年内，还将有至少6家国际知名品牌零售企业进驻北京。2009年，北京市社会消费品零售总额在高位基础上增长15.7%，突破五千亿元大关，达到5309.9亿元。在全球金融危机的不利影响下，消费依然保持快速增长，与北京市场的品牌丰富度和各种特色消费的聚集度密不可分。世邦魏理仕的一项排名显示，目前北京36.21%的国际品牌入驻率在全球各大“购物之都”中位列第15位，排在第10名的东京品牌入驻率为38.68%，而今年北京有望超过这一水平。世邦魏理仕调查团队表示，顶级零售商的入驻比例是反映一个城市零售业开放程度及购物环境的重要指标。目前，北京的百货商店的发展紧随国际发展趋势，呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化及向新业态延伸的特点。但近年来，北京百货业的经济效益日益下滑。其中大部分是“八五”后期建成的，近五年发展的大商场数量相当于过去40年的总和。但是，目前也出现了大中型百货商场发展过快，效益有所下降的倾向。

连锁超市主要集中在市区和五环路以内地区，三环路以内少有大型综合超市和便利店，主要以中型超市为主，品项不足和便利性不够为其主要诟病。市区内便利店市场主要被个体经营者占据。 3.2 北京零售业的分布情况

随着零售业态的不断发展，北京零售业市场分布呈现出东西、南北发展不平衡的态势。城市核心区分布密集，三环路以外，商场、超市便多集中于东部和北部地区，海淀区，昌平回龙观以南地区，朝阳区和首都机场以南地区，其中均已国际零售业巨头圈地最为迅速，由此可以看出，目前规模和效益都比较好的各大连锁企业主要集中在城市的工作核心区和生活核心区。

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3.3 对解决整个中国零售企业面临问题的探究

1中国零售业要想在与国外零售企业的竞争中具有相当的竞争力，笔者认为一定的规模是必须条件，这就要求中国的零售企业在迅速发展连锁企业的同时进行市场经济条件下的并购或合作，打造中国零售企业中的航空母舰。

2目前中国零售业中还没有占绝对优势的企业，因而要想由某个企业牵头合作仍很困难。对于企业个体，差异化经营是重要的营销手段，要想在市场竞争中争取有利条件，必须进行市场细分，找到适于企业发展的目标市场。

3加强商品的供应链管理 供应链的基本概念

美国的StevenS认为“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它始于供应的源点，结束于消费的终点”。Harrison将供应链定义为“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。”

对于供应链管理，有的学者提出供应链管理是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。EvenS认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的模式。”供应链管理是一种方法，它能够优化整个供应链上企业的资源配置以满足以顾客需求为标志的商业需求的增长，有效的供应链管理应归功于整个企业结构的持续改善。二十世纪九十年代以来，企业面临新的经营环境:经济全球化，竞争日趋激烈，消费者需求多样化，信息技术飞速发展并得到广泛应用。在上述背景下，随着企业界物流管理实践的深入，大家认识到产品的竞争力并非由一个企业便能决定，而是由产品的供应链决定的。以前，企业尽量把物流成本转嫁给供应链上、下游企业。这样或许能降低某个企业的物流成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化，同样，物流成本的转移无法减少整个供应链的物流成本，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是供应链中所有企业，所以牺牲供应链伙伴利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业便开始寻求一种应对方法，转向实施供应链管理，与供应链伙伴进行

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物流协作，共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径。

供应链管理的意义 (l)降低物流费用

美国学者卡特和弗林研究分析了仓储、运输、采购和供应等各要素在内的成本，发现企业合作的确能显著降低物流成本。供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。在传统的业务往来中，供应链上、下游企业之间缺乏交流与合作。供应商不知到分销商的商品销售情况、销售速度，无从知道分销商的定货时间，因此组织生产和准备货源只能凭主观判断;同样，分销商也不知道供应商的库存情况，不知道供应商能否保证供应，不知道供应商什么时候能把货物送到，因此在确定订货量时只能依据己方的数据和资料。由于信息不能共享，致使渠道的透明度不高，无疑增加了供应渠道中的不确定性，加上市场中本己变化多端的顾客需求，使得各个企业面临的经营风险加大。为了应付众多的不确定因素，各企业都倾向于增加自己的库存，结果既占样，供应链中的每个成员便能及时、清楚地掌握整条渠道中原材料、在制品和制成品的流动情况、在途运输或配送情况、库存状况以及商品销售情况和压了资金，又要支付大量的仓储费用，对供应链各方都极为不利。

