会议发言稿

　　公司领导、各位来自一线的指挥官和奋斗在一线的同事：

　　大家新年好！

　　今天在座的，都是服装界的资深人士和终端管理的营销精英，借这次公司的年度营销会议，在这里和大家探讨一下关于公司终端管理的一些个人看法。

　　大家都知道，终端是品牌服装企业赖以生存和发展的根本。

　　公司所做的一切工作，从设计、采购、生产到企划、财务、人事管理等，这所有的一切，最终都是为了更好地在终端实现销售，实现利润的获取。

　　如果终端营运不够专业或不够规范，这一切的付出都将白费。

　　所以终端管理的优劣，将决定企业的生存和发展，决定企业能否获得稳定的经营基础和持续发展的动力。

　　但公司目前的终端状况却不容乐观：

　　一、终端状况简析

　　1、以下是对公司店铺营运管理现状的简单素描：（用幻灯片投放店铺不规范现象的照片）

　　1)服务：基本接待不规范，细节服务空白

　　2)陈列：卖场不够整齐、有序，陈列不生动

　　3)展示：橱窗/模特/正挂/流水台/pop/dm等应用较差）

　　4)推广：促销手段单一，打折严重，缺少品牌价值和文化的展现

　　5)形象：灯光、货架等店铺整体风格缺少系统规划

　　6)店员：工作积极性不高，销售欲望不强

　　7)技能：缺少专业知识和导购基本技能

　　8)管理：店长控店能力、流程执行、制度落实差

　　9)架构：没有专职的零售督导指导跟进店铺经营

　　10)培训：直接有效的店铺员工培训基本空白

　　还有很多其它方面，这里就不一一列举了……

　　这样的状况，等于只发挥了店铺的商品传递的功能，在很大程度上只能算是服装超市。

　　在日益讲究购物环境、服务品质和引导性消费的服装零售业、在大部份竞争对手都在进行精细化管理和优质服务的今天，这样的店铺管理状况，将很难在行业里继续立足下去。（用幻灯片投放规范的店铺照片作对比，显示差距，引发思考）

