《生产计划与控制》 课 程 设 计 姓 名： * * * 班 级： * * * 学 号： ************ 时 间：2014年1月6日 《生产计划与控制》课程设计 目录 题目一 用试算法制定综合产计划 ................ 3 设计目的 ........................................................ 3 基本原理 ........................................................ 3 设计过程 ........................................................ 3 题目二 制定主生产计划MPS .................... 10 设计目的 ....................................................... 10 基本原理 ....................................................... 10 设计过程 ....................................................... 10 结果分析 ....................................................... 12 题目三 制定物料需求计划MRP .................. 12 设计目的 ....................................................... 12 基本原理 ....................................................... 12 设计过程 ....................................................... 12 结果分析 ....................................................... 16 题目四 制定大量流水线生产作业计划 ............. 16 设计目的 ....................................................... 16 基本原理 ....................................................... 17 设计过程 ....................................................... 17 结果分析 ....................................................... 18 2 / 18 《生产计划与控制》课程设计 题目一 用试算法制定综合产计划 设计目的 当我们生产某以产品时，知道了某产品的预测量、安全库存及月工作天数，成本参数。根据这些数据我们可以对产品的不同方案进行综合生产计划优化以及决策来达到最节省原料且成本最小。 基本原理 直观试算法: 通过计算不同生产计划的成本来选择最佳方案。 设计过程 1. 需求量的计算 变量关系： （1）前一期的期末库存=后一期的期初库存； （2）需求与测量已知、安全库存已知； （3）实际库存≧需求预测量＋安全库存量－期初库存量； （4）期初库存量＋实际需求量－需求预测量。 在EXCEL中创建新工作薄，输入题目中基本数据，新增加一张工作表，输入相应公式计算出各月需求量。 月份 期初库存量Bli 需求预测量Dfi 安全库存量Sli 最低需求量Pmin 实际补充量Pi 期末库存量Eli 多余库存量 2. 制定策略 策略一 合计 13000 8500 1 200 1400 500 1700 2000 800 300 2 800 2200 400 1800 1900 500 100 3 500 1800 350 1650 950 -350 0 4 -350 1200 500 2050 1050 -500 0 5 -500 1700 400 2600 1100 -1100 0 6 -1100 1800 300 3200 1500 -1400 0 追逐策略，即满足需求量的变化，以改变工人人数来调节生产能力。 各变量之间的关系： （1）实际需求量已知； （2）满足需求所需生产时间=实际需求量*单位产品加工时间； （3）每月工作天数已知； （4）每人每月工时=每月工作天数*每天工作小时数； 3 / 18 《生产计划与控制》课程设计 （5）所需人数=取上整数【满足需求所需生产时间/每月工作天数】； （6）招聘人数：如果后一个月的所需人数>前一个月人数，招聘人数为两个月人 数之差；否则，招聘人数为0； （7）解聘人数：如果后一个月的所需人数<前一月人数，招聘人数为两个月人数之差；否则，解聘人数为0； （8）招聘成本=招聘人数*招聘成本； （9）解聘成本=解聘人数*解聘成本； （10）正常人工成本=所需人数*正常人工成本*每天工作小时数*每月工作天数； （11) 合计为每月正常人工成本之和。 策略二 平准策略，即保持工人人数不变，变动库存，既不加班也不外包，固定工人的人数。 