在有效的供应链管理中，在实施供应链管理的企业之间，通过电子数据交换(EDI)，关于生产、销售、库存、配送的信息和数据能由各方共享，用信息代替库存。这顾客需求状况，渠道风险和不确定性大为降低。物流费用的降低还表现在供应链管理可以为企业节省物流设施设备的投资。

(2)降低交易费用

通常，企业与其上下游企业之间的关系是建立在每笔交易的基础之上的，交易结束则企业之间的关系也就到此为止，下次交易还要重新进行讨价还价，由此重复发生的交易费用是社会财富和企业资源的浪费。在供应链管理中，上游企业与下游企业建立的是长期、稳固的关系，能在一定程度上减少谈判和履约费用，为企业节省资金。

(3)提高物流效率

供应链管理所产生的整体效益远远大于各个供应链成员单独管理物流所得到的效益之和，通过上、下游企业的合作建立快速反应系统，实施及时配送和不

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间断补货，或者实施有效客户回应项目，可以缩短订货周期，对市场和顾客需求作出更加快捷的反应，提高供应链物流工作的效率，仅靠单个企业的努力很难实现这个目标。

(4)提高顾客满意度

顾客满意度的提高一方面来源于物流成本的降低，顾客可以拿到更加便宜的商品，另一方面来源于物流服务水平的提高，送货速度的加快，缺货次数的减少，配送可靠性的增加等等都能为客户创造附加价值。并且，供应链管理更有利于企业根据顾客的需求个性生产产品，

更好地满意顾客的愿望。如表3一1。

表3一1供应链管理创造竞争优势

成本优势的获得 价值优势的获得 1、 压缩整个供应链的库存水平平 2、 减少仓储、配送费用 3、 减少在物流设施设备上的投资 4、 减少交易费用

1、缩短订单周期 2、提高物流作业质量 3、增强送货的及时性和可靠性性 4、为用户提供个性化服务 5、稳固的伙伴关系增加企业间的信任感 美国KurtSalmon协会通过调查、研究和分析认为，实施供应链管理可以达到如下目的:

(1)产品开发的前置时间可以减少2/3;

(2)可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除，如果供应商与零售商有效协作，将可以保证24小时之内的供货甚至实时供货;

(3)通过减少制造商前置时间、零售商利用顾客需求导向策略，库存周转率

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可以提高1一2倍;

(4)通过应用弹性制造技术，企业的产品中可以有20一30%按需生产。

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4 零售业发展趋势与北京华联集团发展策略比较

4.1 业态结构的常态：多业态并存

零售市场上之所以是多业态并存，有内外两方面原因。内部原因是指业态自身的发展变化，外部原因是指经济环境的发展变化。

a.内部原因:业态的成长与衰落是渐进的。

任何一种零售业态都有产生、成长、成熟和衰落4个阶段，每个阶段的发展都是一种渐进的过程。当一种新的零售业态产生时，它有一个与环境磨合的时期，而所有的零售业态即使走向成熟和衰落，也需要相当漫长的过程。这样就会导致各业态并存的局面。

b.外部原因:生产与消费是多元化发展的。

零售业态的布局结构受经济环境状况的影响，主要是指生产和需求状况的影响。从生产方面看，近现代社会的每一个发展阶段，都是各种生产力和各种产品并存的，生产力水平的高低决定生产规模的大小，产品的多样化决定分销主体的多样化，从而它们直接影响着零售业态的多样化布局。从需求方面看，业态种类的划分是以满足需求状况为依据的，近现代社会的消费需求是越来越多样化的趋势，个性化消费成为一种流行，这必然使零售业呈现多元化发展的态势。 4.2 多业态发展战略比较 4.2.1多业态并存的形式

多业态并存是以主辅关系，互补关系的形式存在的。 a.业态并存的主辅形式

在近代社会零售业市场的业态结构，都是一种主辅的形式，即在一个市场中，总有一或两种业态是主导地位，而其他的业态形式处于生命周期的成长成熟阶段时，它自然在业态群体中处于主导的地位;当一种零售业态处于生命周期的产生或衰落阶段时，它自然在业态群体中处于辅助的地位。

b.业态并存的互补形式

一个新业态的产生，并非是完全取代某种旧业态，而常常是对旧业态的一种补充，更象是一种竞争合作关系。生产和需求的多元化，使任何一种零售业态都不可能满足所有顾客的所有需求，这就给其他业态的生存和发展留下一定的空间。只有若干业态共同发挥作用，才能更好地满足全社会的需要。由于零售业态

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结构的常态是多业态并存，并采取主辅和互补关系形式，那么，我们就不能幻想着用某一种业态取代所有业态，也不能总是维护某一种业态的长久统治地位，而要根据时空的具体情况，构造零售业格局。