　　所以，09年将是一个严峻的终端营运管理年！

　　2、以下是店铺员工专业素质的情况：（幻灯片投放）

　　——绝大部分店员不懂商品的fab，对产品卖点不能顺畅解说；

　　——很多人缺少对顾客分析研判的概念；

　　——商品管理也几乎停留在卖什么补什么的层次；

　　——淡场时大都傻站着，最多理理货做做账，不懂销售演练或开展销售游戏；

　　——几乎所有的终端都没有建立店铺自用的详细的顾客管理档案；

　　——很少召开店铺例会，也不懂开展实效的店铺会议；

　　——大部分店铺缺少目标管理和正确的激励机制；

　　——没有店铺日志或正式交接本，更没有实现传达的书面化；

　　——没有实用的销售分析报表，商品管理跟着感觉走……

　　以这样的情况来看，大部分店铺相对于行业内的品牌终端来说，只能算是处在自然销售状态，缺少专业的管理，缺少经营的意识，缺少品牌应有的优质服务。

　　“导购不导”、”“管而不理”，使“品牌无品”！究其原因，主要还是因为终端人员的专业素质不够。

　　所以，09年也是一个紧迫的终端人才强化培训年！

　　3、以下是公司直营渠道08年截止到11月的业绩情况：（幻灯片投放）

　　核算到12月底，在天气帮忙的有利形势下，08年全年的平均单店月销售仅有5.6万，否则还不到4.5万。

　　而类似等级或价位的品牌，其直营店平均单店月销售一般要达到9—13万以上的水平。

　　可以不用讳言地讲，公司直营店整体上应该还有50%—100%的巨大提升空间，最低也应再提升30%以上。

　　所以，09年更是一个终端业绩提升年！

　　4、以下是公司的渠道结构和效益概况：（幻灯片投放）

　　从上表可以看出：

　　1、月销量10万以上的有63个店（绿色字体部分），仅占总店数的8.8%，但销量却占总业绩的29%。

　　2、月销量5万以下的有452个店（红色字体部分），占总店数的63.5%，但销量却也是总业绩的29%。

　　3、452个低端商铺的销售业绩，仅相当于63个10万等级的店铺销量。

　　也就是说7.2个差店才抵得上1个正常店的业绩，但它们却占用了公司大部份的铺店货品、装修费用和管理成本等资源。

　　4、这些占了大多数，而且大都在亏损的店铺，大幅降低了公司的经营效益和效率，造成库存积压和决策失误，拖累了企业的营利和发展。

　　5、那么多店一月一月地在那里亏着，让人何其痛心！那么巨大的资源一年一年的在浪费，又多么令人惋惜！

　　任何企业，其经营的最终目的必定是为了效益。

　　从市场经营的角度来讲，企业开展直营除了建立模式外，其目的还包括：

　　首先是为了树立品牌；

　　其次是为了获取较高利润；

　　其三是为了稳定销售渠道和市场。

　　类似于威鹏这样中等定位的品牌，最容易达到投入产出的效益最大化的渠道结构，应该是直营和加盟的比例在3：7左右。

　　而目前的状况是公司投入了巨大的资源做直营，而且比例高达70%，却根本无法得到应有的利润回报。

　　若要改变现状，必先改变思想：

　　无论是小店、大店、样板店，每一家店铺都必须以效益为核心、以实现营利为目标！

　　没有营利，何来样板？何来品牌？何来市场？

　　不营利的店要坚决地、分阶段分批次地尽快转、停、关。

　　所以，09年更应该是一个终端效益单店考评年！是渠道结构调整年！

　　5、其它方面的分析（幻灯片投放）

　　终端形象、终端文化、人才培养、市场分布、渠道结构、盈亏核算、服务体系、管理机制、培训机制、活动推广等。

　　因时间和篇幅关系在这里不多赘述。

　　二、经营环境概述

　　1、终端状况如此的不容乐观，但我们又要面对经济环境的压力：（幻灯片投放）

　　1、经济环境不好，就业率和收入水平下滑

　　2、很多消费者的消费信心普遍下降

　　3、很多服装品牌和厂商将加大打折促销的力度以提升业绩或回笼资金

　　4、各地商场的价格战也将更加残酷

　　整体经营形式将十分严峻。

　　这将逼迫我们需未雨绸缪，在商品、促销、渠道结构、品牌推广、终端营运、员工心态等各方面，提前做好充分的准备，以应对更加残酷的市场竞争。

　　2、除了经济环境，更大的压力则来自行业的竞争：（幻灯片投放）

　　威鹏的终端经营至少面临两类行业竞争。

　　一类是lee、lvise、apple等一线品牌。

　　虽然我们的品牌定位和消费群体同以上品牌有所区分。

　　但因为大部分时候大家都同时在同一个商场的`同一个楼层，形成了“不比而比、不争而争”的尴尬局面。

　　而以上品牌无论从品牌影响力、产品时尚度，还是终端管理规范性、专柜位置、形象等各个方面，几乎都对威鹏形成压倒性优势。

　　又因为我们产品组合的尴尬、风格老化的无奈、终端形象的滞后、业绩上不去的被动，加上小魔鱼、btboy、坚持我的等后起时尚品牌也对威鹏有一定冲击，我们在商场的生存空间越来越小。