变量关系： （1）月初库存量=前一个月月末库存量； （2）每月工作天数已知； （3）可用生产时间=每月工作天数*每天工作天数*月份数； （4）实际生产量=取上整数【可用生产时间/单位产品加工时间】； （5）需求预测量已知； （6）月末库存量=月初库存量＋实际生产量－需求预测量； （7）缺货成本：如果月初库存量<0，则缺货成本为月初库存量的绝对值；否则缺货成本为0； （8）安全库存量已知； （9）多余库存量：如果月末库存量>安全库存量，则多余库存量为月末库存量与安全库存量之差；否则月末库存量为0； （10）多余库存成本=多余库存量*库存成本； （11）正常人工成本=固定工人的人数*每天工作小时数*正常人工成本*每月工作天数。 策略三 外包策略，即将超出能力之外的工作包出去，工人人数固定，以满足最小的需求 变量关系： （1）每天工作天数已知； （2）可用生产时间=每天工作天数*每天工作小时数*月份； （3）实际生产量=取上整数【可用生产时间/单位产品加工时间】； （4）外包件数：如果生产需求量>实际生产量，则外包件数为生产需求量－实际生产量；否则外包件数为0； （5）外包成本=外包件数*每件的外包成本； 4 / 18 《生产计划与控制》课程设计 （6）正常人工成本=固定工人人数*每天工作小时数*正常人工成本*每月工作天数。 策略四 加班策略，即保持工人人数不变，通过加班或减班来改变能力 变量关系： （1）期初库存已知； （2）每月工作天数已知； （3）可用生产时间=固定工人数*每月工作天数*每天工作小时数； （4）正常生产量=取上整数【可用生产时间/单位产品加工时间】； （5）预测量已知； （6）加班前库存量=期末库存＋正常生产量－预测量； （7）加班生产件数：如果加班前库存量<0，则加班生产件数为安全库存与加班前库存量之差；否则加班生产件数为0； （8）期末库存=期初库存＋正常生产量＋加班生产件数－预测量； （9）加班成本=加班生产件数*单位产品加工时间*每件的加工人工成本； （10）安全库存已知； （11）多余库存：如果期末库存>安全库存，则多余库存为期末库存与安全库存之差；否则多余库存为0； （12）多余库存成本=多余库存*每件的库存成本； （13）正常人工成本=固定工人人数*每月工作天数*每天工作小时数*正常人工成本。 3. 创建EXCEL工作薄 利用计算机EXCEL创建一个工作薄，输入已知基本数据、需求量、计算公式，得到决策数据，并对成本参数进行敏感性分析，对比四个策略方案，并得到最优策略方案。 A、小时工资制（期初库存200） 策略一 追逐策略，即满足需求量的变化，以改变工人人数来调节生产能力 月份 实际补充量Pi 满足需求所需生产时间（h） 每月工作天数 每人每月正常工(h) 多余库存量 多余库存成本（元） 所需人数 招聘人数 6000 费用 小计 1 2000 1000 22 176 300 4500 57 2 2 1900 9500 20 160 100 1500 60 3 5 / 18 3 950 4750 20 160 0 0 30 0 4 1050 5250 24 192 0 0 28 0 5 1100 5500 22 176 0 0 32 4 6 1500 7500 20 160 0 0 47 15 《生产计划与控制》课程设计 解聘人数 招聘成本（元） 解聘成本（元） 72000 160000 0 6000 0 0 9000 0 30 0 2 0 0 12000 0 0 45000 0 150000 10000 正常人工成本（元） 5100000 1200000 1140000 570000 630000 660000 900000 合计：5338000 策略二 平准策略，即保持工人人数不变，变动库存，既不加班也不外包 固定工人的人数55 5 500 22 9680 1936 1600 1700 400 0 400 0 6 400 20 8800 1760 1700 1800 300 0 300 0 月份 月初库存量 费用小计 1 200 22 9680 1936 1700 1400 500 0 500 0 2 500 20 8800 1760 1760 2200 60 0 400 0 3 60 20 8800 1760 1760 1800 20 0 350 0 4 20 24 10560 2112 1680 1200 500 0 500 0 每月工作天 数 可用生产时 间（h） 正常生产量 （减班前） 正常生产量可人工调整 （减班后） 需求预测量 Dfi 月末库存量 Eli 缺货成本0 （元） 安全库存量 多余库存量 多余库存成0 0 0 0 0 0 0 本（元） 正常人工成6120000 1020000 1056000 1056000 1008000 960000 1020000 本（元） 合计：6120000 策略三 外包+减班策略，即将超出能力之外的工作外包出去，工人人数固定工人的人数 固定，超出实际补充量的部分减班 55 实际补充量Pi 每月工作天数 可用生产时（h） 正常生产量 （减班前） 正常生产量 （减班后） 外包件数 多余库存量 费用小计 2000 22 9680 1936 1936 300 1900 20 8800 1760 1760 140 100 6 / 18 950 20 8800 1760 950 0 0 1050 24 10560 2112 1050 0 0 1100 22 9680 1936 1100 0 0 1500 20 8800 1760 1500 0 0 《生产计划与控制》课程设计 