从2009年世界零售100强企业的情况看，大约30%是单一业态发展的，70%是多业态发展的。位居榜首的沃尔玛公司，是成功进行多业态发展的典型代表，其经营的共有4种零售业态:折扣商店、仓储商店、购物广场、邻里市场。在前20名中占有18席，而仅有西尔斯和彭尼两家百货商店。

4.2.2世界零售业100强的业态结构分析，给我们提供了有益的启示:

a.一家零售企业成功与否，一般不取决于是单一业态，还是多业态。但多业态是巨型零售企业的发展趋势。对于北京华联集团，现阶段的发展战略亦是采用了多业态发展战略。北京华联集团下辖华联股份、华联综超两大上市公司和一家财务公司，一家咨询公司，业务范围涉及了百货、超市、商业地产、咨询、金融等行业。

b.百货商店已经渡过了黄金时期，以百货商店为主力业态的零售企业，或是进行业态转型，或是通过连锁的方式扩大规模。北京华联集团综合超市公司在国内零售业中以较早的起步时间、较快的发展速度，在国内零售企业占据领先地位。

c.一家零售企业如果选择了多业态发展，那么，这些业态应该有相关性，并且最好是以经营日常生活必需品为主。

d.一家零售企业如果选择了单业态发展，除了超级市场之外，最好选择大型专业商店，如服装店、玩具店、电器店、家居店、办公用品店、药店等，以经营选购品为主。因此，最好具备以下的若干特征:推出自我品牌，经营独特商品，提供特色化服务。

4.3国内零售企业的发展战略比较

日益激烈的市场竞争和强大的国外零售企业，产业整合是国内零售企业增强自己的势力、规避风险的唯一出路。以零售业为例可以了解到产业整和的强大优势。国外零售商很难短期内在遍地开设分店以取得规模竞争的优势，原因即是国外零售商所面对的竞争对手不是类同于国内的小型零售商而是一个大型的产业整合的零售商。例如万宁、7-11惠康是由英资公司一一“牛奶公司”(DairyFarm)所控股。“牛奶公司”拥有4300间超市，药店、便利店、大卖

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场等，其年销售额高达37亿美元，并且在伦敦、新加坡和等地上市。而百佳、屈臣氏是由李嘉诚的和记黄埔所控股。下面以李嘉诚的零售业为例，做产业整合的说明。

李嘉诚的零售业是和记黄埔的重要下属企业。以和黄的零售业而言，其经营绩效也是和国内零售业类同一一盈利波动非常大。在所有和黄的七大行业中，零售业的成长率不但是最差的，而是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的，为一50%;1999年又跳到七大行业中最好的，达50%;2000年狂跌至七大行业中最差的50%;而2001年仍维持在七大行业最差的一20%。因此如果和零售业本身是一家的公司，那么他能否生存可能都是问题。更有趣的现象是如果将该七大行业分别讨论，其最低成长率是一50%(零售业)，而最高成长率是200%(能源业)。但若我们将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率，那么最低的成长率是一5%，最高的成长率是20%，波幅是又小了近10倍。对于和黄而言由一5%到20%的成长率是可以愉快接受的，但个别的一50%到200%的成长率却是难以消受的。这个讨论应该给我们很大的启发，未整合的零售业本身是风险极大的，对外竞争也是极弱的。但产业整合的零售业盈利却给和黄带来了小波幅变动率。这是因为零售业景气循环和能源通信等其它行业是不同的，因此相互之是有了互补的作用。例如1998年的零售业绩差，但电讯和基建业绩好;1999年的财务和物业业绩差，零售业绩却很好;2000年的零售、物业和电讯差，但能源好;2001年的零售和能源较差，而其它五个行业都好。因此虽然每个行业单独而言是风险极大，但整体上和黄却是相当稳定的。

对于国内零售业而言，除了进行产业整合以消除零售业本身的风险之外，还应大幅降低负债率以收购合并具有互补性的产业。国内零售业本身的利润过低，难以透过本身盈余积累降价负债。所以产业整合对于国内零售业而言更具有极其重要的意义，只有透过产业整合，利用整体的盈余来降低整体负债率，从而强化整体企业收购具有互补作用企业的行动能力。用最简单的话来说明：人不可以一条腿走路，企业发展也一样，要多元化发展。 4.4地区布局业态发展战略比较 4.4.1西欧六国业态结构分析