　　另一类则是我们的直接竞争对手：旗牌王、增致、波顿等。

　　因为大家的品牌定位、专柜位置等各方面条件相对比较接近，也因为同属于将被商场清洗的对象，为了生存，这些直接竞争将更加激烈，甚至惨烈！

　　在行业竞争范畴内，大家比的是管理、是创新，拼的是提升的速度、是终端营运的硬功夫！

　　在这样的竞争中，要看谁先走出来、走上去！

　　因为保守的品牌和革新慢的公司，势必被淘汰，或被迫降格去和流通货去抢市场、拼价格、整天在生存线上挣扎……

　　所以，办事处的一线指挥官要快速强化终端营运管理、提升一线员工的专业素质和水平，使威鹏的终端尽快实现品牌化、规范化的管理，缩小与一线品牌的差距。

　　3、其它方面的分析（幻灯片投放）

　　社会消费理念、市场发展趋势、渠道变革、经济环境与消费力的变化、消费心理与需求发展等

　　同样因时间和篇幅关系在这里暂且略过。

　　三、内部管理概述

　　要做好终端，公司的配套服务体系的完善和内部管理的提升是必不可少的，对于公司存在的问题，公司领导也已经非常清楚，比如：（幻灯片投放）

　　1、品牌定位不够清晰，缺少战略规划和延续性的核心思想

　　2、终端始终缺少一套有效且规范的营运模式，以及建立模式的方法

　　3、在企业经营思想、整体营销战略规划和发展策略等方面缺少系统的宣导

　　4、整盘货品缺少整体感，品类结构上存在硬伤

　　5、产品缺少文化内涵和思想，为卖服装而设计服装

　　6、产品缺少创新，总是多年的老面孔，款量难以满足专卖需求

　　7、新品上市缺少主题、系列性和详细的销售搭配、陈列排面指引

　　8、商品上货不能按专卖规律，缺少对商品生命周期的控制

　　9、终端形象更换频繁，浪费资源又没效果，难以有效吸引目标群体

　　10、缺少系统的终端销售推广和品牌宣传推广

　　11、销售跟进和调配检控缺少专业的指引和在终端的跟进

　　12、缺少对产品品类、折扣、产销比、畅滞销产品共性的研究和综合分析

　　13、缺少vip服务系统，以及对vip的消费特征、消费趋势的研究、建档

　　14、服务体系不健全

　　15、销售系统开发缺少行业调研和专业规划

　　16、产品质量在细节上一直得不到完善

　　17、组织架构扭曲

　　18、团队执行力差

　　19、直营和加盟、商场专柜和专卖店的渠道冲突始终没有解决

　　20、加盟过于苛刻，很难招到行业内的优质客户

　　21、价格体系应适当调整和规范

　　22、考核机制不成熟，直营与加盟、拓展与维护的考核混在一起等等

　　所以，公司已经开始着手在内部管理、考核机制、营运模式、品牌规划、品牌推广、终端形象、商品企划、产品研发、新品推广、销售分析、系统完善和推广等宏观软、硬条件的各个方面进行论证、改进和提升；

