为什么要卖？

并购不仅是历史的大趋势，也是中国经济的新问题，卖掉公司不是罪，一些传统的观念正在被打破。

■《资本前瞻》记者 肖青

2006年9月，从一家名不见经传的小公司逐渐成长为中国车用润滑油知名品牌的民营企业——统一石油化工有限公司，正式宣布并入外资企业——壳牌中国控股私有有限公司。 该项收购案的完成，使壳牌一夜成为中国润滑油市场排名第一的国际能源公司，而统一润滑油之前的经理人李嘉，则由一家民企总经理转变为合资公司总经理。

当年，李嘉的一段话耐人寻味：我们是一个民营企业，没有强大的资源背景（基础油供应），无法支撑下去。没办法，独自撑不下去了，扛不住了。

李嘉的万般无奈，李嘉的痛心疾首，想必很多读者深有感触。尽管每家被并购的公司不尽相同，但许多人卖企业，都是“不得已而为之”。但凡有志向的企业家，都想把自己创办的企业在自己手上做大做强，甚至做成百年企业，怎愿拱手让人呢？

然而，时代不同，国内民营企业面临的经营环境也发生了很大变化。无论是能源、化工、机械重工等传统行业，还是互联网、信息技术、新能源等新兴行业，市场竞争暗流涌动，产业整合无处不在，优胜劣汰的戏码每天都在上演。无疑，一桩又一桩并购整合案，推动着市场资源的优化配置，一场又一场产业变革，牵引着中国经济的历史车轮滚滚向前。

什么样的公司适合卖

迫于竞争加剧、产业变革、融资无门、扩张受限等诸多压力，原有的竞争方式和生存方式俨然已经无法支撑企业的发展，即便苦撑下去，也几乎看不到隧道尽头处的光亮。于是，尽快找到一个“真正能够拿出现金来”支撑住企业运作的“大佬”，成了不少民营中小型企业共同的选择。

然而，天下没有白吃的午餐，谁会平白无故给你投钱呢，中国不像美国，到处都是“天使”。通过股权出让，找到并购方出售自己手头的股份，引领公司进入另一个发展阶段的商业案例，越来越频繁地见诸于商业报端。那么，究竟什么样的公司适合“卖”呢？

1、面临经营危机：这种危机可能来自方方面面，包括市场营销层面、技术研发层面、品牌文化层面、财务压力层面等等，总而言之就是，公司处于生死存亡的关键时刻，若再不想辙，可能就倒闭了。

2、有借助外力迅速扩张的需要：有些中小型公司可能只专注于产业链上的某一个小环节，在这一个环节，它可能面对自身经营实力有限，或者这个市场本身的发展空间不大，要想获得长足发展，就不得不借助外力来实现深度发展或者产业链上下游的延伸，或产品线的扩展，从而扩大市场容量，提高营业额，增强盈利能力。

《资本前瞻》双月刊 Forward Capital 深圳市前瞻投资顾问有限公司 2013年9月刊•总第12期 3、发展遇到瓶颈：这类公司本身的资质可能并不差，但经历前期的攻城略地后可能会面临一些发展上的瓶颈问题，导致公司增速放缓。当然，对于每一家公司而言，瓶颈问题不尽相同，但有一点可能很多企业都面临过，那就是低价竞争问题。

每一个市场必然走向成熟，消费者也必然走向理性，但企业自身如果缺乏战略眼光，没有长远的战略规划，一味的以价格取胜显然是不可持续的。这种时候，它可能需要通过并购，借助大公司的资源来帮助企业实现这一步转型，否则，不久后的将来，公司很有可能会被市场给“挤死”。

4、急缺钱：因债务危机、资金链断裂等财务压力而被迫走向并购的企业不在少数，与其丢牌认输，可能找个大公司“卖了”还有些许收获。

卖了有什么好处

显然，中小公司通过并购，能迅速解决眼下的紧迫性、实质性问题，但并不是所有创业者都甘愿将自己一手创建的公司拱手让人。投融资咨询机构深圳市前瞻投资顾问有限公司（简称“前瞻投顾”）认为，抛开“私人拥有”的小我观念，从企业管理的角度来看，如果通过并购交易，能实现公司价值的最大化，实现团队发展的最优化，何乐而不为呢？

1、带来规模经济效应。一方面，通过并购，企业的资产得到补充和调整，能实现最佳经济规模，降低生产成本，实现规模经济效益；另一方面，通过并购，企业的技术、管理、财务、人才等问题得到极大改善，能更有效地保证企业在细分领域内深耕细作，实现市场份额的提升。这对处于竞争劣势的中小企业尤为重要。

