PMC职责

PMC职责

PMC部人员工作职责

经理

1．有责任使本部门人员充分理解质量方针并使之贯彻执行。2．规定所属部门人员的职责权限及相应关系，并接受上级的监督和指导。3．指导，协调，监督和检查下属是否严格按规定的职责和程序工作。4．确保本部门的工作设施，工作环境能够满足工作需要。5．对本部门所属人员进行适当的教育培训。6．本部“ISO9000”及“5S”推行成败负全责。7．负责本部质量文件和记录文件的编制及管理。

PMC主管

1．配合本部经理开展日常工作。2．生产产能及订单负荷之分析。3．安全库存量之拟定及文件的编写。

4．有效的编制生产计划并组织实施。5．有效的编制物料需求计划。6．对生产异常进行灵活性的调整及有效的生产安排。7．负责本部门“ISO9000”之执行。

采购主管

1．配合本部经理开展日常工作。2．负责组织供应商（供方）的选择和评估，并建立合格供应商档案。3．组织编制采购文件并负责物资采购的计划安排与实施。4．组织采购物料和产品的运输，并确保其及时性。

5．负责采购信息的收集与分析。6．负责本部“ISO9000”之执行。

仓库组长

1． 配合本部主管开展仓库日常工作。2． 负责仓库日常工作之安排，文件资料之编写。3． 对仓库人员进行工作指导，监督并加以培训。4． 负责仓库“ISO9000”及“5S”之执行。

PC

1． 配合主管开展日常工作。2． 对生产进度进行有效的监控和记录。3． 生产异常之收集和反馈。4． 对生产异常进行分析并加以处理。

MC

1． 配合主管开展日常工作。2． 库存物料之管控，作采购物料之基准。3． 对物料进度进行有效的监控并记录。4． 对生产异常物料进行控制及分析并加以处理。

助理

1． 配合经理开展日常工作。2． 协助经理对本部门工作之管制和监督。3． 异常工作信息之反馈。4． 本部文档收，发，存之管理。5． 负责本部电脑打印及资料管理。

采购

1． 配合主管开展日常工作。2． 合格供应商及供应商文件管理。3． 采购周期及相

关资料编写。4． 供应商信息之收集。5． 采购物料进度管控并进行记录。

仓管

1． 负责物料和产品的接收，保管和防护，并做好记录。2． 负责余料的回收，记录和处理。3． 负责入仓不合格物料，废料和废品的标识，隔离和处理。4． 负责本区域的“5S”执行。

搬运工

1． 服从仓管工作之调配。2． 负责仓库物料，成品出货搬运工作。

简述PMC 的工作流程及职能 有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助. PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生

产计划排程的安排应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、 生产上的来一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。 第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就

是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系

的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。 PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。 2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。 3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。 4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。 5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是

什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 PMC的主要流程包括： 1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。 2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

生产计划与物料控制规程 1． 目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本. 2． 职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。物控（物料）部根据BOM制定每个工单的《材料明细与签收记录》，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一

览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部（制造部）根据出货计划制定生产计划（年度、月、周、日生产计划）。 3． 规程 3.1 年度计划 3.1.1 营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90%以上。 3.1.2 生产管理及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。 3.1.3 年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。 3.2月计划 3.2.1 每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。 3.2.2 生管（制造）部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。 3.2.3 营业中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。 3.2.4 物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。 3.2.5 采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。 3.3 周计划 3.3.1 周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95%以上，不容随意变动。 3.3.2 营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。 3.3.3 在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。 3.3.4 周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。 3.4 日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。 3.5 物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》

表及协助采购做进料计划。 3.5.2 物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。 3.5.3 物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。 3.5.4 物料出入帐要有共赏的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。 3.5.4.1 制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。 3.5.4.2 物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。 3.5.4.3 不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。 3.5.5 物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。 3.5.6 物料部按《材料损耗及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。 3.6 本规程一旦经过讨论通过之后立即执行,在执行过程中如有更好的建议或是规程亦可修改。

PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

什么是PMC? PMC是英文“Portable Media Center

● 什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产

的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正

常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、 做何种机型以及此机型的制造流程。

2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、 材料的准备前置时间。

5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有

的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，

只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶

性循环。

什么是生产与物料控制（PMC）

我是在台资企业做MC的，以下是本人做MC的经验，请大家多多指教！

接单

接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项(包括样品单与量试单)，依订单注意事项追踪相关资料，确保订单建立与生产，计划时无异常情况。

物料请购

MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状况分析，计算出物料的用量〔标准用量=标准单位用量*计划生产量*(1+设定标准不良率)〕和材料的请购天数，并且根据库存良品及实物的确认确定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。

物料异常

供应商来料不良进料品管应发来料不合格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验结果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。

设计变更物料

接到变更通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。若为报废则立即通知仓管进行全部报废处理。有正式订单需求的要在第一时间下采购订单，注明为设计变更物料要求采购8H内确认供应商的交期。若为重工返修之物料，MC需立即通知生产

单位重工返修后入庫。若为限定使用，MC需根据限定要求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处理。若为继续使用，MC需掌握库存的使用状况，当余量不足一张订单则申请报废处理。

紧急物料

当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供应商交期困难，MC在下PR单时需注明原因，同时要求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相关部门。若为MC漏单，则需注明情况并且作紧急物料处理确保订单正常出货。MC每周需将紧急物料列出明细，在周例会说明并跟踪异常情况。

订单变更

接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对需要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。对订单取消的部分且供应商已生产的物料根据适当情况进行交期延后三个月。

生产进度

根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状况需及时知会主管同时与技术协调是否有替代品，与计划协商变更生产计划，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的结果。

交期无法完成

找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与

采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。

呆滞物料

MC在每月初根据仓库提出的呆滞物料清单作出处理意见，当库存周转率极低或根本闲置不用之物料(腐蚀或损坏等)且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退庫，调拨，交换，并修，拆零利用，售卖，赠送，销毁处理。有订单需求的且库存为合格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单(最高存量=一个生产周期时间*每日耗用量+安全库存)。

组织架构

PMC内部组织结构：

PMC管理职能：

在公司整体职能框架设计中，项目管理中心是组织的核心机构。设置公司级项目管理中心是易思博立足国际软件市场外包业务的具体目标并结合公司多年软件工程的具体实践而积累的软件过程组织管理的灵魂。项目管理中心的职能体现在以下几个方面：

· 公司外包项目全过程技术管理的核心行使部门；

· 具有软件过程项目管理（PMP）的全部职责；

· 公司内部产品研发的策源地和过程开发、管理的承担者；

· 公司研发产品的市场策划、推广职能；

· 公司开发资源与市场资源的管理、协调、服务者，是公司资源中心；

· 深圳公司项目管理中心（PMC）采用扁平机构组织，以有效、高效为组织设置原则，下设市场、项目管理（项目管理组、SEPG）、人力资源、行政和多个并行的项目组，同时