　　四、终端发展策略

　　面对单店业绩差、经营效益低、营运管理落后、市场环境恶劣、内部管理不完善等诸多不利局面，我们该如何应对呢？

　　1、一方面我们要痛下苦功，练好终端营运的硬功夫，建立适合威鹏的营运模式，全面提升终端管理

　　店铺业绩差、效益低、管理不规范等一系列问题，归根结底还是因为我们缺少一套有效的店铺管理机制，也就是终端营运模式。

　　而威鹏作为连锁专卖品牌，除了要统一形象、统一商品、统一价格外，其核心恰恰是必须实现统一管理，必须要有一套成功的营运模式。

　　像肯德基，全国无论走到哪里，它不光产品、形象一样，更重要的是它的管理和操作模式都是一样的。

　　但是，终端营运模式不是制定一套店铺管理标准和一些考核表格，或者编制一本《专卖店营运手册》就能建立了的。

　　坦诚地说，在服装行业里，有几个公司没有自己的《专卖店营运手册》？又有几个公司没有终端管理制度？

　　其实很多公司不光有，而且很多还都很细致、很规范，厚厚的一大本、甚至几大本！（而且任何人任何时候到网上一下载一大摞，而且不乏精品！）

　　但这些真正应用了的有多少？实现规范管理的店铺又有多少？真正建立了适合自己终端营运模式的品牌能有多少？

　　我看到的大部分品牌的手册、标准、资料都成了摆设。

　　因为店铺情况千差万别，很多时候那些标准和规范，根本套不进去、执行不了。

　　而且任何结果都必须有一个形成的过程。

　　特别是店铺管理本来就属于销售类工作，其管理过程千变万化、纷繁复杂，更需要灵活掌握、及时应对。

　　所以，无论是最初建立终端营运模式，还是要贯彻推广成熟的营运模式，都需要按照店铺提升的过程和规律，建立一套灵活的、动态的过程管理方案：

　　整个终端提升过程共分为店铺诊断、业绩突破、团队激励、技能强化、经营提升、管理健全、营运规范、形成模式等八个阶段。

　　每一个阶段都需要一套灵活细致的具有实操性的方式、方法。

　　并且很多具体的执行项目不一定要按固定的顺序或流程，可以根据店铺管理的实际需要相互结合、交叉推进，以取得更好的效果。

　　（八个阶段的内容介绍用幻灯片投放——）

　　1、店铺诊断：

　　a内部诊断：

　　1)基本资料：对店铺等级和基础资料有个基本概念

　　2)销售状况：结合店铺基础资料，判断店铺经营和营利状态

　　3)商品情况：判断店铺商品状况和整体管理状态

　　4)经营者情况：判断经营者管理水平和对店铺业绩的影响程度

　　5)店员情况：判断店铺团队状态和管理水平

　　6)管理措施：判断店铺营运水平和管理者的管理思维

　　b现场诊断

　　市场状况、商圈环境、形象管理、店铺氛围

　　店长辨识、淡场安排、旺场延续、人员分工

　　知识技能、目标管理、vip管理、报表管理

　　商品分析、制度执行、薪酬体系、考核激励

　　活动执行、投诉处理

　　2、业绩突破：

　　1)形象整改：对店铺形象进行基本整改。

　　2)货品调配：细致分析店铺销售特点和商品需求，进行货品调配。

　　3)活动推广：策划一个推广或促销活动，在货品到店后开始执行。

　　4)战前动员：活动开展前解决员工关心的主要问题，同店员沟通终端整改计划和其个人发展规划，给予愿景和希望。

　　5)即时激励：宣布当日销售目标和奖励标准，给出眼前利益、振奋员工精神、鼓舞团队士气，激起店铺最大的销售热情。

　　6)销售pk：增加店铺销售的趣味性、促进店铺的销售积极性和良性竞争

　　业绩突破的六项措施在1月份曾在广州办的两个店铺——宏城广场店和广百专柜里小试牛刀。

　　尽管因为相关工作人员都是初次尝试，有很多地方执行有偏差，或落实不到位，但还是实现了3倍的业绩提升。

　　不过这只是业绩突围的第一步，而且只是阶段性的。

　　真正的、持续稳定的提升还要靠人才的培养、团队的打造和营运细节扎扎实实的落实和改进。

　　3、团队激励：

　　1)推行英才成长计划：员工职业发展规划

　　2)建立终端薪酬方案：同岗情况下按绩效定级别、按级别定薪酬、考核工资、业绩提成、激励奖金等

　　3)推行终端激励机制：

　　4)开展终端销售游戏

　　5)培养精英团队精神

　　6)终端人员组合配置：分析店员技能组合和性格组合，进行有效搭配

　　7)终端管理团队组建：指办事处层级

　　4、技能强化：

　　1)产品卖点考评；

　　2)顾客分析判断；

　　3) vip动态管理；

　　4)商品动态管理；

　　5)淡旺场现场控制；

　　6)店铺销售特点分析和措施制定；

　　7)业绩不好时如何找原因等；

　　5、经营提升：

　　1)商品店存量控制

　　2)产品销售走势与动销比管理

　　3)商品回转率考评

　　4)销售连带率管理

　　5)营运费用考评措施

　　6)终端盈亏平衡与效益考核

