华为40亿请IBM咨询的背后故事

导读

虚⼼学习，是⼀个国家、⼀个民族、⼀个企业崛起和发展壮⼤的必经之路，也是唯⼀之路。任正⾮斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，历时五年，这种胸怀、格局与意志⼒，在中国五千年历史中⽆疑是空前的，在世界经济发展史上也极为罕见，这正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。

既然管理是制约华为从中国⼩作坊向公司演变的瓶颈问题，那就要选择⼀家世界级⽼师，虔诚地拜师学艺。

1997年西⽅圣诞节前⼀周，任正⾮近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特⾊的企业⾝上。虽然圣诞节前⼣美国各⼤企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭⼠纳在内的⾼层领导均照常上班，并真诚⽽系统地向任正⾮介绍了他们的管理内涵。

⼀、世界级⽼师让任正⾮怦然⼼动

“整整⼀天时间，从产品预研到项⽬管理、从⽣产流程到项⽬寿命终结的投资评审，IBM⾼层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正⾮对IPD的认识，IBM副总裁送给他⼀本哈佛⼤学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。听了⼀天的管理介绍，任正⾮对IBM这样的⼤型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本⾝存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，⽽对华为在未来的成长与发展过程中如何少⾛弯路，也有了新的启发和思路。”尤其让任正⾮由衷敬佩的是，郭⼠纳作为IBM的灵魂⼈物，不仅具有罕见的坚强意志和变⾰勇⽓，⽽且为⼈处世极端低调。正是这种务实精神，他才得以集中全部精⼒在IBM建⽴了世界⼀流的业务流程、⾼度透明的发展战略以及⾼绩效的企业⽂化，最终将IBM从死亡之⾕带到辉煌的巅峰。

这⼀切，让任正⾮怦然⼼动：华为要像IBM⼀样强⼤，不仅⾃⼰要以郭⼠纳为榜样，⽽且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜⼀切代价将其管理精髓移植到华为⾝上。这是华为成为世界⼀流企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步⾛向规范化、职业化和国际化。

圣诞节期间美国处处万家灯⽕，任正⾮⼀⾏却在硅⾕的⼀家⼩旅馆⾥，三天没有出门，开了⼀个⼯作会议，消化访问笔记，整理出⼀厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正⾮得出以下结论：

企业缩⼩规模就会失去竞争⼒，扩⼤规模，不能有效管理，⼜⾯临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有⽣存的基础。我们只有认真向这些⼤公司学习，才会使⾃⼰少⾛弯路，少交学费。IBM是付出数⼗亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是⼈类的宝贵财富。

⼆、40亿学费师从IBM

“周伟焜1947年出⽣于⾹港，以严谨、务实、精⼲⽽深得郭⼠纳的赏识，⾃1995年7⽉起担任IBM⼤中华区董事长及⾸席执⾏官。

鉴于华为是IBM在中国的第⼀个管理咨询项⽬，树⽴样板点的意义重⼤，所以在报价问题上，深谙中国企业善于拦腰砍的谈判常规，周伟焜设计了⼆个报价⽅案。”商务谈判在晚餐后进⾏。周伟焜提出：根据IBM⽅⾯的推算，70位顾问按级别分为三类，每⼩时收取的费⽤分别为300美元、500美元和680美元，为期五年。即，要完成这次管理变⾰，华为要投⼊20亿元⼈民币。

话⾳刚落，会场瞬间响起嘘声。⼀位副总裁⼼痛地对任正⾮悄声说，这相当于华为⼀年多的利润了，我们砍砍价吧。任正⾮反问道：砍了价，你能对项⽬的风险负责吗？

所以对于周伟焜的报价，任正⾮只认真地问了⼀句：你们有信⼼把项⽬做好吗？周伟焜沉思⽚刻后，回答了⼀个字：能！于是任正⾮当场拍板。

会谈结束已近深夜。由于时差关系，此时郭⼠纳正在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭⼠纳的秘书后，虽然⼏亿元⼈民币的差价对IBM来说只是杯⽔车薪，但任正⾮不还价的态度让郭⼠纳肃然起敬。沉默了⼀会，郭⼠纳只对秘书说了三个字：好好教。

⽅案确定后，任正⾮加速推动《华为基本法》出台并在外界宣布华为将成为世界⼀流的设备供应商之后，于1998年8⽉10⽇，他召集了由上百位副总裁和总监级⼲部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项⽬正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统⼀等8个管理变⾰项⽬。

会上任正⾮宣布了以孙亚芳为总指挥、任副组长的变⾰领导⼩组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、⽣产、财务等富有经验的300多名业务⾻⼲所组成的管理⼯程部的⼲部任命，全⼒以赴配合IBM顾问的各项⼯作。