从业态布局方面看，西方发达国家的昨天，有可能是中国的今天。因此，我

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们选取西欧六国20世纪80年代的商业区数据进行分析。这6个国家是原德国、英国、意大利、荷兰、瑞士、法国。

a.百货商店

在西欧，百货商店是指营业面积超过2500平方米，主要经营非食品，至少有5个商品部的零售店。西欧六国平均千人拥有百货商店的面积:1973年为31.5平方米，1984年为36.5平方为米。

b.杂货商店

在西欧是指面积在400一2500平方米零售商店，经营食品和一般日用品的零售商店，采取中档商品，中档价格策略。西欧六国平均千人拥有杂货商品的面积为:1973年为15.8平方米，1984年为21平方米。

c.特级市场

在西欧是指经营面积2500平方米以上的超级市场，经营大量的食品和日用品，实行自选服务。西欧六国平均千人拥有特级市场的面积为:1973年为17.3平方米，1983年为30.3平方米。

d.超级市场

在西欧是指营业面积在4000一一2500平方米之间，实行自选服务的食品店。西欧六国平均千人拥有的超级市场面积为:1983年70平方米。西欧各国超级市场发展快速而稳定，比特级市场显示出更多的前景。1985年法国超级市场食品零售总额为1552.42亿法郎，占法国食品零售额的29.2%;非食品零售额340.77亿法郎，占全国非食品零售额的5.5%。

e.购物中心

是指在统一规划基础上组建的商店群，在一个购物中心里常有数十家，上百家，甚至数百家的商店，集吃喝玩乐为一体。西欧六国平均千人拥有购物中心面积为:1980年为36.2平方米。见表4一6。 4.4.3启示

对西欧六国的业态结构分析，给我们提供了一些有益的启示。

a.从整体布局来看，每个国家或地区都是多业态发展的，但是业态的具体分布结构是不同的。1980年，他们平均千人拥有零售商店的总面积在800平方米左右，原德国、瑞士千人拥有百货商店近60平方米，而意大利仅为4平方米;

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法国原德国千人拥有购物中心分别为63和54平方米，而荷兰和瑞士仅为10和8平方米。

b.从业态选址来看，每一种业态都有自己的特征，并在各国具有相似性。一般地说，百货商店位于城市中心区和郊区购物中心，杂货商店位于中小型商业街，特级市场位于城市交界的地区或购物中心，超级市场设在商业街或居民区，购物中心多数在城乡交界处，步行街大多设在城市传统商业街上。 4.5零售业态的长生策略比较

无论是从静态看，还是从动态看，任何一种零售业态都不是永远红火，在西方，百货商店己经进入衰退期，超级市场己经进入成熟期，仓储商店发展缓慢，它们象人一样总有一天要死亡。但是，某一种业态与某一个人一样总有办法使其长寿。零售业态的长寿之药就是连锁化发展和创新性经营。 4.5.1连锁化发展

现代零售业的竞争，集中表现为规模的竞争，有规模，既可以取得较低的进货价格，又可以降低运营成本，为竞争提供较多的选择空间，或降价，或赠品等。但这种规模并不是指单体规模，由于现代店铺布局的分散化，每个店铺的商圈逐渐缩小，集客力并不会随着店铺规模的扩大而无地增强。这样，零售业规模效益的实现，只能通过众多分散店铺的集合，这种集合离不开连锁方式的运用。北京华联集团自1996年成立至今，以连锁经营的方式高速发展，在全国二十八个省市建立门店四十107家，年销售额近到三百亿。现在，我国的超级市场正处于成长期，连锁经营有益于企业的迅速扩张。 4.5.2创新性经营

零售业态的产生、发展和维护，都是一种创新的过程。例如，百货店创造了明码标价，超级市场创造了自选购物，便利店创造了昼夜营业等。零售业发展的历史表明，一种业态产生后，并非创新的停止，而是创新的重新开始。只有随着环境的不断变化进行创新性调整，零售业态才有可能长命百岁。百货商店业态之所以至今己存在150年，就在于调整了150年。百货店一产生，是以廉价取胜，商品结构带有综合性特征，随着超级市场和折扣商店的出现，不得不进行调整，重点经营服装、化妆品和家庭用品，走向高档化和专业化经营之路。超级市场产生时，绝对是超低价格，面对着后来仓储商店的更低价格，不得不适当改善环境，

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提高价格，以至于有些西方现代超级市场象食品博物馆一样漂亮。我国零售业发展较为缓慢，因而在发展的过程中能够分析参考国外的发展规律，尽可能少走弯路，提高零售业态的发展速度。