　　6、建立营运机制：

　　1)营业流程

　　2)服务礼仪

　　3)优质服务

　　4)报表设置和管理

　　5)例会规范实施

　　6)交制度执行

　　7)推广促销活动的执行与总结、备案；

　　8)店长月度述职会

　　7、健全管理制度：

　　1)人员配置与招聘制度；

　　2)行政考勤管理；

　　3)岗位职责与工作流程；

　　4)服务标准规范；

　　5)绩效管理考核；

　　6)培训制度；

　　7)店铺营业流程；

　　8)交制度；

　　9)例会管理规定；

　　10)商品管理制度等

　　8、模式固化与完善：

　　固化管理标准是建立营运模式和赢利模式的最后一个主要步骤，也是一个需要长期执行的步骤，因为任何模式都“只有更好、没有最好”。

　　1)协调相关人手组成终端协管小组，明确分工和职责。

　　2)每月召开一次终端管理体系的模式控制会议，增、调、改模式建立的相关管控办法。

　　3)每月对终端体系里新产生的有效的方法、稳定的流程、细化的标准等进行验证、整理、提炼，制定成系统规范的管理文件，最后形成一套规范的品牌特有的终端管理模式。

　　模式形成的过程，同时也是终端店铺营运管理实现全面提升和规范的过程。

　　一般情况下，一个服装品牌形成自己相对成熟的终端营运模式，一般都要2年以上的时间。

　　这套方法是我之前为犁人坊品牌建立《终端赢利模式》时应用的一部分。

　　实践证明，这些方法在试行时，就已可以将品牌建立成功营运模式的时间，从2-3年以上缩短到一年甚至半年。

　　为实现更好的应用效果，现单独提炼出来，正着手组编成《终端营运模式》的系列性方案。

　　这套方案将以提升店铺业绩和规范管理为目标，具有简单实效和可快速复制的特点，并可以在实际应用与管理中不断升级与完善其中的任何环节。

　　2、另一方面，在建立模式提升终端的同时，还要制定切实可行的一系列应对策略：

　　1)以效益为核心，规划渠道结构：

　　大量低效、亏损店铺是企业目前经营和发展的最大的负担，渠道结构不合理浪费了公司大量的资源、大幅拉低了企业的经营效益。

　　所以，调整渠道结构在09年势在必行，而且每个月都要对所有的直营店的盈亏逐个进行核算考评，每个店的盈亏都将和办事处的绩效收入挂钩。

　　不营利的店铺在整改无效后要坚决撤店，或转给经营经验丰富的加盟商。

　　计划用一年到一年半的时间，把直营和加盟的比例调整到4：6，乃至3：7的最佳效益结构。

　　通过对直营店的整改提升和清理净化，直营店必须达到利润和品牌形象的双丰收，实现95%以上的直营店营利状况良好。

　　根据树立品牌、稳定渠道和渠道效益最大化的需要，直营店数量在一年半到两年后，只需保持300家左右的百万级（包括二百万、三百万以上级）的店铺就足够了，其余市场全部用来大力发展加盟店。

　　通过调整加盟、拓展目标、完善服务机制、开展区域招商等措施，使加盟店数量达到500—600家，并不断发展壮大到700家、800家，使公司在不增加渠道的直接投入的情况下，不断提升经营利润，从而建立企业的营利模式。

　　2)以方向定发展，规范市场布局：

　　按照渠道结构规划和中心造势周边取量的战略思想：

　　直营渠道，将主要在省会城市和部分发达的二类城市进行市场布局和品牌造势；

　　加盟渠道，主攻二线地级市场，带动三线县级市场，辐射四线乡镇市场。

　　即：

　　通过打造并提升一线省会的形象店和发达二线地级市场的区域强势品牌效应，主攻和服务好二线地级市场的加盟店，从而带动三线县级市场、辐射四线乡镇市场的客户加盟。

　　a)一类市场树样板，打的是制高点的样板效应；

　　b)发达二类市场立品牌，打的是区域内的强势品牌效应；

　　c)普通二类市场占份额，加盟为主、直营带动，打的是市场的立体覆盖；

　　d)三类市场取利润，基本上不直接投资，全部发展加盟，以获取利润为主；

　　e)四类市场抢先机，鼓励加盟商小地方开大店，开展市场的纵深渗透。

　　3)以品牌为导向，规范终端类别：

　　品牌是市场发展的根本。

　　消费者对品牌的认知主要有三个途径：终端、市场口碑和宣传推广，其中终端是品牌最直接最主要的载体。

　　打造和维护品牌，终端必须规范，特别是产品组合和促销活动，更需要按类别区分管理。

　　通过对各类终端的整改提升，逐步实现：

　　a)一类城市的样板店、旗舰店，按不直接打折的原则来经营，而且折扣折算幅度不低于7.5折，特价品不超过25%的比例；

　　b)其它店铺正特价分区销售，特价区面积不高于店铺的30%，位置需避开最佳展面。

　　c)在价格体系维护和库存消化方面，通过加强系统的商品企划、研发改进、新品推广、提升搭配和连带率、动销比监控、活动促销、区域和时间差调配、净化无效终端等一系列销售手段，最大化地实现当季产品当季消化。