多余库存成（元） 外包成本（元） 6000 14280 4500 4480 1500 9800 0 0 0 0 0 0 0 0 正常人工成（元） 4977600 1161600 1056000 570000 630000 660000 900000 合计：4991880 策略四 加减班策略，即保持工人人数不变，通过加班或减班来改变能力 固定工人的人数55 月份 期初库存Bli 每月工作天数 可用生产时间（h） 正常生产量 （未减班前） 预测量Dfi 加减班前期末库存量EL0 安全库存量 加班生产件数 加班成本（元） 减班生产件数 正常生产量 （减班后） 加减班后期末库存Eli 正常人工成本（元） 合计：5941500 费用小计 25500 1 200 22 9680 1936 1400 736 500 0 0 236 1700 500 2 500 20 8800 1760 2200 60 400 340 25500 0 1760 400 3 400 20 8800 1760 1800 360 350 0 0 10 1750 350 4 350 24 10560 2112 1200 1262 500 0 0 762 1350 500 5 500 22 9680 1936 1700 736 400 0 0 336 1600 400 6 400 20 8800 1760 1800 360 300 0 0 60 1700 300 5916000 1020000 1056000 1050000 810000 960000 1020000 综合比较 成本项 正常人工成本（元） 加班人工成本（元） 招聘成本（元） 解雇成本（元） 外包成本（元） 库存成本（元） 缺货成本（元） 总成本（元） 策略一 追逐策略 5100000 0 72000 160000 0 0 0 5332000 策略二 平准+减班策略 6120000 0 0 0 0 0 0 6120000 7 / 18 策略三 外包+减班策略 4977600 0 0 0 14280 0 0 4991880 策略四 加减班策略 5916000 25500 0 0 0 0 0 5941500 《生产计划与控制》课程设计 比较结果： 从最低成本比较原则考虑，期初库存为200时，小时工资制下，策略三（外包+减班策略）为最优策略。 B、日工资制（期初库存200） 策略一 追逐策略，即满足需求量的变化，以改变工人人数来调节生产能力 5 1100 5500 22 176 0 0 32 4 0 0 6 1500 7500 20 160 0 0 47 15 0 0 月份 实际补充量Pi 满足需求所需生产时间（h） 每月工作天数 每人每月正常工时(h) 多余库存量 多余库存成本（元） 所需人数 招聘人数 解聘人数 招聘成本（元） 解聘成本（元） 正常人工成本（元） 合计：882400 费用小计 6000 72000 160000 4400 1 2000 10000 22 176 300 4500 57 2 0 6000 0 2 1900 9500 20 160 100 1500 60 3 0 9000 0 3 950 4750 20 160 0 0 30 0 30 0 4 1050 5250 24 192 0 0 28 0 2 0 12000 45000 150000 10000 150480 144000 72000 800 84480 112800 策略二 固定工人的人数 平准+减班策略，允许缺货（但需要补货），存货过多时进行适当减班 55 月份 月初库存量 每月工作天数 可用生产时间（h） 正常生产量 （减班前） 正常生产量 （减班后） 需求预测量Dfi 月末库存量Eli 缺货成本（元） 安全库存量 多余库存量 多余库存成本（元） 费用小计 1 200 22 9680 1936 2 500 20 8800 1760 1760 2200 60 0 400 0 0 3 60 20 8800 1760 1760 1800 20 0 350 0 0 4 20 24 10560 2112 1680 1200 500 0 500 0 0 5 500 22 9680 1936 1600 1700 400 0 400 0 0 6 400 20 8800 1760 1700 1800 300 0 300 0 0 可人工调整 1700 0 0 1400 500 0 500 0 0 8 / 18 《生产计划与控制》课程设计 正常人工成本（元） 合计：844800 844800 145200 132000 132000 158400 145200 132000 注：缺货部分能在计划期内完全补齐，否则销售总量不相同，比较失去基准。 