在这个委员会中，作为委员会的我，虽然处于重要的位置，但从形式上看，也只有一票的决定权。这就从组织结构、人员结构、决策方式和职责范围上，使得我们分行职员个人利益的决定及调整权，由总经理个人转移到了委员会上，相关事项不再只是总经理或中方管理者的事情，而是我们分行薪酬管理委员会的事情。 在薪酬委员会成立之后，我便通过会议或个别交谈等方式，向全体职员再次说明和解释我与全体职员的关系，以及个人利益与分行利益之间的关系。我重申，我并不是这家银行的股东，我也不是老板，不是“资方代表”，我只是资方选择来的管理者。我与大家的关系，是“同舟共济”的关系，利益将我们捆在了一起。我只有带领首尔分行这个团队，完成或超额完成资方确定的各项业务指标，我们才能得到资方给予我们的薪酬总量等财务资源，我们才有个人利益分配和实现的前提。换言之，我们首尔分行全体职员，是一个共同利益的整体，是一个经营管理不可分割的特殊团队，我不过是这支团队中的一员，尽管我是团队的“头”。因此，我对大家讲，只有将我们的力量集中于完成总行交给的资产扩张和质量任务、利润任务，我们才能谈得到每个人个人待遇的改善。如果不是这样，首尔分行整体上得到不足够的财务资源，职员个人就得不到更多的待遇改善。这是一个制度的结论，也是基本的生活逻辑。我和大家的利益是一致的，不是对立的。而且，从整体上讲，利益的主动权，掌握在大家手中，大家为分行贡献，也就是为自己贡献；大家贡献得越多，我们从总行得到的可分配的财务资源才会越多。 实际上，2004年的经营结果，就已经表明了我们分配给职员们的各种待遇，都必须从总行得到总量上的批准，而这一批准的总量，又是总行根据我们分行的经营结果而定的。那一年，我们经营得不错，但由于刚刚开业，客户基础、业务基础等都较差，尚没有也不可能有净利润，分行得到的总量财务资源与个人得到的收入，都只有非常少量的增加。就这一年的实践看，要想个人多得，就得努力为分行多创造收益，每个职员的个人利益，都与分行经营效益有着直接的关系。这一事实，我亦用来作为“思想工作”的例证，它有力地强化了我对全体职员“利益关系”的宣讲。只不过，2004年，由于是开业后的第一年，内部管理情况比较特殊，对每位职员的薪酬、福利、奖金等的分配和调整，是由我个人来完成的而已。 2005年薪酬委员会召开的最重要的会议，当然是讨论决定2006年所有职员的基本工资，以及2005年的奖金事项。根据年终考评等多方面因素，在这次薪酬委员会会议上，我们在基本工资方面，基于原任韩国副总被解聘职务，大幅度降低了他的年度基本工资，并认真讨论研究了两名部门主管的工作能力与绩效，降低了他们的基本工资。同时，考虑到“内部结构合理”的原则，调高了一些优秀年轻职员和三个部门主管的基本工资，充分地体现出了“基本工资结构调整”的制度威严。 在2005年度绩效奖励方面，基于2005年整个分行经营绩效的大幅度提高，在获得总行批准的前提下，我们动用了较大的激励奖金总量；另一方面，基于一家银行的经营“缺谁都不行”“团队工作”特点，薪酬委员会本着“团队内部均衡和特殊贡献”相结合的双重原则，根据每位职员的工作态度、能力、业绩和特殊贡献，以及基本的出勤、加班、休假、差错等因素，确定了基本奖励标准，并相对地拉开了不同职员之间激励的档次。 1 2 3 4