　　d)正常渠道消化不完的货品，另辟特价场处理，特价场应避开一类城市的标杆店影响范围。

　　最好单独开辟某个省作为品牌库存的下水道，专门用来清理库存和洗货。

　　e)作为一个连锁专卖品牌，不同区域出现不同价格，还是存在很大问题和风险的，光是投诉都够应付的了。价格还是要统一，但我们可以在产品开发上可以针对区域特征，增加一定比例的款量，并拉开产品线的价格段，然后根据区域特征有针对性的进行货品组合和上货安排。

　　4)集中优势资源，打造百万百店工程：

　　通过对终端的提升和渠道结构的调整，集中已撤关的低效亏损店铺资源，在现有百万店之外，09年将再打造100家以上的百万店铺。

　　平均每个办事处实现4—5家百万店的目标，从而实现提升品牌、拉动市场、提升效益的目的。

　　5)锁定优质客户，大力发展加盟店铺：

　　08年的二百多个加盟客户中，有88个无效客户将因经营不善而被迫关店，占总客户的百分之三十多。而销售前20名的有经验的加盟商占了总销量的约80%。

　　这充分说明了有丰富终端管理经验的加盟商的作用和重要性。

　　因加盟和产品组合的一些关系，我们一直很难招到行业内优秀的加盟商。

　　所以，公司将有步骤的加快调整产品的价格体系和加盟，加强对重要加盟客户产品和其它资源的支持，针对有丰富品牌专卖经营经验的客户开展招商加盟。

　　另外，考虑到渠道结构调整的战略，和提升整个市场的经营管理能力不是一朝一夕的困难，针对尚有一定潜力的亏损店铺，与其直接关掉，白白浪费店铺资源和拓展费、装修费等，不如以顶手转让租借、扣点、优惠扶持等方式交给具有较好经营管理经验的客户经营，加快做大做强加盟市场的步伐。