设有项目管理中心行政助理和财务助理的职能角色。

市场部

· 公司即定经营方向的市场拓展，在活跃的市场要素与公司发展的需求间建立联系，

· 实现项目输入；

· 公司策划、研发项目/产品的市场调研（需求性、可行性、发展性和经济性）；

· 主动的市场需求分析和产品策划、立项过程；

· 公司产品群的市场销售策划和产品市场推广；

· 公司外包业务模式的市场完善和客户维护；

人力资源部

· 公司人力资源全过程作业流：包括人力资源的需求管理过程、招聘过程、使用管理过程、人员流动管理过程等；

· 公司员工的考核过程：是项目管理中心考核作业的行使人；

· 公司内部沟通保障机制的建立和完善；

· 公司企业文化的建立和维护；

项目管理部（项目管理组、SEPG+SQM）

·项目管理部对项目管理委员会负责，归属项目管理中心经理直接领导，主要职责如下：

1）制定完善公司项目管理的各项制度；

2）组织项目阶段评审；

对项目可行性报告进行评审；

对市场计划和阶段报告进行评审；

对开发计划和阶段报告进行评审；

项目结束时，对项目总结报告进行评审。

3）保存项目过程中的相关文件和数据；

4）为优化项目管理提出建议；

项目组

· 完成公司项目管理中心相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求；

· 实现设计开发过程和项目管理过程，达到公司规定的经济指标；

· 在外包项目设计开发、运营维护过程中协同市场部维护客户关系；

· 检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进意见；

· 在工程实践中建立、维护企业知识库；

财务助理

· 协同各项目组项目经理完成项目开发成本计划分析，形成成本计划书；

· 对项目管理中心内所有项目做项目级费效分析，并提交分析报告和改进意见，提供公司项目管理中心经理辅助决策的客观依据；

· 对项目管理中心各个部门的每个体成员做周期费效分析，并提交分析报表，提供项目组项目经理管理改进和项目管理中心经理辅助决策的客观依据；

· 项目组日常财务申报、审批工作；

· 项目管理中心季度、年度财务分析报告；

· 基于成员及项目组费效分析而进行的的第三方风险管理；

行政助理

· 项目管理中心后勤管理；

· 项目组成员后勤保障与支持；

· 项目管理中心项目内与项目间行文、文件管理；

· 协助项目管理中心经理及项目经理完成相关日常事务工作；

· 公司机器设备管理

· 公司图书资料管理

各部门负责人树型图企业管理委员会职能总经理室（含董事长）职责董事长的主要职责总经理职责市场副总经理职责行政副总经理职责管理中心行政部职能行政部主要职责前台文员岗位职责总务岗位职责保安岗位职责行政办事员岗位职责司机岗位职责办公设备维修程序车辆使用程序车辆使用的有关表格文具申购程序宿舍管理条例来访登记管理规定办公室管理规定会议室管理规定 空调管理规定行政部奖罚管理条例人力资源部职能主要职能培训主管职责人事文员职责 新进人员报到程序 XXX科技招聘现场训导新员工大纲 招聘程序员工考核制度 员工工作效绩考核表文控岗位职责 IT系统部岗位职能职能 PMC主管职责 PC职责 MC职责 PMC部奖罚管理条例 PMC常用表单仓储部的职能仓储部主要职能仓储部主管职责仓储部仓管员职责仓储部配料员职责

目前国内正在进行的大型石化建设项目主要有南海石化项目、扬巴一体化项目和漕泾乙烯工程3个项目，他们根据自己的情况选择了相适应的项目管理模式，从现在的执行情况上看，各有优势。本文就三大项目的管理模式作简要对比和分析。

一、南海石化项目

1.合资企业情况

中外双方各出资50％，外方为SHELL（50％）、中方为CNOOC（45％）和广东投资开发银行（5％），成立中海壳牌石化有限 公司（China Shell Petrochemical Company以下简称CSPC），外方任合资公司项目主任。

2. PMC公司及分工情况

该项目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和 FW）组成，取3家公司缩写简称BSF，并根据业主要求分别在英国和成立两个BSF 的实体性公司。PMC由3家公司联合成立，集合3家各自的优势，有利于项目目标的实现。

美国 BECTHEL公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计，BECTHEL作为BSF的领导方并任BSF的项目主任。

英国FW公司在化工领域有丰富经验，负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。

中方SEI以对国内情况的熟悉和人工时成本优势在BSF中负责全厂初步设计文件的编制、地方管理的协调、国内标准规范、设备材料分交。现场准备以及大量公用工程／界外设施／HDPE／PP等装置的基础工程设计工作。