策略三 外包+减班策略，即将超出能力之外的工作外包出去，工人人数固定，超出实际补充量的部分减班 固定工人的人数 55 实际补充量Pi 每月工作天数 可用生产时间（h） 正常生产量 （减班前） 正常生产量 （减班后） 外包件数 多余库存量 多余库存成本（元） 外包成本（元） 正常人工成本（元） 合计：859080 费用小计 2000 6000 14280 844800 22 9680 1936 1936 300 4500 4480 1900 20 8800 1760 1760 140 100 1500 9800 950 20 8800 1760 950 0 0 0 0 132000 1050 24 10560 2112 1050 0 0 0 0 1100 22 9680 1936 1100 0 0 0 0 1500 20 8800 1760 1500 0 0 0 0 145200 132000 158400 145200 132000 策略四 加减班策略，即保持工人人数不变，通过加班或减班来改变能力 固定工人的人数 55 月份 期初库存Bli 每月工作天数 可用生产时间（h） 正常生产量 （未减班前） 预测量Dfi 加减班前期末 库存量EL0 安全库存量 加班生产件数 加班成本（元） 减班生产件数 正常生产量 （减班后） 加减班后期末库Eli 费用小计 25500 1 200 22 9680 1936 1400 736 500 0 0 236 1700 500 2 500 20 8800 1760 2200 60 400 340 25500 0 1760 400 9 / 18 3 400 20 8800 1760 1800 360 350 0 0 10 1750 350 4 350 24 10560 2112 1200 1262 500 0 0 762 1350 500 5 500 22 9680 1936 1700 736 400 0 0 336 1600 400 6 400 20 8800 1760 1800 360 300 0 0 60 1700 300 《生产计划与控制》课程设计 正常人工成本（元） 844800 合计：870300 145200 132000 132000 158400 145200 132000 综合比较 成本项 正常人工成本（元） 加班人工成本（元） 招聘成本（元） 解雇成本（元） 外包成本（元） 库存成本（元） 缺货成本（元） 总成本（元） 比较结果： 策略一 追逐策略 4400 0 72000 160000 0 0 0 8700 策略二 策略三 平准+减班策略 外包+减班策略 844800 0 0 0 0 0 0 844800 844800 0 0 0 14280 0 0 859080 策略四 加减班策略 844800 25500 0 0 0 0 0 870300 从最低成本比较原则考虑，期初库存为200时，日工资制下，策略二（平准+减班策略）为最优策略。 题目二 制定主生产计划MPS 设计目的 MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求与所使用的资源取得一致。MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 基本原理 主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭环反馈系统。 设计过程 1. 已知量 提前期：2 批量：15 需求时界：6 计划时界：3 期初库存：5 安全库存：5 废品率：0.01 表3 项目编号：B2004 期初 4 5 6 7 8 9 10 11 12 10 / 18 《生产计划与控制》课程设计 预测量 订单量 15 16 18 18 18 18 15 15 15 8 15 12 4 15 6 5 15 10 8 正在执行的订单 已确认的计划订单 批量为15，期初库存为5，安全库存为5，需求时界为6，计划时界为3，提前期为2；预测量和合同量已知。计划接收量=10，已确认计划订单=15。 （1）计划时界条件下：毛需求=合同量
计划时界条件下：毛需求=预测量； （2）PAB初值=期末库存量PAB+计划接收量+已确认计划订单-毛需求； （3）预计库存量PAB=计划接收量+计划产出量； （4）净需求量：如果PAB初值>安全库存=4，净需求量=0:；如果PAB初值<安全库存=4，净需求量=安全库存-PAB初值； （5）计划产出量：如果净需求量>0，每一期的计划产出量=20； （6）计划投入量：计划投入量=已确认计划订单+计划产出量（提前期为2）； （7）可供销售ATP：可供销售ATP=PAB期末值+计划接收量+已确认订单+计划产出量-合同量； （8）调整后ATP：根据可供销售ATP进行调整。 2. 创建EXCEL工作薄 新建一个EXCEL工作薄，输入数据及计算公式，得到各个数据。 前期 2 安全库存 5 废品率 0.01 需求时界 6 计划时界 3 毛需求在需求时区取合同量、在需求时区以外取预测值 物料：XB2004 预测量 合同量 毛需求 正在执行的订单 已确认的计划订单 预计可用库存量（PAB初值） 净需求量 预计可用库存量（PAB末值） 计划产出量 合并后的计划产出量 辅助行（考虑废品率） 期初 5 4 15 8 8 15 12 0 12 0 0 0 5 16 12 12 0 5 15 15 15 16 6 18 4 4 15 26 0 26 0 15 16 11 / 18 7 18 6 6 20 0 20 0 0 0 8 18 5 5 15 0 15 0 0 0 9 18 15 15 0 5 15 15 15 16 10 15 10 15 0 5 15 15 15 16 11 15 8 15 0 5 15 15 15 16 12 15 15 0 5 15 15 15 16 《生产计划与控制》课程设计 计划投入量 调整前可供销售量（ATP） 调整后可供销售量（ATP） 16 16 12 12 0 3 3 0 0 0 16 0 0 16 0 0 16 0 0 16 5 5 0 7 7 0 15 15 结果分析 通过以上过程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少， 对企业的发展具有重大意义。 