　　09年的经济环境虽然不太乐观，但公司已经准备了很多应对策略，也正在做很多内部管理的改进和提升。

　　只要我们一线的指挥官和同事，在集团公司的带领下，练好终端营运的硬功夫，大家上下一心、共同努力，我相信我们威鹏一定可以突出重围、飞得更高！

　　在这里，我祝大家在牛气冲天的09年，取得好成绩，百尺竿头更进一步！谢谢大家！

　　应很多外办经理的要求，现将在营销会议上的发言稿发给大家，并作一些补充说明：

　　我一直认为，店铺管理完全是由无数个细节组成的，任何一个细节做到位都能大幅提升店铺业绩或经营效益。

　　比如我在发言稿里提到的《终端营运模式建立方案》里第4阶段的第5小条：淡旺场现场控制的淡场的现场控制，就可以安排以下工作：

　　1、查找、分析顾客减少的原因：

　　观察所在商场、街道情况，天气状况、本店橱窗、竞争店客流等。

　　2、补充卖出货品的出样，同时整理卖场货品和陈列，检查出样货品，确保无瑕疵。

　　3、讨论、分析刚才销售过程中的问题，总结成功经验或失败教训；

　　4、建立顾客资料，对如何分析顾客、服务顾客进行经验总结（如某种类型的顾客该怎样服务等）；

　　5、订做、调货等未尽事宜安排，需要交接的，在交接本上作好交接记录；

　　6、销售演练：

　　（1）试衣找感觉

　　（2）扮演顾客，相互交流顾客的体验和感受，以帮助同事改善推荐技巧

　　（3）fab演练

　　（4）新品卖点和销售语言组织

　　（5）优质服务全过程的演练（从真诚招呼直到收银环节的附加推销、再次肯定、送客到门等）

　　7、开展卖场游戏（店员可相互约定，输的请喝饮料或请吃水果等）

　　（1）服装搭配比赛；

　　（2）服装新穿法创新比赛；

　　（3）快速找货品比赛（卖场、仓库、库存了解）；

　　（4）相互考察、提问款号价格面料卖点fab等产品知识（参考卖点提炼表里的主要项目）

　　（5）邀约vip比赛；

　　（6）下一个顾客销售比赛，同时开展顾客分析比赛；

　　（7）滞销款fab演练、提炼销售语言比赛；

　　（8）滞销款销售比赛；

　　（9）相互考察、提问培训资料知识、vip资料；

　　（10）挑战当天销售目标，并比赛谁贡献业绩高；

　　（11）比赛模特出样等；

　　8、按顾客的进店速度和视线，从店外进入店内，感受店铺感觉；

　　再从管理者的角度，从店外逐步走进店内，查找店铺问题和不足；

　　9、分析货品结构、畅销款、滞销款，安排进、补、退、调处理。

　　10、仓库整理

　　11、来货查收、检验

　　比如《终端营运模式建立方案》里第6阶段的第8小条：店长月度述职会的召开议程和店长述职内容：

　　店长月度销售会议议程

　　1、报到签字；

　　2、交月度报销单；

　　3、会前活动；

　　4、业绩通报；

　　5、颁发奖项；

　　6、政令宣导；

　　7、店长述职：每店8-10分钟以内。

　　8、经验分享：每店4分钟，讲成功的销售故事，并用一到两句话总结经验。

　　9、 pk挑战：兑现上月挑战奖金，周40元，月100元，请pk战败的店长带足现金。

　　10、问题反馈；

　　11、培训考核：对分项培训计划里该阶段的培训内容进行提问，每人5-10题。

　　12、技能竞赛：如何开例会或早会、fab、优质服务、营业流程、销售演练等

　　13、报销、拣货、培训。

　　店长述职项目

　　1、我是谁——

　　我叫什么，在什么店任什么岗位？

　　2、干得怎么样——

　　上月目标是多少？实际完成多少？完成率是多少？在公司排名第几？

　　（上月店铺考核共多少分？公司排名第几？——本月不执行本条）

　　上月获什么奖励各几次，获什么处罚、批评、警告几次？

　　3、怎样干的——

　　我们上个月针对店铺的什么问题，采取了什么措施，收到什么样的效果，得出什么样的经验？

　　4、存在的不足——

　　我们还存在哪些不足，打算怎样改进（要具体方法、时间、承诺）？

　　5、下一步的计划——

　　我们本月的销售指标是多少？

　　对店铺管理的各项目标各是什么？

　　本月打算从哪些方面、如何改进和提升店铺？

　　计划用什么方法来完成和实现销售目标和管理目标？

　　6、需要的支持——

　　我们需要什么样的支持和资源？

　　7、对公司的建议——

　　对公司、部门和上级有什么建议？

　　比如《终端营运模式建立方案》里第3阶段的第3小条：推行终端激励机制里可以设置以下奖励项目：

　　1、阶段类奖励：年达标奖、季达标奖、月达标奖、周达标奖、日超奖、时段奖；

　　2、促进类奖励：开单奖、开v奖、高单奖、记录刷新奖、店铺pk奖、挑战奖；

　　3、管理类奖励：个人业绩奖、连带率奖、商场排名奖、进步店铺奖、冠军店铺奖

　　4、评优类奖励：店铺标兵奖、威鹏之星奖、威鹏明星奖等。

　　比如店铺目标管理：

　　要按当月特点和周销售规律将月目标分解到周、天、时段、人头，甚至将金额目标转换成件数目标；

　　要要求店铺做店铺和个人的日销售走势表和各项指标的完成率和完成进度；

　　要学会追目标：要求店长每天13：00点、19：00点、营业结束发信息报业绩。

　　比如vip的管理……

　　其实，这套方案最核心的思想不是方法和技巧，而是激励和机制。

　　一是把终端管理的各个项目统统转变成激励游戏，让店铺员工和相关管理者人人参与进来、人人都变成游戏的主角；

　　二是充分尊重并关注员工的内心，用爱来温暖、激发、挖掘员工的热情和能量，并培养团队精神和荣誉感。

　　机制则是建立激励游戏和团队精神的基础和保障。

　　理解了这两点，即使没有严格的工作标准、没有巧妙的工作方法，店铺业绩也会逐步得到改善