3.业主的前期准备工作

南海项目由于前期准备时间比较长，从1997年可研批复到2000年才发出招标书，

所以CSPC有足够的时间在前期准备中做了大量的工作，为项目的执行打下了一个良好的基础。其中，完成的主要工作有：

与专利商签订合同

设计基础文件包的编制

可行性研究报告的编制

设计标准规范（DEP）的编制

招标文件（ITB）编制

4.项目阶段的划分

项目分为两个阶段，称为定义阶段和实施阶段，共58个月，至2005年10月投产。

定义阶段：计划18个月完成，包括2个月的投资决策期。

实施阶段：计划40个月完成。

5.PMC合同方式

该项目业主决定采用国际目前通用的PMC（项目管理承包）管理模式，由PMC代表业主对项目工程建设全过程进行管理。

6.PMC商务报价构成

按照业主的要求，PMC商务报价主要由两个部分构成：

PMC所投入的人工时成本利润十奖励，包括：固定奖励金和节约工程建设投资奖励金。

7.PMC的职责

PMC将充当业主的延伸，并且与业主的项目管理队伍充分联盟以实现项目目标。

PMC将设法通过定义阶段和实施阶段实现项目的完成。PMC将负责的定义阶段的交付文件，包括：在中国境内和境外的运行中心工作，完成基础工程设计、投资估算、准备初步设计文件和获得中国对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包ITB的编制和承包商的选择、完成长周期设备和大宗材料的询价和预采购工作、制订项目执行计划和进度计划。

负责HSE、价值工程及项目总体优化、可施工性研究等工作。

PMC将按需要提供工作和服务以支持业主及其顾问获得项目融资，包括有出口信贷机构参与的总的采购策略的优化。

在实施阶段，PMC将管理详细设计（主要由中国设计院执行），通过EP合同及的施工C合同，和／或EPC合同来管理采购和施工（中国施工单位），同时直接管理试车工作直到RFSU（ready for start-up）生产准备完成。在RFSU之后，PMC将协助业主开车和项目性能检测。

PMC的分支机构可以依照与业主先前的协议列入投标商的名单中，执行公用工程、基础设施和工艺单元所定义的设计和／或采购和／或施工工作包。然而这部分的工作包将不会基于单一来源的基础而被授标，并且PMC的分支机构如投标此项工作包将不能被允许参加对此部分工作包的评标和授标工作。

8.南海石化工程管理特点

南海项目是一个相对而言比较典型和规范的PMC项目，业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。相应地，业主可以投入较少的技术和管理人员，风险也可以由PMC分担。虽然在项目建设期由于PMC的费用一次性投入可能比较大，但考虑到将来建设人员的转迁，这种模式可以从总体上减少业主人员费用、避免产生包袱，对于缺乏基建能力和经验的业主而言是一个比较好的选择。PMC采取中外联合，各取优势，互相弥补，从项目执行的总体效果上看是好的。

二、扬巴 IPS项目

1.合资情况

中外双方各出资50％，外方是德国BASF。中方有比较强的基建能力和经验。

2 PMC公司及分工情况

扬巴一体化石化基地项目（简称IPS项目）的工程建设组织结构是根据合资合同的有关原则制定的。即在合资公司总裁领导下，组建以PMC为主的一体化联合管理组（IMT）负责一体化项目的实施。联合管理组由项目主任组统一领导，主任组设主任一名，直接对

合资公司总裁负责；副主任一名和执行主任一名，协助主任工作；正、副主任可列席董事会。项目执行主任负责IMT的日常工作，并对两位主任负责。

3.IPS项目划分为3个建设阶段：

第一阶段从2000年11月至2001年1月，共3个月。主要任务是人员动员和制定规章制度。即项目定义阶段。

第二阶段从2001年2月至2002年6月，共17个月。主要任务是开展并完成主要工艺装置基础设计和EPC招投标。即基础设计阶段。

第三阶段从2002年7月至2004年12月，共28个月。主要任务是实施EPC并达到全面机械竣工。即实施阶段。

4. IPS项目管理综述

项目采取管理模式是业主和 PMC成立一体化管理团队，称 IMT。采用 PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和业主共同扮演的，没有南海项目PMC那样的的组织机构和管理层面。业主对 PMC公司的责任不免除，包括项目执行计划、程序文件、标准规范、质量保证等；但授权有限，关键控制点的制定、重大问题的决策、分承包队伍的选择、长周期设备材料和大宗材料的采购订货等都要由业主最终确定，对职责和风险规定得不是很清楚。