题目三 制定物料需求计划MRP 设计目的 MRP的设计目的是为了及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品，保证尽可能低的库存水平。计划企业的生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接。MRP主要用于生产“组装”型产品的制造业。在实施MRP时，与市场需求相适应的销售计划是MRP成功的最基本的要素。 基本原理 根据市场预测和客户订单，正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。正确掌握各种物料和零件的实际库存量。正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。 设计过程 1. 根据已知条件画出BOM表 B 12 / 18 C（1） E（1） 《生产计划与控制》课程设计 E（1） F（1） C（1） A D（1） E（2） C（1） 2. 变量分析 （1）订单量与预测量已知； （2）A之需=A的计划投入量*A的所需数量； （3）毛需求=订单量＋A之需； （4）在途量已知； （5）净需求：如果当前库存量＋在途量>毛需求＋安全库存，则净需求为零；否则净需求为当前库存量与在途量之和减去毛需求与安全库存的和的绝对值； （6）预计可用库存量=预计可用库存量＋在途量＋计划订单产出量－毛需求； （7）计划订单产出量：如果净需求>0则写批量的倍数； （8）计划订单投入量：将计划订单的产出量提前相对的的期数； （9）可供销售ATP：若在途量、净需求、计划订单产出量任意不为零则计算ATP 可供销售ATP=当前库存量＋计划订单产出量＋在途量－订单量－A之需； （10）调整后ATP根据可供销售ATP计算。 3. 利用EXCEL输入基础数据，公式，得到各个需求数据，进行结果比较。 产品A、B的主生产计划 物料 A 计划投入量 计划产出量 B 计划投入量 物料D的物料需求计划 提前期（周） 2 安全库存 5 批量规则 FOQ 200 0 60 100 60 120 60 100 0 30 0 100 0 80 60 70 100 80 60 90 120 60 60 0 100 时段 计划产出量 4 0 5 30 6 100 7 80 8 70 9 80 10 90 11 60 物料D的物料需求计划 物料：D 3 4 5 13 / 18 6 7 8 9 10 11 《生产计划与控制》课程设计 订单量 预测量 需求 A之需 毛需求 正在执行的订单 已确认的计划订单 预计可用库存量（PAB初值） 净需求量 预计可用库存量（PAB末值） 计划产出量 合并后的计划产出量 辅助行（考虑废品率） 计划投入量 调整前可供销售量（ATP） 调整后可供销售量（ATP） 20 20 20 30 50 12 15 12 100 112 0 78 0 78 0 0 0 0 66 66 25 25 25 80 105 0 -27 32 173 200 200 203 203 348 348 15 18 18 70 88 0 85 0 85 0 0 0 0 70 70 20 25 25 80 105 0 -20 25 180 200 200 203 203 360 360 18 20 20 90 110 0 70 0 70 0 0 0 0 52 52 15 25 25 60 85 0 -15 20 185 200 200 203 0 370 370 15 20 20 0 20 0 165 0 165 0 0 0 0 150 150 200 190 40 0 190 0 0 0 203 370 370 物料C的物料需求计划 提前期（周） 1 安全库存 5 批量规则 POQ 3 物料C 的物料需求计划 物料：C 订单量 预测量 需求 D之需 A之需 毛需求 正在执行的订单 已确认的计划订单 预计可用库存量（PAB初值） 3 4 200 200 200 40 30 270 5 0 0 0 190 100 290 0 163 6 0 0 0 78 80 158 0 5 7 0 0 0 173 70 243 0 -238 8 0 0 0 85 80 165 0 275 9 0 0 0 180 90 270 0 5 10 0 0 0 70 60 130 0 -125 11 0 0 0 185 0 185 0 5 200 -30 14 / 18 《生产计划与控制》课程设计 净需求量 预计可用库存量（PAB末值） 计划产出量 合并后的计划产出量 辅助行（考虑废品率） 计划投入量 调整前可供销售量（ATP） 调整后可供销售量（ATP） 40 0 35 453 483 483 488 0 936 936 0 163 0 0 685 163 163 0 5 0 0 0 5 5 243 440 678 678 685 0 1118 1118 0 275 0 0 319 275 275 0 5 0 0 0 5 5 130 190 315 315 319 0 505 505 0 5 