2、提高市场竞争能力。企业无论是被其所处行业的上游并购，还是被下游并购，无论是纵向并购，还是横向并购，并入大公司能提高抗风险能力，迅速获得大公司已有的市场资源，提高市场控制力，从而获得更大的竞争话语权。

3、提高资源利用率。当今社会，资源日益短缺，竞争的加剧，致使资源紧张和短缺问题日益突出。通过并购交易，能充分盘活社会上的存量资源，利用并购方拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现市场资源的优化配置，达到资源共享、优势互补、强强联合的商业目标。

卖公司也是需要砝码的

当然，在现实环境中，并不是你想“卖”就会有人来“买”的。

前瞻投顾认为，并不是所有公司都适合做并购，上述提到的几类公司可以考虑通过并入一家大公司继续发展，而究竟能不能“卖”出去，有没有大公司愿意为你的困境埋单，还得综合考虑其价值创造能力。

对此，前瞻投顾对上千个细分产业有深入研究，对市场上行行色色的并购交易也有持续跟踪研究，我们认为，企业具备并购诉求之后，如果在下述几个方面拥有较多法码，也许并购之路会更加顺畅。

《资本前瞻》双月刊 Forward Capital 深圳市前瞻投资顾问有限公司 2013年9月刊•总第12期 核心竞争力：并购方在做并购价值评估时，往往最先考虑的是目标公司的核心竞争力因素。比如手游公司最重要的是人的创意和产品创新能力；资源类企业，最重要的是资源数量和品质；安防类企业最重要的是客户关系及方案解决能力。因为收购方在行动前已经非常明确自己有什么、缺什么，他是带着目标来寻找并购标的的，如果你给不了他缺的，或者合并后不能给他带来什么，他为什么要买你呢？

稳定的获利能力：一家公司拥有稳定的盈利能力，哪怕盈利值不是特别高，但至少能让收购方看到你的自营能力，以及相对成熟的市场营销能力、抗风险能力、产品研发能力、经营管理能力。尤其在一些发展相对成熟的传统行业，如果缺乏一定的市场积淀，可能收购方也不一定看得上你。

可持续发展能力：在一些新兴领域，尤其是互联网、移动通信，行业周期短，风险系数高，一些并不盈利的公司也有可能被大公司盯上，因为市场竞争环境瞬息万变，大公司与其自己从零做起，还不如利用已有资源收购一些新兴市场的高成长公司，以实现自我转型和市场扩张。

卖了之后怎么办？

前瞻投顾认为，影响一个并购交易最终成败的，除了价格，还有收购后的重组整合。尤其对于创始团队来说，但是收购之后制定合适的整合策略和良好的执行整合措施，才是更为重要的。

在很多并购谈判中，新东家往往会作出一些承诺，包括保留被并购方的性，保留创始团队的管理权等等，但这些承诺通常都不会被落在合同条款里。

事实上，大多数并购双方都存在竞争关系，双方的团队之间具有非常严重的排外性，并购方出于自身利益考虑，对被购方的团队进行清洗几乎是在所难免的。于是，创始团队与收购者的纷争便开始了，不论最终的争论结果如何，对于项目与产品推进带来的损害，无疑是巨大的。

如何让公司实现并购前后的平稳过渡，成为创始团队的一种挑战。要知道，被收购是一个企业所面临的最痛苦的剧变之一，从鸡头变凤尾，心理上、实际流程上、管理文化上，都需要做出调整与适应。

尤其在现在并购比较频繁的新兴行业，被收购的创业团队，通常都需要融入大公司团队，继续负责原有产品开发、甚至负担更多的业务。向团队和员工简单地说一句“过去的已经过去，接受眼前的事实吧”，恐怕还不够。

IronPort在2007年被思科收购后，其前任创始人和首席执行官斯科特•维斯提出了如下几条具体建议：

不偏袒你的旧团队：在两个新旧团队交割融合的过程中，迫于新的业务需要，你可能需要提拔一些能干的人才，是任用急切需要在新组织获得认同的老部下，还是大公司里的新部下？为了让团队自然成长，任人唯贤是非常重要的。

团队互相融合：每个人都可以在新的境遇中大展拳脚，而且满怀热情地去了解项目的详细情

《资本前瞻》双月刊 Forward Capital 深圳市前瞻投资顾问有限公司 2013年9月刊•总第12期 况，让双方团队成员进行头脑风暴，集思广益，一起参与每个产品规划的建设，有助于项目顺利推进与团队磨合。

开诚布公：小公司在成长初期往往都是一人多用，尤为注重工作效率，但大公司部门庞杂，往往拘泥于过程，程序繁琐，影响项目推进，被收购后，很多创始团队就受不了，这时候，作为领导者的你，对于新公司妨碍正常发展、前后矛盾的做法、愚蠢的方针、繁文缛节以及其他任何事情，应该开诚布公，毫无保留地指出。