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5 北京华联北京大区公司内、外部环境分析

5.1北京华联北京分大区公司基本情况介绍

北京华联综合超市股份有限公司北京分大区公司系北京华联集团主管的连锁机构。为了加快公司的发展步伐，扩大公司的经营规模，顺应集团多大做强北京市场的要求，北京华联综合超市股份有限公司于2009年将北京地区公司升级为北京大区。北京大区共有人员1723人，下辖19家门店。其组织结构如附图5一1:

采购部 总经理办公室 门 店 行政部 人事部 财务部 信息部 工程安保部 营运部 职能: 商品的斟选与采买 职能: 卖场的管 管理与销 售 职能: 资产管理与耗材采购 职能: 人力资源源管理、人员招聘

职能: 资金的使用;帐务的的 审理及结算 职能: 电脑系统的管管理、应用程序开发及信息的反馈 职能： 施工方案确定、工程验收消防、职能： 营业流程的制定与实施、监督检查门店与采购工作 图5一1北京大区组织结构

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5.2北京华联北京大区公司的SWOT分析

SWOT分析方法，即优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(Opportunities)和威胁（Threats)分析。

企业内部条件 企业外部环境

图5一2SWOT示意图

5.2.1优势与劣势分析(SW)。见表5一1

优 势(strengths) 机会劣 势 (weakness) 威 胁（Threats) （Opportunities） 第 23 页 共 40 页

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表5-1北京华联北京大区公司内部因素评价矩阵 关键内部因素 重 权分 (-5～+5) 优 势S 顾客对企业的评价 企业战略明确 企业营销能力 5 小计 劣 势 W 企业的服务水平 企业各种管理水平的匹配 企业的设备较差 小计 综合

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得 加权数 市场定位清晰 5 资金来源稳定 有一定的竞争能力 5 0.14 0.6 0.1 0.13 4 0.3 0.6 0.1 0.5 0.13 4 4 0.3 0.2 0.6 0.1 0.1 -1 -3 2.6 -0.1 -0.3 0.1 1 -3 -0.3 -0.7 1.9 合计 4692046.doc

5.2.2机会与威胁分析(OT)见表5-2

表5-2北京华联北京大区公司外部因素评价表 关键内部因素 重 权分 (-5～+5) 机 会O 具有低成本优势 本行业的竞争强度未增加 小计 威 胁T 替代业态的发展态势 企业外部环境中不利于企业的事件 小计 综合

合计 5 1 -1 1.5 企业进入新市场的可能性 未出现强势的竞争对手 5 0.2 0.1 0.2 0.14 3 -2 -4 0.8 0.3 2.5 -0.4 -.06 0.2 0.14 4 0.8 0.6 得 数 加权第 25 页 共 40 页

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5.2.3北京华联北京大区公司发展策略选择

根据以上企业优势劣势分析和机会威胁分析，可以画出SWOT分析图5一3。 5 机会

＊ 增长性策略

-5劣势 5优势

-5威胁

图5一3企业SWOT分析图

由以上分析可知，北京华联北京大区公司现阶段拥有较为强大的内部优势和

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众多的机会，应该采取增加投资、扩大规模、提高市场占有率的增长性策略。 5.3北京华联北京大区公司竞争策略 5.3.1成本领先策略(Low一CostStrategy)

成本领先策略是指企业通过扩大规模，控制成本，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节最大限度地降低成本，成为行业中的成本领先者的一种策略。其核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的成本，用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利。北京华联综合超市股份有限公司北京大区公司系以销售为主的零售企业，其成本领先策略最根本的体现为供应链的有效管理上。二十一世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。

C.供应链管理实例一一宝洁公司（P&G）与北京华联的供应链管理与合作 宝洁公司的持续补货计划(CRP:ContinuonSReplenishmentPr。gram)的应用己经成为宝洁公司快速、准确地满足客户日益增长的服务和补货要求的使命的一部分。CRP改变了传统的客户一一供应商关系，实施CRP可以简化订单处理流程，并且使这一流程日益现代化，因而效益和效率得到提高，宝洁公司（P&G）的CRP系统如图所示:

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在订货量较大时根据门店要求可直接送货到门店 北京华联门店 向门店送货 第库存 订单 P&G工厂 订单 方北京华联配送中心 三物流公司送货