业主与PMC签订的也是人工时付费合同，有固定单价和总的人工时数，而且有最高费用。费用的构成和南海项目相似，包括固定成本和利润十奖励，而且IMT定期聘请

第三方对PMC的工作进行检查和审计，包括质量、费用、进度等方面；审计结果直接影响到PMC的利润和奖励。PMC公司的人工时消耗截止目前已经超出原先报价的预算工时，但是基于IMT的承包模式，业主只能给予PMC相当程度上的许可。

三、赛科项目（漕泾乙烯工程）

１.合资情况

中外双方各出资50％,外方是英国BP公司，BP公司在国际上几个大的业主中相对而言是一个比较灵活的公司。中方有较强的基建能力和经验，在项目执行中有相当的决策力度。

2.管理

赛科项目的管理是董事会领导下IPMT负责制。IPMT和合资公司事实上是同级并行的两个机构。IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和支持承包商AMEC的人员三方组成。IPMT的管理工作主要靠双方业主人员担任，AMEC派出部分专家承担技术顾问和技术协助的工作

3.阶段划分

分两阶段进行，第一阶段为FEED阶段，类似于定义阶段，以完成基础设计包为标志。第二阶段为实施阶段，工艺包设计没有作为一个明确的阶段划分，这主要是因为合资规定BP提供的专利技术文件达到基础设计的深度，此外也有为加快建设进度的要求。

4.IPMT的组织机构

IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设主任一名（由中方担任）、副主任一名（由BP担任）。下设6个职能部门：控制部、技术部、采购部、实施部、施工部和行政部，各部门设经理一名、副经理一名，分别由中外双方出任。同时另设5个项目组直接分管项目。项目经理由实施部派出，同时接受其他部门的业务管理。转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应调整。

5.合同方式

赛科项目共分为5个大包、9个小包。由于受技术来源的，基本采用定向议标的方式。由中外承包商组成联合体，承担EP＋C或EPC的合同。外方承包商为主的是EP＋C的合同，中方承包商承担或为主承担的是EPC合同。另外通过招标选择中方的监理公司承担建设监理。

6.IPMT的特点

赛科项目管理模式和 PMC模式从概念有所不同，比较类似于我们通行的业主管理（或基建指挥部管理）模式。项目管理工作全部由中外双方业主团队来负责，而且在各工作包上是由承包商来承担部分设备材料的采购和施工。赛科项目由于启动比较快，时间比较紧张，不可能按照一般的项目程序进行定义阶段的工作。比如在标准规范的准备上，一般应该由业主委托一个分承包商结合业主的要求和习惯在对工作包进行发包之前编制本项目的标准规范，这样也便于投标商进行投标报价和合同谈判。

赛科项目采用的是业主为主附加管理公司的管理，业主的管理和协调能力决定了项目的管理水平，因为管理公司不像PMC那样有明确的责任和利益。从目前的咨询费用上看是比较低的，但业主方面的投入比较大。而且如果中方业主的能力不是非常强，这种模式

下中方的控制能力将会受到很大制约。

对比上述3个项目的模式，南海CSPC项目是比较典型的PMC、扬巴IMT项目是半业主半PMC、漕泾项目应该是业主管理模式。由于项目本身的特点、合资公司的不同情况，3种模式的制定各有各的考虑，并有各自的优势。

项目管理中心

Project Management Center

新科益上海公司公司整体职能框架设计中，项目管理中心是组织的核心机构。

设置公司级项目管理中心，是新科益立足于制造业工程软件咨询服务业务的具体目标；并结合公司多年服务的具体实践而积累的咨询服务过程组织管理的灵魂。

项目管理中心的职能体现在以下几个方面：

• 公司CAD/CAE/PDM项目全过程咨询服务管理的核心行使部门；

• 具有IT软件实施服务过程项目管理（PMS）的全部职责；

• 公司内部产品研发的策源和过程开发以及管理的承担者；

PMC内部组织结构：

PMC管理职能：

新科益上海公司项目管理中心采用扁平机构组织，以有效、高效为组织设置原则。