浅析医院绩效管理的现状及问题 余果 摘要：当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程度上导致医院的低效率运行。本文全面系统论述了绩效 管理理论的内涵与方法，并从医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究 及实际操作有所裨益。 关键词：医院；绩效管理；现状；问题 一、绩效管理综述 绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过 计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。绩效是一个 他们对绩效管理不上心，敷衍了事，绩效管理和考核结果也没有得到很 好运用而随着绩效管理的完成，管理人员也不能对结果认真分析，草草 了事。 企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动 态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为 部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提 高，最大限度地调动员ｌＴ丁作热情，促进企业的发展。其具体方法主要 有以下两种： （一）平衡计分卡法。平衡计分卡法是源于战略指标的一个整合的 新框架，它不仅有以往财务指标的考核，同时引进能够驱动财务业绩的 因素，这些因素主要包括内部业务流程、客户满意度、学习与成长等层 面，通过明确严谨的特定目标和指标分解和解释组织战略目标。它是一 套更为全面的绩效考核体系，使管理者将组织战略和使命转化成具体的 全方位、立体测评指标。该方法使得绩效管理的理论与实践联系更加紧 密，它强调财务指标与非财务指标、经营管理与战略管理、外部人员和 内部人员、动因指标和结果指标的综合考虑，努力达到彼此之间的平 衡，从近年来国内外实践结果来看，取得了很大的成功。 （二）关键绩效指标法。关键绩效指标法是用于评估和管理被评估 者绩效的定量化或行为标准化体系，是企业宏观战略目标决策经过层层 分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针， 该方法将企业战略转化为内部过程和活动，用来反映策略执行的效果，因此 是战略实施的手段。该方法将个体绩效与组织目标有机地结合起来，通过员 工个人行为目标与组织战略相契合，ＫＰＩ能有效传播和诠释组织战略，清晰 地把组织战略目标通过科室操作的工作目标来实现。确立关键绩效指标常用 的方法有关键成功要素分析法、策略目标分解法、标杆基准法等，指标的产 生来自于专家、管理者和职工，其中专家是关键，关键成功要素是组织实现 战略目标的关键领域，它能通过明确的行动内容来实现组织的战略目标，通 过具体的行动目标来引导组织目标的实现。 二、医院绩效管理存在的问题 （一）宣传不到位 部分医院管理人员对绩效管理工作认识不足，也不够重视，认为绩 效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院科室部门绩效管 理的计划考评分析与改进，将绩效管理简单地认为是奖金的分配方案很 多医院绩效管理工作都流于形式，很难起到激励员工努力工作和提高医 院竞争力的目的。 （二）职责不清晰 医院在实施绩效管理时，各部门自己的目标都能很好地完成，但整 体目标却不能完成，根本原因是目标分解出现了偏差，各部门都是 从自己的工作内容出发，而非从医院总体的发展目标逐层分解，这就导 致了医院进行绩效管理的目标不明确，管理人员在进行绩效管理时元所 适从同时。医院管理部门和员工在绩效管理中的权责利不清晰，使得员 工在绩效管理中比较盲目。 （三）标准不客观 医院现行的绩效考核程序比较多，环节复杂，绩效考核指标中，可 供量化的指标较少绩效考核的可操作性不强，不具有针对性对不同层 级和类别的人员采取相同的考核指标，不能体现工作岗位对任职者的素 质和能力的要求设计考核指标时未全面考虑到各种影响因素，成为绩效 考核指标不合理的主要原因，由此可能影响绩效考核的效果。 （四）缺乏反馈机制 反馈与沟通是绩效管理的重要环节，它就像一面镜子，让员工知道 自己到底做得怎样，在同事领导心中是个什么样的形象以及领导对自己 期望是什么，从而根据要求不断提高但在实际的绩效管理中，有些医 院绩效管理和考核只是一种形式，与员工并没有切身的关系，这就使得 三、医院绩效管理的改进建议 （一）明确考核目标 由医院领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的。领导小 组，对医院进行深入细致地分析，制定总体考核目标，针对不同部门， 确定各部门的考核目标，尽可能将考核指标量化和质化，具可操作性。 考核目标的制定应从“为人事提供依据”和“促进员ｌＴ个人绩效发展” 两方面着手。 （二）调整人力资源部的工作 增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人 力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计 算等工作中解脱出来，把精力重点放在对医院各部门的调查、研究、分 析、制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对医院考评人员 进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使 广大员工理解、支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利 进行。往往一个好的计划出台，需要时间去推敲并告知员工其中的意 义，因为每一位员工是组织成员，具有知情权。 （三）确定考核人员 民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是 一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评，考评小组由医院领导 与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由医院领导选派 代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责 考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考人员的沟通等 方面的工作。主要考评人为医院领导代表与本部门负责人。 （四）制定考评内容 ａ．绩效考核，顾名恩义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是 工作业绩、工作能力、个人主观能动性，所设立的考评项目不得超过这 三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比 重应基本相等。 ｂ．根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识， 制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项 目时也要做一定的调整。人力资源部负责做细做好每一方面。 ｃ．每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部 分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人 员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是医院最需要 的。只有这样，才能实现考评目标。 （五）注重宣传与沟通 对于医院员工对绩效考核工作认识的不足，可以通过对医院员工宣 传绩效考核工作的意义和重要性进行由科室负责人对奖励办法实施并沟 通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对 合理部分给予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向另 外，沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程，这样绩效管理工作才能有效 进行 （六）建立有效反馈机制 考核人员与被考核人员要在整个考核流程中始终保持联系，将考核 的结果及时反馈，并灵活运用多种沟通方式，指出不足以及改进意见， 树立经常性反馈理念，不仅在每次考核后要进行反馈，还必须在必要时 予以反馈其原因在于错误必须在其发生后立即予以纠正鼓励员工积极 参与绩效反馈过程及把绩效反馈的重点放在解决问题上，这样做不仅有 助于提醒管理者进行绩效反馈，而且有利于员工抓住工作重点。（作者 单位：武汉大学中南医院经管办） Ｂｕｓ。ｎ ｓｌ