北京华部 P&G总部 发订单

订单 图5一1宝洁公司物流配送流程

库存

货 第 28 页 共 40 页

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在以上流程中，首先北京华联采购配送中心通过EDI收到北京华联各门店的订货单及相关要求，配送中心将订单汇总并将订货总量与宝洁公司（P&G）现有库存及在途商品相比较，然后将订单传送至北京华部，北京华部根据订单的订货量，并考虑促销以及其他一些特定活动的要求，决定最佳再订货点，之后将订单返回给北京华联采购配送中心和宝洁公司（P&G）总部，宝洁公司（P&G）总部将订单按工厂进行分类并将订单传送给相应的宝洁公司（P&G）工厂组织生产。产品一生产出来，事先确定好的第三方物流公司就将货运送到北京华联采购配送中心，配送中心按订单将新生产出来的商品与原库存的商品进行合并，由签约的第三方物流公司将货配送至指定的门店。在此系统中，最重要的有两条，其一，库存由客户的配送中心统一储存和管理，这样可以保证库存水平最低;其二，宝洁公司（P&G）的弹性制造系统，该系统能够满足大.多数客户对产品特定要求。根据宝洁公司提供的材料，该系统为北京华联提供的好处有:

(1)库存水平从19天降低到6天;

(2)库存周转次数由19次增加到60次，由于降低了库存从而降低了流动资金占用，增加现金流20万美元;

(3)减少了北京华联的自有库存量;

(4)通过采用EDI技术和无纸作业技术，减少了行政经费;

(5)通过准确配送和提供换货服务，宝洁公司对北京华联的产品服务水平由96.4%提高到99.2%。

（6）特大定量费用奖励。

通过推行CRP，宝洁公司（P&G）自己得到的好处是: (l)提高了客户服务水平和客户满意度。 (2)客户订单增加30%; (3)市场份额上升4个百分点; (4)减少了配送成本;

(5)配送车辆的利用率提高4一12%; (6)拒收和退货减少60%; (7)商品毁损降低20一40%。

在这个体系当中，通过配送中心的低库存量，宝洁（P&G）工厂的灵活制造

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系统以及持续补货计划使供应链的库存水平实现了最小化，各方面都从供应链管理中获得了收益，实现了多赢。供应链管理是当前国际企业管理的重要方面，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，能明显提高企业的竞争能力。北京华联综合超市股份有限公司目前正尝试与其他知名公司进行有效的供应链管理，并在合作的过程中取得了较为有效的成果。但是，由于国内零售企业长期的粗放管理、信息化程度较低及物流状况的，零售业的供应链管理受到较大的制约。

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6 北京华联北京大区公司竞争策略组合

6.1 主要竞争对手分析 6.1.1行业新进入者的威胁

对于北京华联综合超市股份有限公司北京大区分公司(后称北京华联)，其竞争对手是家乐福超市。家乐福超市比北京华联早1年多进入北京市场，所不同的是，其在进入之前就是一家有着40多年历史的大型连锁企业，在世界零售业排名第二位。由于经营业态相同，京城又是各商家必争之地，且目标客户与北京华联相似，因而公司已成立，两家便成为了强劲的竞争对手。 6.1.2供应商的讨价还价能力

北京华联综合超市股份有限公司系连锁经营企业，其分公司遍布全国各地。由于发展稳健，销售业绩较好，因而与国内各大生产厂商保持较好的合作关系，基于这种情形，北京华联北京大区公司在与供应商的合作与谈判中能够占据有利地位，尽可能地削弱了北京及周边地区供应商的讨价还价能力。 6.1.3替代品的威胁

由于综合超市在我国零售行业中属于成长期零售业态，其高速发展的态势使其在目前还没有较为强势的替代业态，但是，随着国民经济的提高，人民生活水平的提高，社会需求必然会改变，便利店的快速发展将会威胁综合超市的发展。 6.1.4现有企业的竞争

这是五因素中最重要的竞争力量。北京作为首都，经济发展迅速，因而行业内竞争者的数量多，竞争者的规模、实力均十分强势。欧美日韩等国大型零售商均以最短时间在北京完成布局，并以每年10-20家的速度进行新店扩张，沃尔玛以其全球采购的优势傲视群雄，其采购优势大大降低的物流成本，最终反映在了商品售价上。家乐福利用雄厚的资金优势建立各种辅助购物措施：如购物班车、免费停车等。大而全的商品品项又能是顾客满足一站式购物的愿望。北京华联最为一个年级新生，利用自身优势，迅速调整其经营方向，补充经营业态，建立多品牌战略，同新光三越合资建立顶级百货店--新光天地。并成功开立了第一家主要经营高档商品的—BHG精品超市，北京华联为了达到与竞争对手差异化经营的目的，将商品和客层进行了细致额划分，配合以集团的多品牌战略，开办了以服务社区的—BHG生活超市和华联商厦社区百货；以服务城市功能的—BHG

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食品超市和华联商厦流行百货。北京华联利用自身商业地产开发的优势在特大型社区建立了一站式购物的时尚购物中心（Shopping Mall）,另一方面，北京华联也加大了集约化采购管理，加大集团采购的力度和数量规模，最大限度的减少流通环节。同时，北京华联也正在进行尝试国际化采购，加入世贸后，各类进口关税大幅降低，也给降低国际化采购成本提供了很大空间。 6.1.5客户讨价还价能力

