湖南某物流公司
一
绩效考核管理制度
目的
二 适应范围
三 工资的组成 四 考核原则
五 考核周期与考核责任人 六 考核办法 七 考核结果应用 八 考核戴明环 九 附则
生效日期 审核人 2009年1月1日 制定部门 批准人 湖南某物流综合管理部 一 目的
为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效率，激
发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管理制度。
二 适应范围
本绩效考核管理制度适用所有转正员工（包括省店员工、招聘员工、劳务员工）。
三 工资的组成
省店员工：(方案一)、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资（省店发部分）绩效
系数 + 工龄工资
（方案二）、月工资总额 = （基本工资 + 绩效工资）
资 + 绩效工资）
30%
70% +（基本工
绩效系数 + 工龄工资
招聘员工：月工资总额 = 基本工资（薪点工资的70%） + 绩效工资（薪点工资的
30%） 绩效系数 + 工龄工资
劳 务 工：月工资总额 = 基本工资（600元） + 绩效工资（300元）
数
年终奖金：年终奖金 = 年终奖金基数
岗位系数
绩效系数（员工以月绩效
绩效系
系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）
〈注：1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班系数与天数；2、年终奖金只适用省店员工和招聘工〉
四 考核原则
1、公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。
2、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。
3、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释并可向综合管理人事部提出申诉。
5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得
或不得，与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。
五 考核周期与考核责任人 1、考核周期：
1）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩；
2）、年度考核：与部门主管（含）以上员年终奖金挂钩，与员工的晋
升、晋薪挂钩。
2、考核责任人与交考核表时间如下表：
考评责任人 各部门责任人 （经理/主管） 考核对象 部门主管以下员工 交考核表时间 每月3号之前交上月的考核表于综合管理人事部 每月3号之前交上月的考核备 注 1、部门只有经理或主管的，经理或主管为部门责任人，部门既有经理又有主管的，主管为第一责任人，经理为第二责任人，部门经理 部门主管 表于综合管理人事部 各部门责任人每月4号之前交上月的考核总经理 （经理/主管） 表于综合管理人事部 每月5号之前将上月省店员综合管理 所有员工的考人事部 核分数汇总 工的考核分数交省店，每月5之前将上月所有员工的考核分数汇总交总经理 （年度考核的时间以具体通知为准。）
部门经理有权在主管的考核分数上奖罚分； 2、部门有经理也有主管的，部门主管的考核以经理和总经理的考核各占60%和40%的权重。 六 考核办法
1、考核方式与适用对象
考核方式 适用对象 综合管理部员工 、文秘客服部员工、技术信息部员工、财KPI（关键指标）考核 务部员工、运务部员工、图书和课本部主管以下员工 KPI（关键指标）兼 市场部员工，图书和课本部主管（含）以上员工 MBO（目标管理）考核 2、KPI绩效指标的制定均应符合“SMART”原则，即 “具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”，各岗位的KPI指标不能超过7项，各项指标应尽量量化，对不能量化的KPI指标则应详细定性化。
3、MBO考核以年初制定的年度目标为准，图书部和课本部主要目标指标为营业收入和成本率，市场部主要目标指标为营业收入和账款回笼率。
4、各部门的具体考核指标见附件。
七 考核结果应用
1、 为员工月工资度绩效工资和年终奖的发放提供依据，绩效系数如下表：
≥110分 ＜110分 ≥100分 ＜100分 ≥90分 ＜90分 ≥80分 ＜80分 ＜60分 ≥60分 KPI分数 绩效系数 1．5 1．2 1 0．8 0．5 0 2、 为员工的晋升、晋薪、岗位调整和解除劳动合同提供依据，员工的晋升通道
如下：
劳务派遣工
招聘工
部门组长（只限图书部和课本部） 部门主管 部门经理 总经理
1）、员工申报晋升、晋薪参与考核的条件如下：
A、在同一岗位上工作1年以上； B、半年内月度考核分数均不低于95分；
C、半年内无书面以上处罚记录；
D、至少有一次以上改进部门流程并有利于提高工作效率的建议。
3)、晋薪实行逐级制，最高不得超过本岗位最高等级工资标准。
4）、员工通过考核晋升后，在新岗位先见习三个月，见习期的工资为原岗
位工资标准，三个月见习期满后，通过相关考核转正当月适用新晋升岗位工资，新晋升员工的工资适用本岗位最低等级工资标准。
5）、岗位调整当月的考核以天数较多的岗位考核分数为准。
6）、员工连续两个月考核分数低于60分者，公司先将此员工进行调岗，调
岗后考核分数（满月）仍低于60分者，公司将建议与其解除其劳动合同，调岗当月的考核分数以天数较多的岗位考核分数为准，离职员工的当月绩效工资不予发放。
3、 为管理者和员工提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和
信任，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；加强部门之间的协作，提高管理的穿透力和工作效率。
4、 使公司能及时准确地获得员工地工作信息，为改进公司管理提供有效依据。
八 绩效考核管理戴明环
1、绩效考核管理分为四部：制度绩效计划（P），绩效沟通（D），绩效考核与反馈（C），绩效诊断与提高（A），形成PDCA考核体系。
2、制度绩效计划（P），绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，
绩效考核与反馈（C） 绩效诊断与提高（A） 绩效管理 绩效沟通与辅导（D） 制定绩效计划（P） 被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标。 3、绩效考核沟通与辅导（D），在此阶段，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，此环节管理者所要做的一个重要工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。
4、绩效考核与反馈（C），在此阶段，管理者所扮演的角色主要是公证员。即管理者本着公开、公平、公正的原则给被考核者进行考核评分，并进行反馈面谈，通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况。
5、绩效诊断与提高（A）有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对自己以及员工在绩效管理各方面的工作进行诊断，找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出改进。
九 附则
本制度的解释权归属综合管理人事部。