1998年华为尚在位于深圳南⼭区科发路科技园办公。会后，任正⾮亲⾃指⽰，把⾮常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进⾏布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾⾄如归。1998年8⽉29⽇，随着第⼀期50多位⾦发碧眼的IBM顾问进驻华为，⼀场旷⽇持久的全⾯学习IBM的管理变⾰运动，徐徐拉开⼤幕。三、美式诊断触痛任正⾮

“1995年，华为斥资1000万元分别从美国和德国引进两套先进管理系统后，咨询顾问们基本上都听从华为⼈的指挥，甚⾄华为⼈还能对他们的系统提出各种各样的改进⽅法和优化意见，当然最后以流程满⽬苍夷为代价⽽告终。但此次华为⼈发现：IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅趾⾼⽓扬，⽽且态度也⾮常强硬。

⽐如在进⾏访谈期间，顾问们⼀律要求华为⼲部讲英语，⽽且有时提问相关问题时，不让他们过多地问为什么，只允许他们回答是或不是。⽽为了挖掘第⼀⼿资料，IBM顾问甚⾄把⼤部分时间花在每天加班到深夜的研发⼈员⾝上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可⾏性展开讨论和询证。经过半个多⽉的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全⾯的剖析和诊断。”1998年9⽉20⽇，任正⾮率领数⼗位华为副总裁早早来到会场，会议室⾥座⽆虚席。IBM顾问站在台前，系统⽽细致地阐述了对华为管理问题的⼗⼤美式诊断：

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做⽆⽤功，浪费资源，造成⾼成本。

2、没有跨部门的结构化流程，各部门都有⾃⼰的流程，但部门流程之间是靠⼈⼯衔接，运作过程被割裂。3、组织上存在本位主义，部门墙⾼耸，各⾃为政，造成内耗。4、专业技能不⾜，作业不规范。

5、依赖个⼈英雄，⽽且这些英雄难以复制。

6、项⽬计划⽆效且实施混乱，⽆变更控制，版本泛滥……当顾问第六条话⾳刚落，会场上⽴刻出现了⼀阵骚动。

虽然在此之前，任正⾮和其他华为⾼层都很清楚研发体系存在着问题，但⼜⽆法准确说出问题的症结所在。现在顾问们列举的问题⼗分尖锐，直接触及到了任正⾮的痛处，他的表情也变得越来越凝重。于是，他向顾问做了⼀个 T 型⼿势⽰意暂停，然后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级⼲部全部都叫到会场。上百名⾼层⼲部陆续到场后，由于⼈满为患，⼜不可能临时更换会场，任正⾮便⽰意⼤家把会议桌往前后左右移动，然后在中间地带腾出⼀⽚空地，让平时在华为呼风唤⾬的⾼层⼲部们席地⽽坐。四、做⼀个虔诚的好学⽣

“尽管⼈数增加了⼀倍，但由于任正⾮正襟危坐、神情严肃，整个会场鸦雀⽆声。以⾄于在台上的翻译不⼩⼼解释错了顾问的⼀个英⽂单词，有位⾼管⽤很⼩的声⾳纠正了⼀下，结果被任正⾮⽤严厉的眼神制⽌。

⼗⼤诊断报告会结束后，在交流及答疑过程中，任正⾮和李⼀男曾提出质疑：为什么把华为定位成⼀个量产型公司，因为华为每年将销售额的10%投⼊研发，应该是⼀个创新型公司。顾问不仅没有做出解释，⽽是声⾊俱厉地反问：请⼆位阐述⼀下，创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素⼜是什么？”经过翻译，顾问的⽕药味已经被淡化，但任正⾮还是从顾问的眼神和语⽓中感受到了异常。随着顾问对量产型公司和创新型公司的诠释，任正⾮不停地做着笔记，还不时地点头表⽰赞同。汇报会结束后，任正⾮庆幸地说：这次请IBM当⽼师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项⽬。

任正⾮的这番话，不禁让⾼层⼲部们联想起不久前他接受Hay顾问的⼀次访谈时，也曾召集了数⼗位华为副总裁参加旁听。当时任正⾮落座后对Hay顾问韦⼩姐所说的第⼀句话，便让所有在座的⼈⼤为吃惊：

我今天⾮常⾼兴地接受韦⼩姐的挑战，我愿意回答韦⼩姐提出的所有问题，很难有机会接受⼀个国际考官对我的考试，我希望⾃⼰今天能及格，做⼀个好学⽣。

显然，当时任正⾮的话外⾳是让在座的⾼层⼲部们感受⼀名学⽣应具有的认真、虚⼼的学习态度。⽽今天，他以同样的⽅式传递的是做⼀名学⽣所必须具备的虔诚。但是，让他意想不到的事情，还是接⼆连三地发⽣了……

不与咨询公司紧密配合，就是与企业作对，就是与⽼板过不去。企业花钱请咨询顾问进场帮助诊脉开⽅，相关⼈员的不配合实则是浪费企业的资源，该环节将成为⽊桶理论中的那块⼉短板。