北京华联的目标客户是居住在各店周边3公里内的20万居民，如何使我们的目标客户能够成为我们忠诚的顾客，减少其他竞争者对核心商圈的分割，这就要求我们为顾客提供更高质量的产品和服务，满足顾客对商品低价格的要求。随着市场竞争的日益激烈客户讨价还价的能力也会随之增强。 6.2竞争策略组合策略组合

6.2.1、配合集团公司超前的发展战略定位，保持领先的行业地位

多年来，北京华联坚持以大型综合超市为发展的主要方向，坚持“全国布点、本土化经营、地区领先”的发展战略。北京华联发展战略定位既符合国际零售业业态演变的客观规律，又切合我国零售业发展的现实状况。国际经验表明，当一个国家的人均GDP处于1000-3000美元时，大型综合超市会取代百货店成为主力业态。目前我国人均GDP已经超过2000美元，正是大型综合超市发展壮大的黄金时期。

北京华联是国内最早经营大型综合超市的零售商之一，十余年的持续经营经验已使得公司在这一领域确立了较好的先行者优势。北京华联目前已成为国内最大的大型综合超市企业之一。 6.2.2、先进的经营理念和商业模式

北京华联坚持“以顾客为中心”的经营理念，以“消费者和竞争对手作为经营管理的两面镜子”，努力塑造公司的“商品、价格、服务”形象。因地制宜，在全国大力发展大型综合超市的同时，还在北京重点发展精品超市，以满足中高层收入消费者的需求。

北京华联采取“自营+联营+出租+品牌开发”四位一体的商业模式，“自营”指北京华联自身进行的商品采购、销售与管理；“联营”指供应商负责商品的采购、销售与管理，北京华联按市场扣率计算一定的抽成，同时对联营商品的结构、

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质量、售价进行监控，一般对技术性强、损耗大的商品采取联营方式；“出租”指公司仅向租赁方收取一定的租金，其柜台场地的经营管理由承租方自行负责，但北京华联对其经营商品的质量、服务进行监控；“品牌开发”指北京华联集团统一以自己的品牌向厂家监制商品，中间环节少，毛利率高。

上述模式适应了综合超市经营模式，形成了互相促进的多个效益增长点。其特点是：北京华联门店的超市自营部分实行全面低价策略，以增加销售收入，提高集客率；集客率的提高将带动公司物业的增值，从而增加门店出租场地的租金收益、联营收益及价外费收益；北京华联通过开发自有商业品牌、向工厂定牌监制部分商品，进一步降低进货成本。北京华联在保持低价销售的同时，确保较高的综合毛利水平。

6.2.3、对消费者行为的深入研究与把握

北京华联管理层认为，在消费品零售市场竞争日益激烈的形势下，必须要将对消费者的研究、对顾客的把握置于突出的位置，只有真正将商圈内的顾客研究通透才能在市场中立于不败之地。多年来，北京华联不仅通过内部的创新中心等机构致力于对消费者购买行为的研究，而且还通过与国外咨询机构合作等方式来加强对消费者和顾客的把握。为此，北京华联投入了大量资源，同时也取得了显著的成效，有效提升了对商圈消费者的服务水平。以北京回龙观店为例，北京华联通过很长时间的跟踪调研，发现顾客中处于25-35岁年龄层的青年家庭数占到80%，而且基本家里都有0-12岁的儿童。据此北京华联加大了店内儿童商品如玩具、文具等的投放，在海报的制作和投送上也采取了有针对性的定向方式，既有效降低了成本，又使得顾客的回头率有了大幅的提高。北京华联创造的“家庭百货店”的独有形式，在实践中取得了良好的经营成效。 6.2.4、全国布局形成的商圈资源优势和业态模式调整

截至2009年3月31日，北京华联已在全国20个省、市、自治区经营69家门店，是中国门店分布最广、规模最大的连锁综合超市企业之一。公司广泛的门店网络使得公司能够把握全国各地消费特性，具有全国各地商品资源的调配能力，如东北大米配送北京大区、山西陈醋配送北京大区、水果反季节调度等。更加重要的是，由于我国零售市场的竞争已经随着对外资的全面开放而愈加激烈，一家零售企业要进入一个全新市场的难度也越来越大。而北京华联坚持多年的网