0 0 0 5 5 物料E的物料需求计划 提前期（周） 2 安全库存 50 批量规则 FOQ 200 物料E的物料需求计划 物料：E 订单量 预测量 需求 B之需 C之需 D之需 毛需求 正在执行的订单 已确认的计划订单 预计可用库存量（PAB初值） 净需求量 预计可用库存量（PAB末值） 计划产出量 合并后的计划产出量 辅助行（考虑废品率） 计划投入量 调整前可供销售量（ATP） 3 4 0 0 160 80 240 450 310 0 310 0 0 0 1011 760 5 0 60 1812 380 2252 0 -1942 1992 58 2000 2000 2021 405 2058 6 0 100 652 156 908 0 -850 900 150 1000 1000 1011 2021 1150 7 0 60 20 346 426 0 -276 326 124 400 400 405 1617 524 8 0 120 1760 170 2050 0 9 0 60 1100 360 1520 0 10 0 100 20 140 260 0 -106 156 94 200 200 203 0 294 11 0 0 760 370 1130 0 -1036 1086 1 1200 1200 1213 0 13 100 2021 -1926 -1446 1976 74 2000 2000 2021 203 2074 1496 154 1600 1600 1617 1213 1754 15 / 18 《生产计划与控制》课程设计 调整后可供销售量（ATP） 760 2058 1150 524 2074 1754 294 13 物料F的物料需求计划 提前期（周） 1 安全库存 100 批量规则 POQ 3 物料F 的物料需求计划 物料：F 订单量 预测量 需求 C之需 毛需求 正在执行的订单 已确认的计划订单 预计可用库存量（PAB初值） 净需求量 预计可用库存量（PAB末值） 计划产出量 合并后的计划产出量 辅助行（考虑废品率） 计划投入量 调整前可供销售量（ATP） 调整后可供销售量（ATP） 3 4 200 300 200 40 240 5 300 300 300 453 753 0 107 0 107 0 0 0 0 -193 0 6 200 300 200 163 363 0 -256 261 1150 1406 1406 1421 0 2356 2536 7 300 350 350 5 355 0 795 0 795 0 0 0 1536 495 150 8 350 350 350 440 790 0 5 0 5 0 0 0 0 -345 0 9 230 350 350 275 625 0 -620 625 900 1520 1520 1536 0 2190 2190 10 260 350 350 5 355 0 545 0 545 0 0 0 0 285 40 11 250 350 350 190 540 0 5 0 5 0 0 0 0 -245 0 1000 860 0 860 0 0 0 1421 1660 177 100 结果分析 通过分别对物料C、D、E、F的需求计划进行计算的制定出了总体的物料需求计划。 题目四 制定大量流水线生产作业计划 设计目的 生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。它是协调 16 / 18 《生产计划与控制》课程设计 企业日常生产活动的中心环节。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。 基本原理 计算出各工序的工位数、单间作业时间以及各工序的工时求出实际日产量，从而拟定出流水线制定生产作业计划。 设计过程 变量分析 （1）理论节拍=（3600*日工作时间*利用率）/日目标产量=（3600*8*84%）/4000=6.048； （2）理论工位数=单件作业时间之和/理论节拍 =144.9/6.048 =23.832； （3）各工序的工位数=单件作业时间/理论节拍； （4）工序工时=单间作业时间/工位数； （5）实际节拍=MAX（工序工时）=6 实际日产量=日工作时间*3600/实际节拍 =8*3600/6 =4800； （6）实际工位数=单件作业时间之和/实际节拍 =144.9/6=24.15； （7）绘制工序工时柱状图 某产品的作业分配表 站名 W001 W002 W003 作业时间（秒） 5.8 10 6 17 / 18 工位数 1 2 1 站拍（秒） 5.8 5 6 《生产计划与控制》课程设计 W004 W005 W006 W007 W008 W009 W010 W011 W012 W013 W014 W015 W016 W017 W018 W019 W020 W021 W022 总计 5.8 6 12 5.9 6 6 6 6 6 6 5.33 6 5 5 6 6 12 6 5.5 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 5.8 6 6 5.9 6 6 6 6 6 6 5.33 6 5 5 6 6 6 6 5.5 144.33 实际节拍 6 结果分析 由于该产品的市场需求量很大，所以我们可以通过此方法来制定它的生产作业计划。 18 / 18