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络化布局却可以有效避免这种难题。因为经过多年的发展与积累，北京华联已经在北京市、安徽合肥市、广西南宁市、贵州贵阳市、内蒙古呼和浩特市、宁夏银川市、甘肃兰州市、青海西宁市等多个城市具备了比较明显的区域竞争优势，公司可以依托这些市场实现顺利扩张。

北京大区将配合集团战略出售并整体退出百货零售经营，通过购买行为将持有优质商业物业，主业变更为“与商业零售相关的商业地产的投资、开发、租售及购物中心的运营和管理。北京大区将百货零售经营与商业地产进行分离，预示着今后主业将从原来的百货零售经营，更多转向以零售投资为主的商业地产，进一步可能出售经营权，而只保留物业权，充当起“房东”的职责——在北京、上海等地价成本不断高涨下，这似乎成为国内零售业惯用的模式，例如家世界在向家得宝和华润出售家居和超市业态的经营权后，仍然保留着对原来门店的物业权，可以收取租金收入。

6.2.5、物流管理和供应链优势

三级采购体系。“全国联采—地区统采—门店直采”的三级采购体系使得北京华联具有实现最低的商品采购价格、最有效的商品组合的优势。畅销品管理。畅销品管理的核心是仓库只储存畅销商品和促销商品，北京华联该项工作的推行不仅解决了商品（尤其是畅销商品）的缺断货问题，而且有效降低了商品库存，减少了库存差异及损耗。有效借助第三方物流。大型综合超市的特点及品牌供应商的网络资源决定了北京华联借助第三方物流的可能性及现阶段的效益性。与国际知名品牌的合作。公司与宝洁、联合利华、百事可乐等国际知名供应商建立了良好的战略合作伙伴关系，这些合作极大地促进了公司在商品管理、存货控制、人员培训和物流等方面的水平。

安全、有效的门店控制：门店的控制对连锁经营企业的发展来说具有至关重要的意义。公司门店分散于北京各个区县，但公司通过以下几方面保持了对各个门店的安全和有效控制，降低了道德风险和财务失控风险。

人事控制：北京大区总部对所有门店的部门经理以上职位统一考核、统一任命并定期轮岗，同时利用培训基地对超市门店的经营、管理、财务等方面人员进行统一培训，制定统一的考评、奖惩制度。

采购控制：利用公司全国联采的优势，对有条件的商品采购统一纳入联采范

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围，基本涵盖各门店主要商品，在保证总部控制同时降低了进货成本；在供应商、供应价格的选择方面，各门店店长没有控制权，但有监督权和建议权，以达到采购商品质优价廉的效果。

管理制度建设：公司依法建立了健全的财务管理体系和制度，制订了包括人事、财务、内部审计等多项内部约束制度，形成了完整有效的管理体系，建立了运营管理标准，实行规范化操作、科学化管理。北京华联目前制定和不断完善了《企划管理手册》、《营运手册》、《采购手册》、《生鲜手册》、《店长手册》、《收银手册》等一整套运营管理手册，确保各个管理层次和经营环节均有章可循、所有门店均按制度规范进行管理和运作。

选址控制：门店的发展战略、新设门店的选址由总部专门的部门进行，保证了门店与总部战略规划的统一。

信息管理：北京华联管理信息系统每天收集整理各店的进货、销售、财务等信息资料，可实现各门店全国范围的统一进、销、存管理，公司总部信息中心可实施监控各地区、各门店的票据、资金、数据流信息，并进行有关信息的汇总分析。

财务控制：各门店的财务经理均由公司统一垂直管理，实行轮岗制，确保财务政令畅通。财务做到收支两条线，各地当日实现的现金收入全部汇入北京大区总部在当地指定的银行账户，而支出则由总部根据预算统一拨付，北京大区对各门店的资金实时监控。

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结论

第一，超级市场是目前零售业发展的方向。北京华联现阶段之所以能以较高的速度发展，是因为其连锁超市的经营业态顺应了中国现阶段生产力发展水平，在未来的相当长的时段，连锁超市和连锁仍是北京华联经营的方向;

第二，低成本、差异化经营战略是北京华联占领市场的重要手段和策略。随着连锁超市这种业态进入成长期，越来越多的竞争者加入这种业态的竞争，要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须以低价位取得竞争优势，这就要求公司尽可能的降低经营成本。笔者认为降低经营成本最有效的途径即为加强供应链的管理。

第三，由于北京华联北京大区分公司在北京市场具有较强的竞争力，该企业应采取增加投资、扩大规模、提高市场占有率的增长性战略。

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致谢

感谢我的导师隋学礼老师对我的悉心指导； 感谢北京华联集团证券部同事的大力支持； 感谢北京华联北京大区公司同事的大力支持；

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参考文献

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